高盛最神秘、最赚钱的部门，是如何做投资的？

虎嗅网 • 1天前扫码分享

他们同时投资皇家马德里和巴塞罗那这一对死敌，同时重仓竞争对手OpenAI、Anthropic和XAI，在市场恐慌时给Spotify投下10亿美元救命钱，在7天内完成对Airbnb的生死救援—— 这些看似不可能的投资组合，都出自同一家公司：Sixth Street投资。

可是这家“无所不能”投资公司的创始人艾伦·韦克斯曼，却曾经历过35次面试全部失败，最终只能在债券公司的邮件室工作。

一次飞机上的偶遇改变了他的命运，这让他进入了高盛最神秘、最赚钱的投资部门——被《华尔街日报》称为“金融界海军海豹突击队”的特殊情况小组。

在那里，韦克斯曼和团队用25年时间证明了一个颠覆性的投资理念： 风险与回报可以进行单位化比较。 无论是房地产投资、企业贷款还是收购公司，都能转化为统一的“风险积分”和“回报积分”，并将其进行比较。这让他们能够跨越资产类别、行业和地理边界，始终找到当下最优的投资机会。

2009年离开高盛后，韦克斯曼创立了Sixth Street投资公司，将这套投资哲学发扬光大。如今，Sixth Street作为管理规模超过750亿美金的私募股权基金，从未失去过一个合伙人，成为华尔街最独特的投资机构之一。

在AI革命、地缘政治动荡的时代背景下，这位投资界的老兵如何用“风险与回报单位化”的方法论指导投资？如何在竞争激烈的市场中保持团队的零流失率？他对未来世界又有着怎样的判断？

一、35次面试失败，如何进入高盛最赚钱部门

主持人帕特里克·奥肖内西： Sixth Street （第六街投资公司）真是太有趣了，它无所不能，能去任何地方，极其机会主义，极其灵活。

我想从你的高盛（Goldman Sachs，全球顶级投资银行）经历开始聊起，特别是那个被你和其他人形容为“金融界海豹突击队”的团队。

艾伦·韦克斯曼： 说起来，我能进入那个团队真的很幸运。我在宾夕法尼亚大学学的是国际关系，对金融一窍不通。毕业后35次面试都没拿到工作机会，最后只能在一家债券公司的邮件室工作。

改变我命运的是一次飞机偶遇——我在从德克萨斯州回家的飞机上遇到了乔迪·林纳森。这个人看研究报告的速度快得惊人，像每小时一千英里一样在处理信息，我从没见过这样的处理速度。我就开始问他在做什么，什么团队。

他来自高盛的一个自营投资团队，那个团队非常灵活，什么都能做。我们在飞机上聊了起来，最终他帮我争取到了面试机会，我就进入了这个后来成为高盛特殊情况小组（专门投资困境或特殊情况公司的团队，Special Situations Group）的团队。

我总是很好奇，会问很多问题。我妻子经常取笑我，因为我总是问个不停。 好奇心的好处是能学到很多，也能创造机会。 就像我第一次和你通话时，我花了半小时问你问题，才轮到你问我！

二、高盛特种部队只有一个铁律：不能亏钱

主持人帕特里克·奥肖内西： 是什么让那个团队如此特别？

艾伦·韦克斯曼： 那个团队是高盛最大的自营投资业务，在巅峰时期，我们管理着公司250亿美元的资产负债表。 我们的授权基本上是“可以做任何事”——不同资产类别、不同行业、不同地理区域、不同投资期限。

我们可以做2~3年的投资项目，也可以做10年期的。有些追求10%的回报，有些要20%~30%的回报。我们几乎可以做任何事，但有一个铁律：不能亏钱。

真正让我们与众不同的，是我们学会了跨资产类别将“风险与回报单位化”的能力。说得通俗点，就是 我们能够把完全不同的投资机会 ——比如一笔房地产投资和一笔企业贷款，或者收购一家公司与创办一家公司—— 都 转化为可以比较的“风险积分”和“回报积分” 。这让我们能够在任何时点找到最划算的投资机会。

我们在那里的时候，团队虽然很小，但连续10多年为高盛贡献了相当大比例的净收入。这套方法让我们具备了持续比较不同投资风险、找到最佳性价比的能力。

三、惨痛教训换来投资业务统一管理

主持人帕特里克·奥肖内西： 能详细说说这个“风险与回报单位化”的概念吗？

艾伦·韦克斯曼： 这套框架我们精炼了25年以上。我们主要看三个维度：第一，这门生意和这个行业的质量如何？第二，你在公司资本结构中的位置——比如你是股东还是债权人，排在第几位？第三，合同条款如何保护你？

我们把这个框架运用到不同行业、地理区域和资产类别中。举个例子，如果私募股权公司用70%杠杆（借钱）收购了一家消费品公司，期望20%的回报，而在另一边，有个超大规模的数据中心，有15年的固定付费合同，对方还是投资级别的大公司，那后者显然风险更低，应该接受更低的回报。

地理位置也很重要——同样的公司和行业，在澳大利亚和在乌克兰的风险完全不同。如果你是一家公司的小股东，大股东可以随意稀释你的股份或者加一堆债务，这是一套风险等级。如果你有良好的小股东保护条款，那又是另一套风险等级。

我们这套方法的形成，其实来自高盛2001~2002年的惨痛教训。当时，高盛有10个各自为政的投资业务，就像10个封建领地，从不相互交流，各有各的资金池。

结果在光纤通信泡沫中，我们的美国团队对光纤建设很谨慎，认为这个行业被过度建设了，但另一个团队却全力押注光纤，最终亏损惨重。

即使我们在同一栋楼里只隔了四层，一个团队亏了钱，我们却没有亏钱。这之后，公司决定把所有分散的投资业务统一到一个屋檐下，这就是特殊情况小组的由来，最终成为公司盈利能力的重要组成部分。

四、Are you over yourself yet ? （你是不是还在自我陶醉？）

主持人帕特里克·奥肖内西： 你们是如何招聘人才的？

艾伦·韦克斯曼： 《华尔街日报》把我们称为“海军海豹突击队”后，不 缺人想进来，关键是找到对的人。我们要的首先是人品好。 我们有句话：“没有办公室政治，没有虚话，没有自我膨胀，只要好人。”

其次， 我们要好奇心强、愿意持续学习的人。 如果你想到多策略投资的理念，这种投资方式的最大敌人就是各个部门各自为政、互不交流。

如果你的团队里有不愿意参与团队合作、不愿意分享信息和关系的人，整个风险与回报比较系统就会崩溃。所以文化与我们的投资风格密切相关。

我们有句话学自圣安东尼奥马刺队（NBA著名球队，以团队文化著称）： “Are you over yourself yet？” （你是不是还在自我陶醉？）

我从小在德克萨斯州奥斯汀长大，一直是马刺队的粉丝。我很佩服波波维奇教练（格雷格·波波维奇，NBA传奇教练）和总经理R.C.布福德。布福德现在几乎像我的兄弟一样，他是个了不起的人。

当我第一次向他们介绍Sixth Street投资公司时，R.C.说：“我们也有这样的理念。”波波维奇的那句“Are you over yourself yet？”真的是团队合作的终极表达。

如果你还沉浸在“我的孩子最漂亮”的想法里——只做医疗投资就认为医疗最好，只做能源投资就认为能源最好，只在欧洲就认为欧洲最好——那就不适合我们。

我们需要能“打网球”的人，能够在医疗健康债券、收购医疗公司、欧洲房地产、亚洲基础设施之间自如切换，进行风险回报比较的人。

五、在质疑声中，Spotify获得10亿美元救命钱

艾伦·韦克斯曼： 我们的核心观点是，世界是动态的，总在变化。每个月有450到500个投资机会进入Sixth Street，我们通常同时运行15到25个投资主题。

关键是任何好的投资主题都有12到36个月的保质期，因为市场上有很多聪明人。一个好主题进来后，会变成不太好的主题，然后变成还可以的主题，再变成糟糕的主题。然后人们过度纠正，开始加杠杆，最后出现调整。

我们的整个策略是 努力看穿这个过程，永远不被这种动态困住。 当主题变得不那么好时，我们就转移到其他地方。我们每个主题的平均保质期是一到三年。

主持人帕特里克·奥肖内西： 能说说Spotify的投资案例吗？

艾伦·韦克斯曼： 我们热爱现场音乐，我在德克萨斯州奥斯汀长大，很难不喜欢现场音乐。Spotify有伟大的产品，优秀的商业模式。但如果你还记得2016年的情况，当时，市场上开始出现很多关于亚马逊、苹果竞争威胁的讨论，公司笼罩着一片阴云。市场也有些波动，人们对竞争威胁感到担忧。

当这个机会出现时，我们有一个重要投资主题：拥有良好盈利模式的科技软件企业。Spotify排在这个主题的前列。当时他们还在烧钱阶段，需要一些资金。我们的投资团队介入了，提供了10亿美元融资。

主持人帕特里克·奥肖内西： 具体是如何设计这个融资结构的？

艾伦·韦克斯曼： 这又是一次“白板会议” （头脑风暴式讨论）的经典案例。他们不想发行新股，因为在竞争威胁和市场波动的背景下，股价会低于上一轮融资价格。所以他们在寻找更有创意的解决方案。

当时的CFO巴里·麦卡锡（Barry McCarthy，后来成为Peloton的CEO）直接在白板上画图：“我们在做什么？”他有一些原则，我们就围绕这些原则进行设计。最终，我们设计了一个可转换债券，设定了250亿美元的转换上限，有一定的当期收益率，整个理念是帮助他们过渡到上市。

结果证明非常成功，最终股价远远超过了转换上限，对他们来说是双赢——他们实现了上市目标，对我们来说，投资也获得了成功。

只要和Daniel Ek （丹尼尔·埃克，Spotify创始人兼CEO）见一面，你就能立即感受到这个人是世代级的天才。他组建的团队也很出色。更重要的是，我们遇到的每一个管理团队成员，都能看出 他们目标一致，有共同的价值观和企业文化。

很多时候，最好的投资方案不是我们单方面给出什么“完美方案”，而是通过像打网球一样的提问、倾听，合作设计出来的。这正是我们训练团队的核心技能： 如何提问，如何倾听。

六、疫情危机变机遇

主持人帕特里克·奥肖内西： 现在让我们谈谈Airbnb的投资，这应该是早期疫情时期灵活性回报的经典案例。

艾伦·韦克斯曼： 我们是世界上少数几家在疫情初期就采取攻势的公司之一。能够进攻的原因是我们有良好的防守，这和我们在2006~2007年看到的情况很相似。

虽然我们无法预测疫情的到来，但在2018~2019年，我们就开始看到一些似曾相识的动态——那种我们之前谈到的“隧道视野”投资模式又出现了，市场开始变得扭曲。

所以我们保护了投资组合，让自己处于可以进攻的位置。疫情袭来时，我们立即动员起来，问自己： 世界上哪些最好的商业模式受疫情影响最大？ 我们动用了Sixth Street的60个人，周末加班，每天工作，试图找出15~25个我们下一代的投资主题。

其中一个主题就是“受疫情影响最大的最佳商业模式”。Airbnb就是典型代表——伟大的商业模式，世代级的CEO和创始人布莱恩·切斯基（Brian Chesky）。虽然当时媒体对Brian有很多负面报道，但这些都是不公平和没有根据的。

我们开始给他打电话，联系董事会成员，联系投资银行家，想尽一切办法，因为我们之前与Brian没有直接关系。但我们认识他周围的一些人，最终还是建立了联系。

主持人帕特里克·奥肖内西： 他们需要在七天内完成融资？

艾伦·韦克斯曼： 没错。我们在Sixth Street的亚洲团队、美国团队、欧洲团队真的是在接力工作，24小时不停转，传递任务。当时还没有疫苗，任何东西都没有。我们的判断基于对业务基本面的分析，以及他们有多少现金跑道能维持运营。

我们必须押注，在这个现金跑道内，会有治疗方法出现，情况会好转。我们基本上给了他们四到五年的流动性。我们的逻辑是，如果这种情况要持续四到五年，那我们面临的问题就更大了；如果持续三年，那么人类对体验的需求最终会显现出来。

第一次和Brian见面是在一个大约有25~30个视频方框的Zoom会议上，他有很多顾问。尽管如此，他的价值观、使命、原则都非常一致。

我们和银湖基金（Silver Lake，知名私募股权投资公司）一起给了他10亿美元融资，采用贷款形式，附带一些认股权证（可以在未来以固定价格购买股票的权利）。

这帮助他们度过了这个时期，更重要的是，让他们能够从防守转为进攻。这个案例也催生了我们后来的另一个投资主题： 体育和现场娱乐，因为我们发现，人类就是喜欢体验。

七、大规模失业潮是红色警报

主持人帕特里克·奥肖内西： 当前你们看到哪些被市场忽视的系统性风险？

艾伦·韦克斯曼： 我们在Sixth Street有AI专家，比如我的合伙人马蒂·查韦斯（Marty Chavez，前高盛CFO，现谷歌董事会成员），还有来自高盛的詹姆斯等人。

虽然我不是AI专家，但我认为你在播客中谈到的一个问题很重要： 一旦AI带来的生产力提升开始显现，显然会出现大规模失业潮，那么如何实现资本和劳动力的重新配置？

我觉得讨论这个问题的人还不够多。我的好朋友、LinkedIn前CEO杰夫·韦纳（Jeff Weiner）和我一直在讨论这个问题。最近，Anthropic （Claude AI的开发公司）的CEO也公开谈到了这一点。

我担心的是，我们过于专注于与中国等其他国家在AI领域的竞争， 所有大型科技公司都专注于相互竞争，但没有足够的人在讨论如何管理这个转型过程。 肯定会有很多生产力提升，我完全支持，但对社会转型的讨论不够。对我来说，这应该是红色警报级别的讨论，但这并没有发生。

主持人帕特里克·奥肖内西： 你们早在2017年就开始投资数据中心，能谈谈这个前瞻性布局吗？

艾伦·韦克斯曼： 我们2017年与Airtrunk （亚太地区领先的数据中心公司）合作，这是一家我们从白纸开始创建的公司，最近被黑石集团（Blackstone，全球最大的另类资产管理公司之一）以大约160亿美元收购。

现在，随着AI的发展，我们看到了电力约束的问题。这很有趣，因为我们的电力投资团队、数据通信团队、房地产团队都看到了同样的趋势。

这就是为什么我们要把这些不同的专业团队放在一个屋檐下的原因——当我们看到来自不同角度的相同主题时，我们就说：“让你们所有人一起合作这个项目。”

八、为什么会全球唯一同时投资皇马巴萨？

主持人帕特里克·奥肖内西： 谈谈你们的体育投资，特别是皇家马德里和巴塞罗那的交易。

艾伦·韦克斯曼： 这是从疫情中得出的主题——现场体验、体育和现场娱乐。2020年，疫情发生后，机构投资者实际上无法参与很多对体育团队的投资。

疫情发生后，所有这些大型体育特许经营权的收入从有到零——人们不去看比赛了，虽然他们还有一些电视转播协议，但门票和现场收入基本归零了。

所以，有史以来第一次，他们开始向机构投资伙伴寻求帮助。我们在体育方面的整体判断是： 这些是世界上最大的全球品牌。

我们的观点是，这些品牌曾在历史上仅仅属于本地，但由于技术发展，你可以在手机上观看比赛，你可以在世界任何地方观看，你可以在澳大利亚成为达拉斯牛仔队的粉丝，你可以在中国成为皇家马德里的粉丝—— 这种从本地到全球的转变是我们的投资逻辑。

现在我们已经与旧金山巨人队（MLB球队）、达拉斯牛仔队（NFL球队）、纽约洋基队（MLB球队）、皇家马德里和巴塞罗那足球俱乐部建立了合作关系。 我们可能是世界上唯一同时与皇马和巴萨合作的投资公司，因为他们信任我们。

主持人帕特里克·奥肖内西： 皇马的交易结构是怎样的？

艾伦·韦克斯曼： 与皇家马德里的交易又是一次“白板练习”。他们想和我们做生意，我们也想和他们做生意。我们基本上与他们成立了一个合资企业，围绕他们的体育场翻新项目——伯纳乌球场（皇马主场）。

具体来说，我们形成了一个拥有体育场资产的公司。这包括高端VIP包厢、餐饮服务中的高端产品、博物馆等。如果你去过伯纳乌，那里有一个令人难以置信的博物馆，展示了皇马的全部历史。

巴塞罗那的情况是，由于疫情影响了他们的财务状况，他们需要做点什么。主席拉波尔塔（Joan Laporta，巴萨主席） ——顺便说一下，和弗洛伦蒂诺（Florentino Pérez，皇马主席）一样，他们都是我在这些交易过程中结交的朋友。

他们都是了不起的人——他们试图拉动财务杠杆，基本上是为了能够保持阵容完整，因为他们认为如果失去阵容的关键球员，就无法保持竞争力。

九、投资者优先架构如何实现最大灵活性？

主持人帕特里克·奥肖内西： 能解释一下TAO基金的独特架构吗？

艾伦·韦克斯曼： 当我们制定“奥斯汀项目” （我们最初的商业计划书）时，我们研究了每一个GP （普通合伙人，即基金管理人），分析他们做对了什么，做错了什么。

我们发现了一个模式：很多知名GP最终衰落，是因为他们在某个投资策略上不断募集越来越大的基金，可能是对的时机，也可能不是，只是看机会有多大。

他们不断募集更大的基金，我们不想有那种压力。所以我们设计了与任何GP都不同的架构—— 投资者优先的架构。

虽然我们在Sixth Street有10个投资平台，但 我们让每个平台的基金规模都保持在合适水平，匹配各自的投资机会大小。

但我们也想能够做市场上最大的交易，能够稳定地开出10亿、20亿美元的支票。我们是世界上少数几家能够持续跨资产类别开出10亿美元以上支票的公司之一。

所以我们的架构是：保持各投资平台基金规模适中，但在顶层有这个叫做TAO的工具，它在我们首次募集时实际上就像“合成的高盛资产负债表”，可以做任何事情。

举例来说，如果下一个类似Spotify的交易来了，是一笔20亿美元的大单，而我们只有40亿或30亿美元的成长基金，我们不可能在成长基金中做这笔交易。

但通过拥有300亿美元的TAO基金覆盖整个公司，我们有能力保持各平台基金规模适中，但同时应对超大交易。

TAO在资产类别上完全灵活——包含房地产、基础设施、私募信贷、成长投资，主要是私募投资，但也有做公开市场投资的能力，可以投资任何地方，在投资期限上也很灵活。比如我们与皇马的战略合作伙伴关系延伸超过10年。

十、如何实现零合伙人流失？

主持人帕特里克·奥肖内西： 最后，什么是别人为你做过的最善良的事？

艾伦·韦克斯曼： 我想我必须说是史蒂文·普拉斯（Steven Plus，现任第六街首席风险官）。他比我大15岁，花时间回答我所有的问题。在很多公司，他们可能会绕过我问：“你在做什么？”但他采取了相反的方法。

当我刚到高盛时，我什么都不懂金融，参加第一次分析师会议时，被那些来自最好学校的超级聪明的孩子们震撼到了，他们非常令人害怕。但我很幸运遇到了Steven Plus。

我们当时收购了一个来自达拉斯Amresco银行的4亿美元贷款组合，主要是对广播电视公司的贷款。那时还没有“直接放贷”或“私募信贷”这些概念，但Steven他们已经在对电台和电视台放贷，收取15%的利息，并获得10%~30%的认股权证。

他们的逻辑是，这些电台的“资产价值”可能是2亿美元，他们只借出前面的5000万美元，作为第一顺位抵押贷款，所以风险很低，但回报很高。

Steven花了整整一年，实际上是两年，教我金融知识、投资方法、风险评估，教我如何审阅合同文件。我会在黄色便签本上写下每天要问Steven的10个问题，然后打电话问他。这个过程让我在25岁时就开始管理投资业务。

基于那段经历，我在24岁时甚至写了一份商业计划书，向当时的高盛CEO汉克·保尔森（Hank Paulson，后任美国财政部长）、劳埃德·布兰克费恩（Lloyd Blankfein，后任高盛CEO）和戴维·维尼亚德（David Vineyard，被称为“华尔街最佳CFO”）汇报。那是高盛第一次进入中端市场直接放贷业务，现在，那个业务已经超过500亿美元规模了。

主持人帕特里克·奥肖内西： 这如何影响了你的人才培养理念？

艾伦·韦克斯曼： 这教会了我发展人才的重要性，因为我亲身体验了它对我的影响。我们现在的一些合伙人，比如多恩·麦考尔（Dorn McCall）和马特·迪拉德（Matt Dillard），他们第一天加入Sixth Street时还是普通员工，我从那时起就每天和他们一起工作。我喜欢这样做。

发展人才的框架首先是关心 ——你必须真正关心那个人和他们的发展。你必须主动地，作为你日常、每周、每月工作的一部分，思考如何发展这个人？他们的优势是什么、弱点是什么、应当如何改进？

这就是为什么我们要求每个人制定个人商业计划。 每年，你的个人商业计划中都有三到五件你需要改进的事情。如果你完成了70%，那些技能就成为你工具箱的一部分。 你把没完成的留到明年，再加上两个新目标。

如果你这样坚持做20年，你会有一个非常丰富的技能工具箱，你的时间回报率会得到最大化，因为你有如此广泛的能力可以调用。而且这样的话，你最终能花更多高质量的时间陪伴家人和孩子。

主持人帕特里克·奥肖内西： 你们从未失去过一个合伙人？

艾伦·韦克斯曼： 从来没有。我认为这全都是文化，我们尽力创造一个让人们想在这里工作的环境。

薪酬有不同形式，不仅仅是金钱，还有“与谁一起工作”的薪酬、“企业文化”薪酬、“个人发展”薪酬、“成长机会”薪酬。我们采用更全面的观点。

我们的商业模式就是基于人们协同工作，分享信息，分享关系。这不仅仅是抽象的文化——这实际上是我们如何执行商业模式，为LP （有限合伙人，即我们的投资者）创造优秀回报的核心方式。

当我80岁回到公司，随机坐在一个投资委员会或会议中，这种文化还在吗？我会把那些人介绍给我的家人、我的孙子孙女吗？这是终极测试。我们在面试时总是谈论这个问题。

无论这段旅程把我们带到哪里，我们都要保持作为一个投资公司的本质。这些文化要素构成了我们坚持25年以上的信念基础—— 为我们的投资者创造卓越的投资回报。

本文内容整理自 Alan Waxman在《Invest Like the Best》频道的专访，公开发表于2025年07月15日。