科技猎做To G产品与To B产品有哪些区别？
To B产品做久了，不难发现在中国这种特殊的社会环境里，不可避免需要涉及到与体制内组织或企业做生意。相比To B追求经济效益，需求明确，To G经常让产品经理挠头，不知如何下手。本篇聊聊做To G产品与To B产品的区别。
资金来源
做B端或G端产品能立得住的前提，是面向的目标客户有预算，否则需求再刚性，都没有预算，产品也难落地和规模化。
B端产品通常基于企业需求，由企业拨出资金采购产品。而To G产品通常来讲，由国家财政拨出预算，并非完全基于自身的组织或企业的资金。
拿教育行业为例，国家每年会拿出GDP的4%作为教育经费，这也决定了教育信息化的市场规模。落地To G产品，资金来源于财政预算，那么就需要与当前教育局或高校规划相匹配，直接落地产品。或者响应国家号召写规划，以期来年或未来一个经费周期，能申请下预算落地产品。拿高校行业来讲，财政经费主要来源有两类：基础支出预算，通常三年一申请；项目支出预算，通常一年一申请。
因此做To G产品受限于经费周期，再加上体制内执行效率不如私企高，To G行业是个通常以年计的慢生意，需要漫长的铺垫和耐心的等待。之前公司KA销售两年成一个项目更是常态。
决策机制
随着社会竟然的加剧，很多私企开始决策权下放，有需求自己就能决定采购To B产品。而To G的生意，通常来讲，远远谈不上市场化，更多的是上级部门或单位，开始提倡某个政策或方向，当前部门为响应号召，划拨相应资金采购产品，保证政策落地。
在之前公司，业务是做互联网行业客户起家，开始做To G行业，反而一下非常不适应，慢节奏是一方面，决策机制和非刚性需求是更重要的一面。以往靠产品功能取胜的路子不好使了，而是需要了解不同角色客户的诉求，逐步勾勒解决方案，当然最后都会往已有产品上靠，但需要讲更多故事，和把故事讲圆的投入，这方面重要性，远远比卖什么产品更为重要。
拿高校行业为例，高校行业采购产品，不同层级决策者会有不同的考量，那么解决方案就需要满足不同层级和角色的需求。校长希望打造影响力，获得政绩；信息中心主任希望体现出信息中心的布局和价值；一线教师希望解决自身申请项目和提升职称的需求。最终用户学生能否用起来，反而不是非常重要，这是非常残酷的现实。
以前做网警的同学，被领导安排写申请新采购信息化产品的工作，其表示有类似系统都没有用起来，并且一线网警也不想花精力学习使用，但领导出于响应国家号召和做出信息化政绩需要，还是会落地产品。
决策者与使用者分离，在To G生意中通常会体现的比较极端。核心原因在于To G端非常多产品，并非满足刚性需求，但国家从大局角度又需要从政策和资金层面，引领信息化不断提升。
产品需求
以上To G生意的「决策机制」和「慢节奏」，决定了做To G产品，落地产品的关键，不在产品，而在于销售或渠道。销售或渠道搞定关系，再靠慢节奏，研发出产品或组装出产品都来得及。
To G产品非常多的产品功能非刚性，通常会让产品经理和研发不适，因为比较难证明产品或研发价值，但在售前和控标阶段，大而全的功能又会成为产品之间的军备竞赛，最后将产品功能补齐，开启同质化竞争。
之前公司由To B扩展到To G的一些广电客户，前方经常提需求，而后方觉得需求不刚性或是伪需求而不做，而竞品确实又做了，客户又在不断提。不难看出，当初的视角，是以To B刚性需求并满足一线使用者需求为主，而不懂To G逻辑，更多需要满足非刚性，但对于搞定决策人有价值的功能需求。
对To B与To G需求的认知，决定了能不能顺利开展To G产品落地进而推动业务发展。
产品标准化
做项目与做产品最大的差异，在于做产品可以将研发的边际成本降低，而做项目则比较难。对于产品经理来讲，抽象产品的过程，实际是在对抗「熵增」。
做To B生意通常面对中小型客户不需要定制化，一方面在于中小型客户需求通常比较浅，一方面在于中小型客户没有足够谈判筹码，驱动定制化。而大客户则不然，需求更深入，也有足够的谈判筹码，定制化不可避免，甚至有些企业因服务大客户定制化，而无法抽象产品，陷入了增长瓶颈。
做To G生意天然要更难实现标准化。因为To G生意本质上是重政绩和轻实用，这就导致相关决策人总希望做出不一样的东西，而非仅简单复制别人家的东西，最终无法讲出政绩与创新性。
对抗To G生意的非标可以从两方面入手：一方面，只做通用层能力，定制化找ISV或合作伙伴来做，保证渠道和底层能力的核心竞争力；一方面，自建定制化团队，专做定制化需求，避免拖累正常的产品迭代。
以上就是“做To G产品与To B产品有哪些区别？”的内容了，如果你还想了解其他相关内容，可以来 产品壹佰 官方网站。
资金来源
做B端或G端产品能立得住的前提，是面向的目标客户有预算，否则需求再刚性，都没有预算，产品也难落地和规模化。
B端产品通常基于企业需求，由企业拨出资金采购产品。而To G产品通常来讲，由国家财政拨出预算，并非完全基于自身的组织或企业的资金。
拿教育行业为例，国家每年会拿出GDP的4%作为教育经费，这也决定了教育信息化的市场规模。落地To G产品，资金来源于财政预算，那么就需要与当前教育局或高校规划相匹配，直接落地产品。或者响应国家号召写规划，以期来年或未来一个经费周期，能申请下预算落地产品。拿高校行业来讲，财政经费主要来源有两类：基础支出预算，通常三年一申请；项目支出预算，通常一年一申请。
因此做To G产品受限于经费周期，再加上体制内执行效率不如私企高，To G行业是个通常以年计的慢生意，需要漫长的铺垫和耐心的等待。之前公司KA销售两年成一个项目更是常态。
决策机制
随着社会竟然的加剧，很多私企开始决策权下放，有需求自己就能决定采购To B产品。而To G的生意，通常来讲，远远谈不上市场化，更多的是上级部门或单位，开始提倡某个政策或方向，当前部门为响应号召，划拨相应资金采购产品，保证政策落地。
在之前公司，业务是做互联网行业客户起家，开始做To G行业，反而一下非常不适应，慢节奏是一方面，决策机制和非刚性需求是更重要的一面。以往靠产品功能取胜的路子不好使了，而是需要了解不同角色客户的诉求，逐步勾勒解决方案，当然最后都会往已有产品上靠，但需要讲更多故事，和把故事讲圆的投入，这方面重要性，远远比卖什么产品更为重要。
拿高校行业为例，高校行业采购产品，不同层级决策者会有不同的考量，那么解决方案就需要满足不同层级和角色的需求。校长希望打造影响力，获得政绩；信息中心主任希望体现出信息中心的布局和价值；一线教师希望解决自身申请项目和提升职称的需求。最终用户学生能否用起来，反而不是非常重要，这是非常残酷的现实。
以前做网警的同学，被领导安排写申请新采购信息化产品的工作，其表示有类似系统都没有用起来，并且一线网警也不想花精力学习使用，但领导出于响应国家号召和做出信息化政绩需要，还是会落地产品。
决策者与使用者分离，在To G生意中通常会体现的比较极端。核心原因在于To G端非常多产品，并非满足刚性需求，但国家从大局角度又需要从政策和资金层面，引领信息化不断提升。
产品需求
以上To G生意的「决策机制」和「慢节奏」，决定了做To G产品，落地产品的关键，不在产品，而在于销售或渠道。销售或渠道搞定关系，再靠慢节奏，研发出产品或组装出产品都来得及。
To G产品非常多的产品功能非刚性，通常会让产品经理和研发不适，因为比较难证明产品或研发价值，但在售前和控标阶段，大而全的功能又会成为产品之间的军备竞赛，最后将产品功能补齐，开启同质化竞争。
之前公司由To B扩展到To G的一些广电客户，前方经常提需求，而后方觉得需求不刚性或是伪需求而不做，而竞品确实又做了，客户又在不断提。不难看出，当初的视角，是以To B刚性需求并满足一线使用者需求为主，而不懂To G逻辑，更多需要满足非刚性，但对于搞定决策人有价值的功能需求。
对To B与To G需求的认知，决定了能不能顺利开展To G产品落地进而推动业务发展。
产品标准化
做项目与做产品最大的差异，在于做产品可以将研发的边际成本降低，而做项目则比较难。对于产品经理来讲，抽象产品的过程，实际是在对抗「熵增」。
做To B生意通常面对中小型客户不需要定制化，一方面在于中小型客户需求通常比较浅，一方面在于中小型客户没有足够谈判筹码，驱动定制化。而大客户则不然，需求更深入，也有足够的谈判筹码，定制化不可避免，甚至有些企业因服务大客户定制化，而无法抽象产品，陷入了增长瓶颈。
做To G生意天然要更难实现标准化。因为To G生意本质上是重政绩和轻实用，这就导致相关决策人总希望做出不一样的东西，而非仅简单复制别人家的东西，最终无法讲出政绩与创新性。
对抗To G生意的非标可以从两方面入手：一方面，只做通用层能力，定制化找ISV或合作伙伴来做，保证渠道和底层能力的核心竞争力；一方面，自建定制化团队，专做定制化需求，避免拖累正常的产品迭代。
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