送给产品新兵的方法论套餐

所谓方法论，简单来说就是处理问题的通用法则，直白的说就是之前踩到了坑，把踩坑的姿势记录下来，或者顺利跳过了一个坑，把起跳的姿势记录下来。他山之石，可以攻玉，如果能体会到别人栽坑时的痛，跳过深坑时的爽，那么别人总结的方法论，也可以变成自己的方法论。

公司管理：

管理最重要的核心，是最大范围地激发他人的善意。

设计制度不能理想化，需充分考虑可行性，不要忽视人性这个重要因素（经济人假设）。

规范的目的，在于避免发生过的错误、问题、事故。

流程的目的，在于可追溯、可定责。

公司内最奢侈的浪费行为，就是开会，消耗了畸高的人员成本和机会成本，会议务必高效简短。

职场规则：

在公司立足的根本，是创造工资对等的价值；在公司升职的途径，是创造高于工资的价值。

员工对于公司价值就是解决问题，把问题都抛给领导、同事的员工，没有任何价值。

保持工作的激情，就是要在工作中融入自己的独有的想法和创意。

日常工作：

用四象限方法规划每日工作：重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急。

沟通中，要清楚别人和自己对所沟通事情的认知差距，避免沟通错位。

沟通中，要注意分析对方的真实意图。

接到任何新的任务，首先明确目标、节点，反馈时间。

永远给出多种方案，包括可行的和理想化的，然后证明其中一种最好。

领导批评，先拿出解决方案，再反思自己是否存在问题，最后反驳。

主持的会议，必须发出会议记录，沟通内容、争议点、会议结果、下一步工作安排等。

产品设计理念：

1，用户的需求空白已经几乎不存在，新产品的突破点应该是如何更好、更便宜、更方便、更快捷、更好玩地满足用户需求。

2，增加、减少功能并非关键，关键是能不能解决用户核心需求（通过分析用户、场景、问题以及现有解决方案来判断）。

3，产品迭代的破局思维：不只考虑促销现有产品，还要打破局限，寻找消费者更大的需求。操作分三步：（1）发现异常：从后台数据或现象观察中发现用户对产品的异常情况。（2）假设：对异常情况进行假设，看看这背后存在着哪些更大的没被发现的需求，或从中找出问题的可能原因。（3）测试：把第二环节的假设结果进行少量测试，快速验证。

4，用户处于不同生命周期有不同的诉求，在点开产品的第1秒、第1分钟、连续进来3天时你分别要给用户怎样的产品体验，这是用户体验设计师需要思考的。

5，ToB产品规划，从整体到局部展开工作，不要直接切入细节，造成以管窥豹，盲人摸象的困境。

成熟的方法论：

目标的设定可以用 SMART原则 。

工作复盘 四步：

1，回顾目标：当初的目的或期望是什么，

2，评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足，

3，分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面，

4，总结经验：需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，需要叫停哪些项目。

KANO模型 给需求排优先级

Kano 模型将需求定义成了五个层次：

1基本需求

如果“没有”，用户很不满意，如果“有”，用户也不会为此感到满意。

2期望需求

如果有，则用户会感到满意，如果没有，用户也不会感到失望。

3兴奋需求

期望需求是指用户表面的需求， 兴奋需求则是指背后的真实需求。

4无差异需求

有没有都无所谓的需求，即使不做，也不会让客户不满意。

5反向需求

只满足少部分的需求，做了就会产生负面影响。

具体操作方法：邀请用户对功能点评价，进行无差异化的满意系数计算，得到一个优先级排序。KANO模型优点是量化明确，从用户发，相对合理。不足之处在于，依赖用户调研样本，及调研过程中各种可能的差异。

用户体验要素

用户体验是一个系统工程，并非仅仅是交互设计，注意不要混淆。