科技猎产品经理如何理解和认知职级？
最近阿里隐藏职级成为了脉脉的热门话题，日常在各社群或朋友交流，都不免提到职级。甚至不少在大厂的朋友把达到某个职级，作为未来5年甚至更久的奋斗目标。也有朋友跳槽后，待遇涨了，职级不够而愤愤不平。某些近35岁的朋友甚至把职级作为不被淘汰的救命稻草。随着工作日久，只要不是很小的创业团队，都会多少遇到职级的话题。本篇探讨下产品经理如何理解和认知职级。
职级的必要性
对职级的认知，完全取决于职业生涯是在成熟公司还是初创公司。一般成熟公司都会有明确的职级体系，而创业公司早期多不具备职级体系，更多关注点是活下去。近几年也基本是经历创业公司逐步向大公司过渡的阶段，公司业务发展和人数到达一定程度后，往往绕不开职级的话题。
从企业视角来讲，职级本质是给人才衡量能力和贴标签，最终是为了达成更高投入产出比。企业做业务的过程中，势必需要不同水平的人才，来匹配不同专业度和复杂度的工作内容。
在初创企业生存第一，资源有限，每个人都是多面手，一般能力都很强。但随着业务发展和公司规模扩大，分工会逐步细化，产品也会做的越来越深入，这个阶段让有「造飞机」的员工「拧螺丝」，除了员工才能无法发挥外，企业资源合理配置视角也是巨大浪费。通过职级的方式实现给员工专业度和能力打标签，是一种简化管理和优化人力资源配置的解决方案，也会带动企业内部效率的提升。同时职级还能够促进员工在体系内将精力花在自我提升，而不会陷入没有提升目标或重要岗位空缺而导致人员流失。
在创业公司快速发展的过程中，会逐步发现资源错配的问题存在。高专业度的员工和低专业度的员工对接，视角和认知层次不同，出现鸡同鸭讲，整体推动效率很低的问题。而在有职级的体系内，对等职级对接，能够拍板和决策，事情推动效率更高，组织效率也会更高。
以上问题通过职级可以一定程度上解决，所以从结果上看，职级是解决组织内各种问题的工具，隐藏职级而非取消职级，只是避免攀比成风，而非否定职级作为工具提升组织效率的价值。
职级对个人价值
上面已经提到职级对于企业或组织价值，主要在于解决专业度和能力评定的问题，最终目标是提升企业效率和收益。而职级对于员工的价值是否能力，决定了职级体系是否能够维持。通常来讲，职级对员工个人的价值体现在组织内收益和组织外收益上。
组织内收益指的是，有了职级对员工个人带来的收益。
通常企业会将职级与薪资待遇挂钩，给到某个职级势必要锚定相应待遇，职级提升势必伴随着加薪。
另外职级还代表着专业度和话语权，职级高的员工话语权势必更大，也意味着通常享受更多的专业尊重。
职级在实际工作中，更是代表更高岗位和更好的发展机会，所谓能力越大，责任越大，在职级体系完善的环境中，高职级意味着要带头做更多事情，伴随的是更核心的岗位和发展机会。
组织外的收益指的是，拿着职级可以用作圈内发声或作为跳槽的依据。
如今产品圈内有不少出去讲课或出书的，都会将职级或title作为吸引受众的点，毕竟会显得更为权威，有兴趣可以关注下朋友圈那些卖课海报。
同时职级还可以作为跳槽的依据，《产品方法论》中俞军希望能够不依赖大厂经验、学历、带多少人等筛选优秀人才，但实操下来这种交易成本会更高，企业还是会有倾向选择将过往经验作为参考，如果有职级便是参考之一。
例如百度出来的工程师，可以根据T几确定能力水平，偏差通常不会太大。职级降低了交易成本，所以虽然不歧视的道理大家都懂，但在招人的压力下还是会有倾向性。
相应地，对于个人拿出职级作为流通语言，显然能够作为强力背书获得更多信任，从而降低了获取当前机会和更高待遇的难度。
职级的坑
事物的存在总会有两面性，职级既有对企业和个人有价值的一面，也存在实际落地过程中各种坑，如果处理不好，不仅正向作用起不到，还会造成负面后果。
首先是权威性的坑。市面上大小公司无数，职级普遍能够作为硬通货的也就有数的BAT、TMD等有数的几家。这背后既反映出企业招人都希望招头部公司的员工；也反映出大量企业的职级体系落地并不好，对其他企业选取人才参考度有限。
在企业内职级评定存在一定主观的因素。譬如之前在门户公司工作时，总经理直接给某同事连升两级，有些员工工作N年，也没动过职级，全在一念之间。在特定的环境内，任人唯亲的情况并不少见，最终反而会导致人才的逆向淘汰，企业内部效率不升反降。
不讲道理只讲职级。在特定环境中，有了职级后，员工都变成了势利眼，根据合作方职级排工作支持优先级，高职级事情着力推，低职级的事情缓推甚至不推。之前在门户工作，横向跨部门沟通时，甚至需要叫上一位高职级的同事，很多事情才能够推动，在这样环境下，企业效率自然是大大降低。
产品人的解法
早年刚入行时，某位同事即讲不要在意title，而要在意具体在做什么和负责什么，这种思路是「务实不务虚」的视角，也确实在后面的职业生涯中起到了非常大的帮助。
无论企业有没有职级体系，作为产品人始终都需要将客户/用户价值放在第一位，同时给公司创造收益，这样才是以终为始的本质逻辑。
有职级体系，但职级被低估，时间拉长看，总会能够通过创造价值，实现能力与职级的匹配，无论是企业内发展还是跳槽换机会。无职级体系，也可以参考有成熟职级体系的公司的要求，作为自身对标和提升的点，而非无职级就不需要个人成长了。
以上就是“产品经理如何理解和认知职级？”的内容了，如果你还想了解其他相关内容，可以来 产品壹佰 官方网站获取更多内容。
职级的必要性
对职级的认知，完全取决于职业生涯是在成熟公司还是初创公司。一般成熟公司都会有明确的职级体系，而创业公司早期多不具备职级体系，更多关注点是活下去。近几年也基本是经历创业公司逐步向大公司过渡的阶段，公司业务发展和人数到达一定程度后，往往绕不开职级的话题。
从企业视角来讲，职级本质是给人才衡量能力和贴标签，最终是为了达成更高投入产出比。企业做业务的过程中，势必需要不同水平的人才，来匹配不同专业度和复杂度的工作内容。
在初创企业生存第一，资源有限，每个人都是多面手，一般能力都很强。但随着业务发展和公司规模扩大，分工会逐步细化，产品也会做的越来越深入，这个阶段让有「造飞机」的员工「拧螺丝」，除了员工才能无法发挥外，企业资源合理配置视角也是巨大浪费。通过职级的方式实现给员工专业度和能力打标签，是一种简化管理和优化人力资源配置的解决方案，也会带动企业内部效率的提升。同时职级还能够促进员工在体系内将精力花在自我提升，而不会陷入没有提升目标或重要岗位空缺而导致人员流失。
在创业公司快速发展的过程中，会逐步发现资源错配的问题存在。高专业度的员工和低专业度的员工对接，视角和认知层次不同，出现鸡同鸭讲，整体推动效率很低的问题。而在有职级的体系内，对等职级对接，能够拍板和决策，事情推动效率更高，组织效率也会更高。
以上问题通过职级可以一定程度上解决，所以从结果上看，职级是解决组织内各种问题的工具，隐藏职级而非取消职级，只是避免攀比成风，而非否定职级作为工具提升组织效率的价值。
职级对个人价值
上面已经提到职级对于企业或组织价值，主要在于解决专业度和能力评定的问题，最终目标是提升企业效率和收益。而职级对于员工的价值是否能力，决定了职级体系是否能够维持。通常来讲，职级对员工个人的价值体现在组织内收益和组织外收益上。
组织内收益指的是，有了职级对员工个人带来的收益。
通常企业会将职级与薪资待遇挂钩，给到某个职级势必要锚定相应待遇，职级提升势必伴随着加薪。
另外职级还代表着专业度和话语权，职级高的员工话语权势必更大，也意味着通常享受更多的专业尊重。
职级在实际工作中，更是代表更高岗位和更好的发展机会，所谓能力越大，责任越大，在职级体系完善的环境中，高职级意味着要带头做更多事情，伴随的是更核心的岗位和发展机会。
组织外的收益指的是，拿着职级可以用作圈内发声或作为跳槽的依据。
如今产品圈内有不少出去讲课或出书的，都会将职级或title作为吸引受众的点，毕竟会显得更为权威，有兴趣可以关注下朋友圈那些卖课海报。
同时职级还可以作为跳槽的依据，《产品方法论》中俞军希望能够不依赖大厂经验、学历、带多少人等筛选优秀人才，但实操下来这种交易成本会更高，企业还是会有倾向选择将过往经验作为参考，如果有职级便是参考之一。
例如百度出来的工程师，可以根据T几确定能力水平，偏差通常不会太大。职级降低了交易成本，所以虽然不歧视的道理大家都懂，但在招人的压力下还是会有倾向性。
相应地，对于个人拿出职级作为流通语言，显然能够作为强力背书获得更多信任，从而降低了获取当前机会和更高待遇的难度。
职级的坑
事物的存在总会有两面性，职级既有对企业和个人有价值的一面，也存在实际落地过程中各种坑，如果处理不好，不仅正向作用起不到，还会造成负面后果。
首先是权威性的坑。市面上大小公司无数，职级普遍能够作为硬通货的也就有数的BAT、TMD等有数的几家。这背后既反映出企业招人都希望招头部公司的员工；也反映出大量企业的职级体系落地并不好，对其他企业选取人才参考度有限。
在企业内职级评定存在一定主观的因素。譬如之前在门户公司工作时，总经理直接给某同事连升两级，有些员工工作N年，也没动过职级，全在一念之间。在特定的环境内，任人唯亲的情况并不少见，最终反而会导致人才的逆向淘汰，企业内部效率不升反降。
不讲道理只讲职级。在特定环境中，有了职级后，员工都变成了势利眼，根据合作方职级排工作支持优先级，高职级事情着力推，低职级的事情缓推甚至不推。之前在门户工作，横向跨部门沟通时，甚至需要叫上一位高职级的同事，很多事情才能够推动，在这样环境下，企业效率自然是大大降低。
产品人的解法
早年刚入行时，某位同事即讲不要在意title，而要在意具体在做什么和负责什么，这种思路是「务实不务虚」的视角，也确实在后面的职业生涯中起到了非常大的帮助。
无论企业有没有职级体系，作为产品人始终都需要将客户/用户价值放在第一位，同时给公司创造收益，这样才是以终为始的本质逻辑。
有职级体系，但职级被低估，时间拉长看，总会能够通过创造价值，实现能力与职级的匹配，无论是企业内发展还是跳槽换机会。无职级体系，也可以参考有成熟职级体系的公司的要求，作为自身对标和提升的点，而非无职级就不需要个人成长了。
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