汽车后市场的本质与未来

碎片化的 汽修行业

创办一家中小型综合修理厂的投入大概在100万-500万人民币，不便宜，也不算贵。固定成本主要投入在牌照申办、设备购买、装修以及一开始的运营现金流。如果是技术出身的老板，店面人员可以减配到几个中工和学徒，一个采购，库管。

餐饮行业的消费者，还有可能去不同地点的门店。但是对于车主来说，熟悉一家门店以后，更换其他门店的可能性非常小。

帮用户修车涉及到零配件采购、技术。这些店面都能自己搞定，很少需要和别的店面协调资源。换句话说，门店与门店之间没有什么可以分享的固定成本，做成连锁的意义不大，这个行业自然会呈现比较碎片的状态。

在一个琐碎的行业里创业是容易的，比如开一家汽修厂。但是坏处是这是大家都能做的事情，因此很难做出一家大规模的企业来。这种创业不叫创业，只是一个简单的生意。支个煎饼果子摊，当天就有用户来。

一个创业者想要改变一个行业，或者更简单地说想要把企业做大，需要注意去积累企业的核心固定资产。这些核心固定资产可能来自技术，可能来自品牌，也可能来自让人感动的服务（比如海底捞）。

我们来看看美国的数据。市场份额接近50%以上被PEPBOYS、AUTOZONE、NAPA和O`Reilly四家连锁垄断。美国市场的大型连锁的增长速度远远超过市场的平均增长：不仅大型连锁机构的数量增加了，而且每家机构拥有的门店数量也更多了。

这四家都是以配件为主体的连锁，因此大家理所应当的认为应该从配件行业去整合连锁。事实真的这样吗？

大家都在呼唤连锁，那么连锁的关键是什么？

连锁意味着集中。那么“后市场为什么连锁难？”这个问题我们可以等价于“后市场为什么集中难？”

我们先看一下是什么因素决定了一个行业是离散的（整个行业由多个小的参与者组成），还是集中的（整个行业由几个大的参与者垄断）呢？

汽车 制造业是高度集中的，知名的也就几十家汽车品牌及其连锁体系（4S店），然而汽车修理厂却是相对离散的，全国有接近50万家修理厂。

全球能够制造手机液晶屏幕的公司也就那么几家，但是能够生产手机的厂家却有许多。淘宝只有一家，但是淘宝上卖手机壳的商家却多如牛毛了。

有很多因素影响一个行业的格局，其中一个最重要的因素是参与者所需要的固定成本。规模化制造一台汽车需要的固定成本如此之高（千亿级别），使得没有足够实力的玩家根本不敢进入这个行业。

然鹅，成立一家汽车维修厂的固定成本要小很多，所以我们看到汽车生产厂家很少变化，而修理厂却经常易主。

如果一个行业固定成本低，那么任何竞争者可以在任何时间进入这个行业；反之，如果一个行业固定成本高，很多潜在的竞争者就会被挡在门外——因为他们在赚到第一分钱利润之前，先需要把巨大的固定成本赚回来。

汽车后市场 行业像健身行业一样，一个一个独立的修理厂或者小型区域连锁是最经济的状态。因为修车也像健身一样，最大的固定成本都在店里面，大型的连锁并不具备规模优势。

OK，有了以上内容作基础，那么我们再仔细回顾下美国汽修连锁为主导的市场格局真正构建的固定成本优势是什么？

美国大型连锁掩盖在零配件后面真正的固定成本优势

一个独立修理厂的老板需要自己采购零配件，自己雇佣会计师处理财务问题，需要雇佣广告公司进行市场推广，但是在大型连锁体系里，集团都有专人帮他处理好了，他不需要操心。

大型连锁的定位是和一个修理厂不同的机构，把店长面对的日常运营管理和繁文缛节拿走，使得店长更加可以专注于他们应该服务好用户的事情。

根据调查，一个独立修理厂老板40%的时间花在了非汽车修理服务的事务上，这些大型机构正是把这些非修车类事务接了过来，让店长的时间能够100%花在为车主修车上——也是店面最创造价值的地方。

然而，值得注意的一点是，这些连锁不是单纯地派人去门店承担这些工作，而是把原本分布在门店的非修车类工作集中起来，从而产生更高的效率。

比如前面说的，一个独立的修理厂也可以雇佣会计师，但是一个集团雇佣的会计师会更专业，也能够服务更多的修理厂；一个集团去和零配件厂商谈判的时候，能够获得更好的价格；一个集团开发出来的市场营销工具，做的广告，肯定比一个独立诊所能够做的更好，价格更低；一个集团开发的IT系统，也比一个独立修理厂采用的IT系统更加定制化，更加符合修理厂的需要。

正如前文所描述的固定成本大小决定行业结构的道理，如果修理厂的固定资产都是集中在一个个的门店里面，那么这个行业是没有集中起来（连锁）的动力的。

但是当这些大型连锁把门店里面占比40%的非修车事务集中起来管理，产生更高的效率的时候，行业就有了集中（连锁）的意义。虽然这种改变不会带来类似淘宝对于零售行业的改变，但是也足够驱动市场的一部分门店联合起来。

美国连锁为什么形成了以零配件为固定成本优势的状态？我的分析是基于以下两个原因：

第一，长达百年的汽车工业给了 零配件供应链 充足的发展空间。

毋庸置疑面对如此庞大SKU的汽车零配件行业的物流、信息流和商流的整合不是一朝一夕可以完成的。必然是在长期的零配件体系中优胜劣汰进化出的市场格局以及形成自己独特的成本及物流仓储优势。至于这几十年美国汽配行业发生了什么，请各位看官自行脑补。

第二，基于强大零配件背书的品牌及运营网点建设。

我们看下中国的住宿行业，在如家代表的连锁出现之前，大家对住宿的判断只能是靠自己的直觉判断（干净程度、进出人员、地段、价格）。当一旦规模性品牌出现，用户消费决策就变得更懒，直接相信品牌就好了。汽修连锁一样，满大街的门店露出和品牌背书的零配件保证足以让市场越来越集中。

因此，是在特定市场环境内形成了以零配件供应链为基础，以品牌运营为核心固定成本优势的连锁模型。

中国汽修行业连锁时代来临的契机及切入点

当新的技术（比如互联网）出现以后，一个行业的成本结构会发生很大的变化。

我们看看两个案例：淘宝和携程

淘宝打败传统的集市，运用了一种边际成本几乎为零的技术手段——在线购买，买家和卖家同时在线，把规模优势的战略推向了极致。

从线下集市到线上，成本可能下降了几十倍都不止。IT技术、客户数据分析能力、线上精准产品展示甚至是基于这个分析反向定制，变成了新的固定成本和核心竞争力。这个固定成本如此之高，盈利需要的客户数量如此之多，使得这个行业的准入门槛变得非常高，导致整个行业几乎没有竞争对手了。

携程是另外一个典型的具有规模效应的例子。携程在通过发行会员卡，大量的聚集C端用户，上游和航空公司及酒店批量取得批量采购价格。采购量既是它的核心壁垒，同时也是规模化最明显的东西。一家航空公司和十家航空公司放在网上固定成本不会增加太多，边际成本几乎接近于零。这些年，携程杀遍四方，消灭了不少线下机票代售点。

零售、旅游等所有被互联网改变的行业，都有一个类似的逻辑：就是降低行业的固定成本，重新形成更有竞争力的成本结构。

中国汽修行业与美国最大的不同是将美国上百年用不到二十年的时间同时野蛮生长。没有产生从生产制造、物流供应链到连锁的步骤化发展，而是“一步进入共产主义”。野蛮生长的结果就是行业各个细分（除了已经形成固定成本优势的汽车制造和4S店连锁）呈现低端、零散化的业态。

我们看看汽车后市场各个细分，汽修、零配件、 保险代理 。基于主机厂和4S店形成的（垄断）连锁体系，现在问题体现特别明显，无论是用户、保险公司还是零配件商都因为因为其强大的议价能力而沦为食物链末端的角色。

因此中国汽车后市场需要的是一个独立于“主机厂+4S店”组合以外的另一套“广义供应链+汽修厂”的连锁体系出现。这套连锁体系在如今已经产能过剩的情况下自营一定不是最佳的方式。

真正考验连锁体系搭建者的是构建高固定成本优势的能力：

第一、供应链：通过对上游资源整合构建出类似主机厂这种强固定成本的供应链体系，此供应链绝非仅指狭义的零配件。

第二、修理厂：通过构建门店段运营固定资产，这类固定资产可以是有型的或者无形的，其核心是不能全部在一家家独立的门店里面存在。

中国汽修行业做成连锁大企业的方法

从2014年开始，也有很多人很多资本进入汽车后市场行业，想要在这个行业有所建树，各个公司各有不同切入的角度。

举几个例子：

上门服务，期望通过服务模式创新，去掉物理门店成本。

零配件电商，透明化配件价格，到合作门店安装。

免费的SaaS系统，通过免费的战略，吸引门店加盟。当有足够的门店加盟以后，控制车主，控制零配件供应，以期获得收益。

汽车服务的大众点评，通过内容或者其他市场活动，吸引住车主，消费，点评，以期控制车主市场获得收益。

智能硬件 ，期望通过智能硬件的 大数据 ，掌握客户，给门店导流获得收益。

门店代运营，通过输出品牌、管理运营团队进行门店直控。

这些模式有些已经有结论，一些还没有结论，作为同是创业者我为每个赛道的战友呐喊助威。单纯从模式方面我有两个方面的考虑：

第一，不要忘了在汽修这样一个琐碎的行业里想要创造一个大企业的基本前提：集中并创造新的核心固定资产。 无论汽修的大众点评、免费的Saas系统、智能硬件、或者零配件电商，汽修行业的核心固定资产还是在修理厂里面，没有改变，也没有效率的提高。

第二，汽修厂的主体是提供的服务。 这些服务切切实实发生在汽修工的手里，无法集中。我相信随着技术的进步会有更多的流程被互联网化而推动连锁的发展，但是我还是无法想象靠一个硬件，一个App，或者一个Saas系统，消费者转而相信这些东西，而不是相信依赖汽修工了。

在中国汽车后市场行业创业，有四个明显的地方是可以集中起来的：品牌、供应链、非修车流程的互联网化和高质量的运营服务体系。

第一、可以集中的必选项：品牌

广告这种可选择的固定成本在特定的行业也是可以起到核心固定成本的作用的。那么，广告或者品牌在汽修行业有意义吗？汽车后服务市场是个典型的城市规模效应的行业，那么在城市级别的品牌作为核心固定成本项还是有意义的。

举个栗子，在北方某城市的区域连锁，在一个城市办了十几家之后，投入巨额的广告成本，产生巨大的规模效应。竞争者可以跟从，但是由于没有相匹配的门店规模，投入的广告并不会有很好的收益率。在目前的汽修行业，投资在品牌上提高消费者的支付意愿以及提高竞争者的进入门槛，是切实可行的。

中国汽修市场的状态总的来说是品牌缺失：

即使4S店服务态度再不好，也去4S店；

汽修厂几乎没有品牌；

前面文章我举过例子，某加盟品牌（无任何连锁）在一小城市3家店都能收获信任；

修理厂不擅长主动营销，需要靠机构的品牌来为自己带来流量；

正因为市场成熟度低，车主对修车不了解，中国的汽修行业，恰恰是一个需要品牌的地方。消费者借由品牌的指导，找到他们需要的修车服务。于是，要做成一个连锁机构，品牌和市场是需要重点投入的部分。这种巨大投入产生的固定成本，既是消费者信任的基础，也是竞争者想要进入的壁垒。同时也在门店越开越多以后，广告成本越摊越薄，产生规模效应。

第二、集中可以体现成本优势的：供应链

我们回顾“主机厂+4S店”组合能够构建垄断优势的前提无非是：1、通过高昂的造车固定成本优势做出了垄断型产品，新车和原厂零配件。2、通过门店的标准化运营和管理承接垄断产品带来的红利。

就因为新车的红利期，导致4S店还获得了另外一个延伸供应链产品的强议价权：保险。目前4S店依然是车险的最大销售渠道，而目前保险公司在控制赔付率方面最无计可施的也就是因为被保费绑架的4S店渠道了。车辆定损价格明明修车一样，4S店定损价格就偏比二类修理厂高出那么多。

这就是集中供应链对连锁的好处所在。反观在非修理厂体系，其供应链体系零散和弱议价权的劣势非常明显。那么供应链如何整合？

零配件超过日用消费品的海量SKU以及用户对品牌的弱认知度决定了这是个典型的B2B生意。用户除了对几个常规保养件品牌略有认知外，其他零配件品牌对C端没有任何背书能力，所以一个大型零配件供应商品牌为品质背书可能是中短期最佳选择。而这块生意本身就是一个相当大的并且相当独立的事情。连锁商业模式完全可以和这类B2B供应商作对接接口，而不是自己完成大一统自己什么都干的工作。

如果上述假设成立，那么其实零配件在连锁里的可控度要比美国市场差很多。也是基于此判断我才认为，汽修连锁供应链端并不是在中国创业需要大力下手的地方。那么，另一个供应链产品“车险”就浮出水面。

首先，车险是个背书能力很强的产品，保险公司是世界上唯一一个不能倒闭的业态。 用户对车险的品牌认可度是很高的，不会想对零配件一样小白。而对于修理厂端而言，具备钣喷业务的，对于事故车和定损，送修的渴求我就不必多说了。

那么大家看下，车险的特征恰好类似美国的零配件一样，完成了从厂家到修理厂再到用户统一信任认知。如果说作为连锁的供应链级整合固定成本优势来看，中国汽修连锁的机会也许真的是在车险。

第三、可以集中提升效率的：非修车流程的互联网化

技术的进步带来了管理半径和管理效率的提高。所以IT技术上的投入和积累，也是做成一个连锁企业的关键。

让我们来畅想一个场景，车主上门之前，她可以在我们的App上了解她想知道的任何关于她爱车的事情：比如这次保养做的项目、价格、修车前的各种注意事项。如果她还有什么需要进一步了解的，还可以在她的专门页面方便地联系她的专属客服，得到更为详细的一对一电话咨询。当然，如果她想改预约，可以在软件上进行自主更改。同时，她也可以在她自己的界面上，把自己想额外作的事情填好，比如要做个全车镀晶。根据她车的信息，软件还可以定期提醒各种养护信息。

到店以后，她的专属客服会接待她。客服会有专门的软件界面来了解这个车及车主，这辆车的全部情况都在系统里一目了然。因此，在见面以前，客服对车已经有了充分的了解。我们还提供上门接送车，和用户越好时间，把代步车放下，取走用户爱车。

等到车辆交到修理工手里的时候，这些信息，同时也同步到维修师傅手里。

当车辆养护完，她可以在软件上直接进行付款，当然，如果她愿意，可以方便地自主选择分期付款。她的App上已经有了所有的修车过程，包括更换项目、零配件及编号以及下次的养护过程。这个过程甚至直接可以和她的手机里的日历联系起来，方便她的管理。

如果她是发生了交通事故，我们最近门店的查勘员第一时间联系到了她，十分钟内就到现场。她签完字就直接开代步车走了，剩下的每一个步骤都是由门店帮她完成，但她通过app完全看得到过程。修车完的结算也是全部由门店和保险公司完成。

今天她的保险恰好需要续保，我们的app端提供了在门店帮助下单和用户自助下单界面。并且主动给出了该期最合适本车的保险公司，等等，购买了车险还同时送了常去店面的会员。居然免费送了全年洗车，她常去的加油站加油靠这个会员居然能够98折！看看会员优惠还有什么？原来还有连锁会员专属的农家院有机蔬菜，下周可以去摘蓝莓啦！

客服如果需要进行回访，可以在同一个界面对她进行回访。而且，所有的回访记录，都会保存在软件里。这样，如果换了客服，新的客服也可以方便地知道这个客户的所有信息。

到最后，最理想的情况是门店只是最后负责修车的地方。其他一切的流程，都放在线上，所谓service online化，达到流程最大程度的集中。在这种情况下，导入一个新的门店进入连锁系统就变得很简单，直接安装app就行了。

第四，除了以上另外一种固定资产可以选择：高质量的服务体系

中国的很多行业都很弱，整体缺乏匠人精神，消费者其实都没有真正满意。比如说，家里要找个阿姨，能找个彻底让你满意的吗？去洗车，能找个彻底让你满意的吗？这些行业里面的商家，不是消费者选了你，而是消费者没得选，觉得你还OK，不差而已。

大家讲到服务，都说那个学不会的海底捞。海底捞的强项是通过各种资源优势打造了一套针对客户端的高质量的服务体系。对连锁来说，每建一个店，都需要投入新的固定成本。但是，一个饭店的真正核心却不是这些硬件，而是它的那套服务体系。这是它的核心固定成本，阻碍竞争者进入的壁垒。

汽修厂也不例外。店面的环境如何做到极致的专业和及时，客服的服务如何直达人心，如何让车主放心、安心，这些都需要专门的团队来处理、开发和管理。

任何一个行业想要产生大型企业，都必须拥有大的集中的固定资产，并创造很大的规模优势，同时阻碍竞争对手的进入。汽修行业如果想要有大的连锁产生，其固定资产就必然不能全部在一家家独立的门店里面存在。

正如前文描述的:

1、把尽可能多的线下流程互联网化，提高效率，降低成本，为消费者创造价值；

2、构建高效的大供应链体系；

3、投资于品牌和市场，创造让消费者信赖的医疗品牌；

4、创造超出消费者期待的可复制的服务标准体系。

这一切集中的目的，都为了能够更好的服务于修理厂，让其更加能够专注于服务本身，创造更大的社会价值；也能给消费者带来更好的消费体验，构建一个全新的汽车后服务体系。

技术升级可能（一定）会改变未来

世界在变化，互联网和移动互联网的出现，已经改变了很多行业的成本结构和格局。

作为一个汽车后市场创业者，有着对现在无限的坚定和信念，也同样有着对未来的迷茫、不确定性、包含向往。

一个优秀的修理工需要数年的训练和培养，各种传感器和技术的进步让通过发动机声音判断哪个部件有问题的技能可能越来越不重要。当机器在某些地方做得比人类都要好的时候，很多原本分散在一个个独立师傅那里的职能就有可能被集中起来了，而集中则可能意味着新的成本结构的产生，行业的格局就有可能发生变化。

横亘在我们面前的几大技术进步，新能源（打掉养护）、 机器人 技术（打掉任何重复手工工作）、传感器（打掉经验判断）......一定会侵蚀我们行业的方方面面。

未来还有什么可以不被取代的？答案也许是：人性服务中的那丝温度感!