科技猎产品经理的关于管理的思考
端午期间，NBA总决赛进行到了第四场，猛龙队3:1领先勇士，猛龙队拿总冠军已经是大概率的事。总决赛前，即便杜兰特伤停，勇士基本面还是前几年那个73胜的阵容，至少看不出会比猛龙差，前四场打下来，16节比赛，猛龙领先13节，可谓实力上碾压勇士，用现实证明，明星抱团篮球并不一定通向成功。
在现实中，猎头会以大公司或明星创业者为噱头忽悠求职者，但实际进入公司后发现，即便公司或创业者各种光环，内部业务及团队配合一团糟，部门墙严重，显然一副《创新者的窘境》所描述的状态。这会又有小透明慕名而来，就会劝他们明白PR与现实或者转化为现实同样存在转化率的问题，自己也会犯嘀咕为什么会存在这样的问题。
管理的价值
很多创业公司早期阶段，创始人找合伙人与早期员工，自然都是找的精干且志同道合的，此时可为能力与价值观都有保证，同时人数较少且为高效做事，一般都不讲究太多层级，甚至鄙视大公司层级多，导致的低效。但随着业务不断推进，需要越来越多的人加入进来，可供挖掘信得过且能力过硬的人慢慢就见底了，不得不通过社招来解决人员短缺的问题。
招聘面试与实际上手工作实际不是一个维度的事情，因为面试是可以准备和包装的，而日常工作没有那么多时间准备，很多时候是突出其来的事情，根本来不及准备。此时自身真实实力和价值观就完全暴露出来了。进来的人多了，能力与价值观各异，以看早期员工的标准，要求每一个后进来的人，一个是能力可能达不到，一个是不一定有足够动力。此时操盘业务的人既要处理业务与市场的不确定性，又要处理不同人能力与价值观的不确定性，扁平化实际上是牺牲了操办业务的人的时间，可谓筋疲力尽。
为了消除内部不确定性，提升整体效率，公司的常用做法就是给每个人打分评级，助理、专员、经理、高级经理、专家、总监也就慢慢划分开了。不同能力的人，顶着不同的评级，评级再与职责薪资挂钩，如果不能满足自身职责，那就是这个人的问题。同样地，为了降低不同人员之间合作成本，也会将不同团队职责与流程，逐步规范起来。企业也有了越来越多的管理实践，当年看不起大公司效率低的少年，俨然变成了有很多层级和规章制度的恶龙。
但回过头来讲，随着组织复杂度和业务复杂度的提升，管理确实能够让组织和业务推进更加有序和高效，这也是管理的价值。
管理需共赢
任何企业管理规则的建立都不会希望大家成为输家。《科学管理原理》认为管理是为了共赢，使劳资收益最大化。通过管理，可以有效提升企业生产效率，生产率提升，促进额外收益产生，劳资收益分配额外收益，实现共赢。
理想虽好，实际为什么又会有效率低下，甚至越管越乱，越管越糟的情况呢？
一方面，《科学管理原理》管理能够实现共赢有个前提，那么就是管理者至少是合格的管理者，但如果管理者没有管理意识或者不懂实际业务，那么就会陷入干着急或者瞎指挥的窘境。譬如小乐帝初入行时在门户公司经历的产品总监，UI出身不懂产品，但为了保住自身位置，收到上级指示，马上召集下面人讨论，压榨下面人连夜出方案。虽然以高效执行力稳住自身位置，可苦了下面人，底下人一年换一批。自身能提出来的需求也多以UI或交互为主，眼睁睁看着头条崛起，产品日活数稳定下跌。管理成了为个人服务的，是失效的。很多意识到这个问题的企业在讲放权，就是要破除靠信息差或纯整理汇报的中层生存土壤，在这个层面，企业和员工追求双赢的利益和愿望是一致的。
另一方面，不同职能部门为了实现自身价值或利益，追求局部最优解，而非全局最优解。这两年To B的经历，起初认为只有之前工作经历销售与产品有矛盾，经过与一些朋友交流，逐步意识到这是一个普遍问题。就像做纯互联网产品，产品与运营天然站位不同，而有矛盾一样。关键是否能够求同存异，将共同目标落地实现，而非互相看不上互相拆台。譬如之前经历中，销售与产品因争权，进入对立状态，销售以影响成单为由断绝产品经理见客户机会，产品经理稳坐大后方对需求盲人摸象。产品经理起不到过滤和评估需求的作用，销售往后走直接监督研发工程师改代码，显然最后都是输家，也谈不上管理。
精益管理
科技行业变化迅速，素有“科技行业一年，传统行业七年”的说法。当年再显赫的创业者，脱离一线业务或者市场，都可能迅速落伍。
譬如在PC互联网叱咤风云的周鸿祎，迟迟没有意识到移动互联网转型的意义，导致360错失移动互联网最佳转型时间。其对消费互联网轻资产边际效应为零的推崇，导致齐向东创立奇安信估值200亿后，才如梦初醒开启企业安全的竞争。
管理者如何才能不成为企业或业务发展的瓶颈呢？除了要意识到自身的局限，不可能面面俱到外，应该有意识的放权，让听到炮火的人决定开炮的方向，而非拍脑门炮火来自金门，朝着鼓浪屿开炮（端午身在厦门）。另外也要下沉到业务中，实地调研，建立业务认知与洞察，与业务共同成长，而非隔靴搔痒式的管理与汇总工作。
反面案例比比皆是。譬如之前工作经历中，就存在某工作模块有三个测试，工作量大导致加班严重但产品质量仍然没有保证。于是管理层给出了解决办法，增加管理人员。管理人员就位后，依仗十几年的工作经验不想了解具体业务照搬经验，每天一线测试向其汇报，周会上将手下人工作一汇总，很体现工作量和管理成果。产品质量问题依然存在，测试人员依然是加班，工作还被别人拿去汇报了，不久测试都走光了。这位不能下沉的管理者，也最终被降职降薪重新开始了一线测试的工作。
只有不脱离业务的管理才称得上管理，才能在关键时候能够判断出是黎明将至，还是黑夜慢慢，从而决定人力与资金的投入，业务才能朝着正确的方向走，这也是精益管理的前提。
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在现实中，猎头会以大公司或明星创业者为噱头忽悠求职者，但实际进入公司后发现，即便公司或创业者各种光环，内部业务及团队配合一团糟，部门墙严重，显然一副《创新者的窘境》所描述的状态。这会又有小透明慕名而来，就会劝他们明白PR与现实或者转化为现实同样存在转化率的问题，自己也会犯嘀咕为什么会存在这样的问题。
管理的价值
很多创业公司早期阶段，创始人找合伙人与早期员工，自然都是找的精干且志同道合的，此时可为能力与价值观都有保证，同时人数较少且为高效做事，一般都不讲究太多层级，甚至鄙视大公司层级多，导致的低效。但随着业务不断推进，需要越来越多的人加入进来，可供挖掘信得过且能力过硬的人慢慢就见底了，不得不通过社招来解决人员短缺的问题。
招聘面试与实际上手工作实际不是一个维度的事情，因为面试是可以准备和包装的，而日常工作没有那么多时间准备，很多时候是突出其来的事情，根本来不及准备。此时自身真实实力和价值观就完全暴露出来了。进来的人多了，能力与价值观各异，以看早期员工的标准，要求每一个后进来的人，一个是能力可能达不到，一个是不一定有足够动力。此时操盘业务的人既要处理业务与市场的不确定性，又要处理不同人能力与价值观的不确定性，扁平化实际上是牺牲了操办业务的人的时间，可谓筋疲力尽。
为了消除内部不确定性，提升整体效率，公司的常用做法就是给每个人打分评级，助理、专员、经理、高级经理、专家、总监也就慢慢划分开了。不同能力的人，顶着不同的评级，评级再与职责薪资挂钩，如果不能满足自身职责，那就是这个人的问题。同样地，为了降低不同人员之间合作成本，也会将不同团队职责与流程，逐步规范起来。企业也有了越来越多的管理实践，当年看不起大公司效率低的少年，俨然变成了有很多层级和规章制度的恶龙。
但回过头来讲，随着组织复杂度和业务复杂度的提升，管理确实能够让组织和业务推进更加有序和高效，这也是管理的价值。
管理需共赢
任何企业管理规则的建立都不会希望大家成为输家。《科学管理原理》认为管理是为了共赢，使劳资收益最大化。通过管理，可以有效提升企业生产效率，生产率提升，促进额外收益产生，劳资收益分配额外收益，实现共赢。
理想虽好，实际为什么又会有效率低下，甚至越管越乱，越管越糟的情况呢？
一方面，《科学管理原理》管理能够实现共赢有个前提，那么就是管理者至少是合格的管理者，但如果管理者没有管理意识或者不懂实际业务，那么就会陷入干着急或者瞎指挥的窘境。譬如小乐帝初入行时在门户公司经历的产品总监，UI出身不懂产品，但为了保住自身位置，收到上级指示，马上召集下面人讨论，压榨下面人连夜出方案。虽然以高效执行力稳住自身位置，可苦了下面人，底下人一年换一批。自身能提出来的需求也多以UI或交互为主，眼睁睁看着头条崛起，产品日活数稳定下跌。管理成了为个人服务的，是失效的。很多意识到这个问题的企业在讲放权，就是要破除靠信息差或纯整理汇报的中层生存土壤，在这个层面，企业和员工追求双赢的利益和愿望是一致的。
另一方面，不同职能部门为了实现自身价值或利益，追求局部最优解，而非全局最优解。这两年To B的经历，起初认为只有之前工作经历销售与产品有矛盾，经过与一些朋友交流，逐步意识到这是一个普遍问题。就像做纯互联网产品，产品与运营天然站位不同，而有矛盾一样。关键是否能够求同存异，将共同目标落地实现，而非互相看不上互相拆台。譬如之前经历中，销售与产品因争权，进入对立状态，销售以影响成单为由断绝产品经理见客户机会，产品经理稳坐大后方对需求盲人摸象。产品经理起不到过滤和评估需求的作用，销售往后走直接监督研发工程师改代码，显然最后都是输家，也谈不上管理。
精益管理
科技行业变化迅速，素有“科技行业一年，传统行业七年”的说法。当年再显赫的创业者，脱离一线业务或者市场，都可能迅速落伍。
譬如在PC互联网叱咤风云的周鸿祎，迟迟没有意识到移动互联网转型的意义，导致360错失移动互联网最佳转型时间。其对消费互联网轻资产边际效应为零的推崇，导致齐向东创立奇安信估值200亿后，才如梦初醒开启企业安全的竞争。
管理者如何才能不成为企业或业务发展的瓶颈呢？除了要意识到自身的局限，不可能面面俱到外，应该有意识的放权，让听到炮火的人决定开炮的方向，而非拍脑门炮火来自金门，朝着鼓浪屿开炮（端午身在厦门）。另外也要下沉到业务中，实地调研，建立业务认知与洞察，与业务共同成长，而非隔靴搔痒式的管理与汇总工作。
反面案例比比皆是。譬如之前工作经历中，就存在某工作模块有三个测试，工作量大导致加班严重但产品质量仍然没有保证。于是管理层给出了解决办法，增加管理人员。管理人员就位后，依仗十几年的工作经验不想了解具体业务照搬经验，每天一线测试向其汇报，周会上将手下人工作一汇总，很体现工作量和管理成果。产品质量问题依然存在，测试人员依然是加班，工作还被别人拿去汇报了，不久测试都走光了。这位不能下沉的管理者，也最终被降职降薪重新开始了一线测试的工作。
只有不脱离业务的管理才称得上管理，才能在关键时候能够判断出是黎明将至，还是黑夜慢慢，从而决定人力与资金的投入，业务才能朝着正确的方向走，这也是精益管理的前提。
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