吴波的再创业逻辑:能给行业带春风的都是局外人

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吴波

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  辞去拉手网ceo近一年的吴波,以“美加乐”创始人身份重回公众视野,但与过去低调的一年一样,吴波并不愿谈及和拉手的恩怨,以及团购行业的是非,只是用一句“所有拉手的决定我都200%同意”来表达他和投资人关系的友好。

  吴波更愿意谈他最新一次的创业:在做过软件系统开发、视频芯片、垂直门户以及团购网站后,他将目光聚焦到传统行业身上:一个全是互联网从业者的创业团队,要做一个零售品牌“美加乐”,和zara、h&m等零售品牌“抢生意”。

  做了3年团购的吴波,把o2o这个概念加在这次创业之上,将美加乐定义为“o2o快时尚连锁品牌”。这是一个听上去有些晦涩的概念,如果还原到最简单的道理,就是像小米用互联网方法做手机一样,吴波希望用互联网的方式去做零售品牌。

  哈佛《商业评论》曾提出一个“全零售渠道(omni-channel retailing)”概念,指在互联网和电商发展的今天,零售商能够通过各种渠道与顾客互动、包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、社交媒体等等,传统厂商除非采用全新视角,把各种迥然不同的渠道整合成全渠道的一体化无缝式体验,否则很可能被时代淘汰。

  这也是吴波构想的理论基础:在美加乐用户可以通过网页、移动终端、店面随时购物,店面里同时设有网上购物渠道,能够展示更多的商品,用户可以选择在门店消费,也可以选择快递到家。

  这样一套逻辑背后最核心的是“系统”和“数据”,除了能够实现全零售这样的概念,更重要的是对商品销售情况有所掌控,能够随时进行商品周转调配,最终实现“零库存”而提高效率。

  海外品牌zara、优衣库等虽然没有做到全渠道,但已有先进的供应链管理体系,中国本土服装等零售品牌却在竞争中日渐吃力。吴波认为,这其中蕴藏着巨大的机会,他的信心来自于中国并不缺工厂和供应商。

  据吴波介绍,美佳乐现在的团队有几十人,有一半都在从事系统开发,而另外一半则是在接触供应商。“供应商都在主动找我们谈,这个行业缺的是模式和文化。”

  目前美加乐圈定的领域主要是服装和建材,将以“美加乐服装”、“美加乐建材”品牌做线下零售店,整个项目3个月前开始尝试,并以服装作为试点。吴波和他的团队已经成功游说3家原本代理别家品牌的店面,改为做美加乐品牌,供货商接入美加乐系统后进行供货。

  吴波对美加乐服装的定位是“优良品质、合理价位”,价格水平与优衣库、h&m看齐。“从第一天卖十几件衣服,到后来每天几百件,这个生意是能盈利的。”吴波说。

  不过他拒绝透露这3个小规模试点店面的具体位置。他希望通过品牌合作的方式在全国开店,店长具有很高的自主权,能够根据当地实际需求在系统里进行商品挑选,并实时追踪数据调货或者补货。

  这看起来就是一件解决it系统的事情,为什么对于本土传统零售品牌这么难?吴波认为系统是次要的,更重要的是一种“文化理念”:由于传统品牌过去十几年零售思路的固化,导致推翻原来的流程重新整合,是一件特别痛苦的事情。

  那么美加乐靠什么和zara、优衣库等竞争?吴波将答案归纳为“本土化的运营和营销体系”。“为什么在中国互联网行业都是本土的公司赢?原因就是都由本土团队来做。”

  在吴波的规划里,美佳乐不仅仅做自己的品牌,还将和已有的传统品牌,以互联网的模式和文化,合作新品牌在美佳乐销售。

  问题是,对于一个初创业进入零售行业的公司来说,这样一个摊子是不是铺的太大了?

  “我都创业做到这种程度了,做小的我就不感兴趣了。我的观点是,解决一个大问题才能成为大公司,解决小问题就是小公司,大的才有挑战性,我选择大的,我的梦想是成为中国的zara和h&m。”吴波说。

  目前美佳乐的团队里,并没有传统供应链渠道的人。吴波认为能够真正给行业带来的春风还是局外人,只有“新互联网人才才会做改变”,比如手机做成功的是苹果而不是诺基亚

  虽然吴波是信心满满,但还有许多悬而未解的问题未向媒体披露,而未来也未必是一条一帆风顺的路。比如是否能够做出来解决所有问题的数据分析系统?比如如何管理合作的门店?比如没有特别懂渠道的人会不会在采销上犯错误?比如如何调整和整合供应链?

  吴波描述了美加乐种种美好的未来,但这样一个创业才3个月的项目,实在还太早期。“有点儿虚是吗?”吴波问现场媒体,“我也能够理解你们的迷茫,等到年底美加乐能够开到百家店以上的时候,你们就能够明白了。”

  不过即使有互联网方法论,零售行业也不是一个简单的生意,用“模式”和“文化”真的能改变这个行业吗?

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