创业公司的两个难点和两大抉择

8月14日，戈壁创投与其被投公司进行了一次“围炉谈话”——戈壁创投科技开放日。

企服论坛是这次活动的最后一个环节。为什么是最后一个环节？因为企服行业比AI产业、工业4.0更成熟。该理由来自壁创投管理合伙人朱璘，他也是本次论坛的主持人。云智慧CEO殷晋、Teambition CEO齐俊元、创客贴CEO王宝臣等参与了讨论。

本次论坛的金句颇多，这有赖于朱璘抛出问题的“尖锐”。这些问题都是创业公司特别是企服创业公司在发展过程中不可避免的问题。比如，如何思考通用性SaaS和行业性SaaS？创业公司如何分配有限的资源，用到研发上还是销售上？ 

以下是论坛的主要内容，经i黑马&黑智编辑：

通用性SaaS和行业性SaaS

朱璘：我跟齐俊元和殷晋认识有十几年了。今天，我们谈一些深度问题。你们在创业的时候，在SaaS领域都会遇到一些很根本的问题。从SaaS角度来说，效率工具相比业务工具，通用SaaS相比行业SaaS，在这些方面，怎么样思考的？你们有什么想法可以分享给准备进入这个行业的新创业者？

齐俊元：这个问题非常牛。我说一下我的想法。本质上，一直以来，我们做的事情都是非常一致的，就是在做数字化转型。最早，把我们的业务能够跑到信息系统里去，这个过程中，我们了累计很多数据，并开始使用数据，发挥一些数据价值。我们非常期待未来智能化的技术可以提升企业的经营效率。这是一个非常立体的结构，每一层都有它的作用。最近，一个报告显示全球80%的企业都认为自己在做数字化转型，认为数字化转型成功的企业只有10%左右。这说明什么？这说明数字化转型没有帮助到它的业务。把成功和没有成功做一个对照，你能够提炼出来三个影响因子：

第一，数字化转型的第一步是信息透明化，信息透明化是数字化转型最容易、最重要的一块，让业务增长。

第二，在数字化转型过程中，选择员工自主使用的工具，能够帮助转型成功。把新型数字化的工具融合到业务流程中。这两点指是说它和业务深度或者是否通用相关度不高。本质在于你的切入路径。Teambition作为一个协同工具，早期成长比较快，是占了前两个点的光。

第三，离业务近。我自己有一个比较清晰的感受，如果我们所在的领域，离业务近一点，比较容易让企业感受到好处。如果早期我们希望提供市场份额和渗透率，我们要在通用性上下功夫。这个立体模型几乎在每个领域都是可以成立的。我看了几个SaaS公司，它们各自涵盖不同的企业数字化场景，Teambition面向开发者，但在解决用户的核心业务问题的同时，希望保持对终端开发者的友好。这在领域上是不对立的，可以用同样的方法论往前演进。 

殷晋：能够提出这个问题，确实是对SaaS有深度思考。云智慧在国内是第一个提出业务运维的公司。2016年，我们提“运维”这个词的时候，美国也没有人提。美国将它称作数字化运维。为什么这么提？当时，我们的痛苦是我们做了很好的SaaS工具，但客户对这个工具的认可度或者价值认知不足。怎么办？我们把IT跟公司价值增长、客户满意度的提升关联起来。为了实现它，我们做了大量的努力，也建立了很多的算法和模型帮助企业把这些东西关联起来，这大幅提升我们整个平台的价值。在做这件事之前，我们的客单价最高是20-30万元，之后，客户愿意花上百万甚至千万买我们的SaaS产品。

这说明我们真正能够把技术工具和业务价值连接起来。如此，大企业才会花很多的钱，来买你的东西。我们公司的内部墙上贴了一句话，让用户爽，让客户嗨。什么意思？从用户角度来看，用户要用好用的工具，它的通用性比较强，用起来比较强。但客户思考的点不一样，客户要秀它的部门在公司内部的价值，怎么体现IT人的价值，怎么样体现我对公司业务帮助很大。公司产品的打造，经营模式的打造都是围绕这个方式来做的，既要兼顾用户的需求，还要同时满足客户的需求，你才能做得很大。

 我们也花了很长时间转变我们自己的想法。最早，戈壁创投2013年底投了我们第一轮，一直是陪伴我们长跑。最初，我们只有几个人的小团队，做了监控宝。截至目前，在IT监控领域，它是国内用户最多的SaaS产品，是纯粹的通用型SaaS，但是没有用。为什么没用？因为它没有什么商业价值。我们有3000个付费客户，客单价只有一千块钱，三百万的收入，还顶不上一个大客户一年的钱。我们花了五六年的时间，不断地迭代，往这个方向走。让平台和产品更有价值，这可能是一条必由之路。 

另外，通用型SaaS和行业SaaS，对云智慧来讲，我们做的是垂直行业的SaaS，运维这个领域离大家比较远，比较偏技术，但是一个很重要的领域。未来，可能会出现很多通用型平台级的SaaS，但这是BAT做的事情。运维或者其他领域，会有很多的机会。因为行业技术需要花很多年才能迭代出来，它有很深的壁垒。如果在垂直行业做得很大，公司也能做得很大。在美国，做运维的公司，有很多已经是百亿美金市值的公司。

王宝臣：其实，我们觉得国内的SaaS和国外的，不一样。我们所从事的设计领域里，之前的巨头，原来是做软件的，慢慢地过渡到SaaS。国外，它的路径是一点一点过渡，过渡到我这个公司是不是能够广泛、快速地往SaaS上转移。国内的公司，没有经历这个过程，包括大公司腾讯视频，把C端培养成类似于会员，通过订阅获取更加低廉和广泛的服务，慢慢形成了今天SaaS产品的中国模型。我们也看到他们有一种SaaS产品，因为基础设施不是一点一点过渡过来的，导致SaaS追求轻量级和极简。这一块，有点像用to C的方式做to B。而这个逻辑在国内广泛应用起来，是因为国内用户基数的优势。我们也在朝着这样一个方向往前演进。

另外，创业贴做这个事，是垂直类型的。最初，我们找到一个点是帮助用户搞定设计，不管是企业营销，还是个人营销都需要搞定创意生产。40个公司曾抢一个设计师完成这件事情。随着人力成本的增长，企业营销大幅增长，单纯靠人服务的效率太低了，我们通过智能化的方式，通过工具的方式做普及。一开始，我们的产品在垂直领域有点偏通用，往深了去做，我们从两个维度来考虑，第一如何把价值做厚，你只解决企业创意生产的环节是不够的，我们要考虑企业的协同协作，考虑内部工作流的连接、设计师和非设计师的连接、版权和后端应用等，把创意营销环节打通，这是我们往前演进的方向。 

另一方面，做到一定程度，我们发现用户有各种各样的行业属性，我们考虑怎样能把这个人群的价值发挥到最大。第一，我们在产品内容上区分属性；第二，我们也探索了一条路——和其他平台合作。举一些例子，很多职场人士会用到我们的产品做PPT，我们和金山战略合作，我们通过SDK的方式，为所有职场用户画像。同理，像电商、教育培训不同行业，我们会有不同的工具、功能、内容来做支持，来弥补我们一开始的通用化在各个行业上不精准的情况。这也提升了用户的付费转化和获取用户的效率。效率工具一点点过渡，会变得更加细分，更加垂直化。

创业公司如何分配资源？

朱璘：谈完通用SaaS和行业SaaS之后，对于创业者来说，第二个需要思考的问题是内部资源分配的问题。资源分配牵扯到几个问题，销售和研发怎么分配？KA定制能不能做？怎么做？你们每天都在面临这些问题。中国的SaaS还有没有投放广告ROI增长的可能性？

王宝臣：这个问题挺尖锐的。确实，我们也会遇到一些包括定制化在内的选择。这和行业、切入的场景服务有极大的关系。我们没有销售人员，只有运营人员。 

朱璘：打广告吗？

王宝臣：打广告，有在线的，但是没有线下销售人员。更多是以漏斗的方式转化。如果只是我自己做这一块业务的话，我可能把整个融资投入在技术上。我认为通过体验上的投入做整个转化效率，会比销售上的投入更多一些。这个观点有一些片面。当然，销售也是很好的辅助，能够做高客户的价值。在具体的服务上，用户完成设计之后，后续有一些设计的应用、印刷、版权，我们会通过销售、BD来促进客户价值。

另外，是否做定制化？我们做的是行业解决方案，各行各业都有，但都是有一些差异化的。我觉得，这和企业追求的发展的路径有直接关系。其实，做定制化的客单价很高，但你追求是广泛的用户规模还是单个客户的价值，我觉得这在不同周期的战略可能是不一样的。

朱璘：现在，定制率有多高？

王宝臣：目前，我们做的都是通用化，一千多万用户基本上使用的都是通用化的产品。我们和大平台，也有一些合作。其中，会有少量的定制化。这些少量的定制化背后还是通用的。我一揽子完成这个行业和用户人群的服务，我认为这是可以做的。但如果只单纯针对某个个体做定制，现阶段投资收益比可能会更低一点。 

殷晋：我先回答第一个问题，融到钱干什么？融到钱第一件事不是应该开发布会吗？开玩笑，我干过这种事情。我们没开过融资发布会，但开过产品发布会。这是我们干的最傻的一个事。2014年，我们拿了红杉的钱，包了一个大厅，开了一个产品发布会，花了很多钱，来了很多人，包食宿机票谁不来？但什么用都没有。

我们融资轮次也比较多，五月份刚刚关闭了D轮。大部分的钱都投入在产品研发上。今天，我们的团队有350人左右，销售差不多有50人，200多人从事产品研发。创业公司的核心是产品，我们要往这方面去投。最早，戈壁投我们的时候，我们跟王宝臣是一样的，走中小客户。我们的用户多，20万，其中有3000多个付费客户。3000付费客户，转化率才1.5%。如果我们能够做到5%，收入要翻好几倍，再提提价，这个生活就很美妙了。

后来，我一提价，客户就跑了，客户还写信骂我。后来，我们觉得这个事不行，中小客户搞不定。戈壁投我们的时候，我们的客户数达到了顶峰，后来也没有那么多。后来，我们坚决地从SMB专为KA。SMB要的是简单的、极致的工具，他们会花钱来买，但花的钱很少。KA销售周期很长，产品极度复杂，面临的问题是定制化。不做定制化，想拿下KA，几乎是不可能的。这就是中国的现状。纯粹靠卖软件赚两千万，中间一点定制化没有，除了甲骨文和IBM之外，中国的企业想都不要想。 

我们如何平衡产品和定制化之间的关系？我们肯定还是要做一个产品公司，云智慧的愿景是希望十年以后，我们能够成为一个全球通用的软件公司。所以，我们还是要靠产品吃饭的，但定制化有避免不了，怎么办？ 

我们在内部做了隔离。我们有独立的产品团队和产品研发体系。基于产品做二次开发的团队，不放在研发中心。我们的产品研发在北京，项目开发放在其他地方。好处有很多，第一个是降低成本，降低成本不是最核心的，核心是把这它们隔离开，让它们没有办法交流。遇到项目困难，就在郑州想办法，你不要动北京的人。物理隔离能够部分解决这种问题。一起办公很难解决这种问题。项目跟客户签了以后，保证客户满意度是公司最核心的问题，肯定会从产品研发里抽人。但现在，我规定死了，如果人手不够，就从郑州找人，不许动北京的人。这么干，是我在外企受到的启发。我们在外企，在中国主要是项目开发，但产品研发是在美国。这没有太好的办法，只能采用比较土的办法，其他的办法都是理论上可行的，但实质上都不太可行。定制化要做，但是相对要比较克制。 

此外，我们一早便建立了一个认知，任何一个公司，如果你做软件，你的产品一定不是从项目中孵化出来的。如果谁告诉你产品可以从项目中孵化出来，肯定是在吹牛。中国那么多软件公司没有干成过。这是一个逻辑问题。这个逻辑是反的。一定靠产品支持项目。我们是一个产品公司，但我们能够支持定制化，提升客单价，比较现实地解决问题。

现在，云智慧基本上变成了一个以KA为主的公司。过去，我们经历了两个阶段，2013年到2015年，第一阶段做SMB，也赶上资本市场的好时候，公司什么也没有，还融了很多钱。2016年到2018年，开始往KA转型，这三年非常痛苦，你要搞产品，要搞客户，要重建团队。整个面向KA销售的办法，跟做SMB是不一样的。2019年，我们渐入佳境，大客户的客单价都提升到百万，客户经营越来越好了。在中国做SaaS，做 企业服务 ，不做大客户是不行的。我们这行只能做中国企业TOP5000的客户，其他人给你的贡献是很低的。这是我的一些看法。 

齐俊元：我把我记得的都回答一下。首先是销售驱动还是产品驱动？在我看来，两条路都是work的。两种情况下，销售驱动要非常关心公司的交付能力。很多销售驱动的公司，它的交付能力很容易出现短板。产品驱动核心要关注跨越鸿沟的问题，也即产品驱动很快，但很容易沉浸其中，很难走到广泛群体中去，这需要公司做好转型。两个都可以，但两个都有要关注的事情。

选SMB和KA，如果产品形态解决的是企业某一个通行问题，是可以同时做的。这是一件不容易的事情。SMB做起来比较舒服，不管是什么商业模式，你会做得比较舒服。这个时候，如果你想建大客户团队，你会非常容易受中小客户工作流的影响，遇到这样的情况，你应该更坚决地建KA体系。

整个公司能力的演进，到底是通过项目来走还是通过产品来走？对于这个问题，我最近的观点有一点变化。过去，我坚持产品优先。最近，我开始看项目，优先项目会有好处，但通常项目优先，有的时候，我们在做法上有误区。通常，我们拿了一个定制化项目回来之后，你会觉得这个项目不是什么好项目，因为它都是定制化的项目，利润又低，甚至担心赚不回来钱。你的第一反应是我要控制投入，要隔离，我就给你做到这儿，不能再多了。如果标杆类的项目，反而，我要砸更好的资源进去，因为我们在进入服务深水区之后，这个洞察非常关键。通常，头部客户的洞察比我们自己都要好。做项目的过程中，你能拿回来一些东西，内化掉，对你会有很大的好处。

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