科技猎产品航母战斗群 产品经理如何理解产品矩阵？
最近华为给应届生博士毕业生百万年薪，成了圈内头条，华为也获得了对人才重视的免费PR。细看华为给到百万年薪的人才，多是在人工智能领域有所积累和建树。相信后续在云计算和人工智能再次加码，华为从管道、云计算到终端的航母战斗群也更加成体系，战斗力将更加强悍。
企业初创期核心业务立住后，都不免扩展业务，做的好的就会形成互相倚重和扶持的航母战斗群，那么作为落地航母战斗群排头兵的产品经理，该如何理解产品矩阵呢？
立足核心业务
字节跳动近几年被称为“APP工厂”，内部各项基础能力复用，可以很快生产出app，尝试新的业务。但并非一家企业具备批量app生产能力，就能达到字节跳动的高度，字节跳动能达到如今的状态，跟早期通过今日头条确立内容分发行业老大地位有莫大关系。今日头条的成功，为字节跳动带来了巨大的流量和广告收入现金流，在这个基础上，字节跳动才能聚焦更加细分的人群需求和投入人力物力研发产品。
对比来讲，传统门户公司，在新的移动互联网算法分发趋势上，在用户数和广告收入上逐步落伍，“皮之不存，毛将焉附”，自然再尝试其他周边业务也是心有余而力不足。
因此企业在早期没有做到核心业务PMF或将核心业务能力充分释放前，贸然开辟新的战场，只是将有限资源烧的更快，还无法保证有效造血，活下去就很艰难，更别提在各自领域都打败竞争对手了。
之前工作经历中，所在业务并非企业核心业务，且长期0收入，在这样的基础上开辟了网站插件的新战场，主营业务无收入人手不足，新开辟的网站插件战场自然是要人没人，要钱没钱，管理层在持续投入和不做之间来回摇摆，最终导致团队解散。问题的本质和核心是主营业务没有站稳立足，在有限的资源去拆分投入其他，自然是左支右绌。
因此无论是做企业、做业务还是做产品，并非做的越多越好，而是能否聚焦优势资源，将一点打透，取得市场和商业上的优势。在这个阶段，就能看出产品经理到底是业务负责人视角还是功能产品经理视角，两者结果自然是不同的，而这种差异只有复盘和有经历才能区分。
产品协同复用
在科技圈发展到一定程度的公司，基本都会多条腿走路，都会讲产品矩阵。但产品矩阵和产品矩阵也有很大差异。在企业确立起核心业务站稳脚跟后，逐步发现服务的客户或用户，仍然有不同需求需要满足，同时企业内部分资源可复用，避免每次都是从零到一，因此在构建产品矩阵时，协同和复用便是最大主题。
前两年AI行业从业经验，不难发现为了落地人工智能，AI公司可谓多点开花，为了落地而落地，没有太多协同和打法，常常导致各自为战，资源分散在每个细分领域都难有作为。
之前工作经历中，公司分别在智能客服、广告、推荐、数据标注等业务中建立业务，最终每个业务都要自建一套售前、售后团队，每个业务打的客户没有交集，导致业务之间缺少协同和资源复用，每个业务实质是一家创业公司，资源实际是散的，在每个细分领域都会被有先发优势的公司压制，最终业务大多以持续烧钱难以盈利和失败结束。
真正的产品矩阵至少应该提供给企业三点价值：业务协同、资源复用、客户价值。
小超市并非能给汽车加油就会更有价值，核心在于能否提供给客户更大价值。以711为例，在日本711既能提供食物和饮料，也能提供银行取现服务，还能交水电费，实际都是围绕同一拨客户更便捷消费的场景，复用场地与服务能力，不同业务能最大化提升单店营业额，取得协同价值。
出道之初，在门户公司不同部门之间的有明显的部门墙。客户端业务，横跨几个部门，编辑部、媒体中心、社交产品中心、视频、手机网站部门，每一个部门都不为产品最终成功负责，每一个部门又影响着业务高效运转，互相牵制与拖累，最终导致客户端逐步落伍，与其他业务之间更是产生了负向协同，一个业务不行，其他业务也跟着不行，自然就离互联网中心越来越远了。
单点最大价值
自从“红颜获水”事件后，业界对百度为什么落伍，又开始了新一轮的讨论，一个基本的共识是，百度各种新业务存在太过强的流量路径依赖，就因为有百度这样一个流量入口，各个新业务都拼命获取搜索流量加持，导致无法从惨烈的市场竞争中得到充分锻炼和磨砺，自然在产品和服务上无法有足够理解与沉淀，搜索引擎能带来流量，但无法保证留存，这也是百度近年来O2O业务基本售卖和分拆殆尽的主要原因。
对于落地产品矩阵，并非喊喊口号，就能保证产品和业务真正落地。而是需要下沉到业务中，真正理解市场的需求，理解主要的玩家和玩法，并形成认知和打法，才能一步步将点子落地成产品，将单点产品塑造地在市场上有竞争力。每一个护卫舰都不输，航母战斗群才能所向披靡。
以上就是“产品航母战斗群 产品经理如何理解产品矩阵？”的内容了，如果你还想了解其他相关内容，可以来 产品壹佰 官方网站获取更多内容。
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立足核心业务
字节跳动近几年被称为“APP工厂”，内部各项基础能力复用，可以很快生产出app，尝试新的业务。但并非一家企业具备批量app生产能力，就能达到字节跳动的高度，字节跳动能达到如今的状态，跟早期通过今日头条确立内容分发行业老大地位有莫大关系。今日头条的成功，为字节跳动带来了巨大的流量和广告收入现金流，在这个基础上，字节跳动才能聚焦更加细分的人群需求和投入人力物力研发产品。
对比来讲，传统门户公司，在新的移动互联网算法分发趋势上，在用户数和广告收入上逐步落伍，“皮之不存，毛将焉附”，自然再尝试其他周边业务也是心有余而力不足。
因此企业在早期没有做到核心业务PMF或将核心业务能力充分释放前，贸然开辟新的战场，只是将有限资源烧的更快，还无法保证有效造血，活下去就很艰难，更别提在各自领域都打败竞争对手了。
之前工作经历中，所在业务并非企业核心业务，且长期0收入，在这样的基础上开辟了网站插件的新战场，主营业务无收入人手不足，新开辟的网站插件战场自然是要人没人，要钱没钱，管理层在持续投入和不做之间来回摇摆，最终导致团队解散。问题的本质和核心是主营业务没有站稳立足，在有限的资源去拆分投入其他，自然是左支右绌。
因此无论是做企业、做业务还是做产品，并非做的越多越好，而是能否聚焦优势资源，将一点打透，取得市场和商业上的优势。在这个阶段，就能看出产品经理到底是业务负责人视角还是功能产品经理视角，两者结果自然是不同的，而这种差异只有复盘和有经历才能区分。
产品协同复用
在科技圈发展到一定程度的公司，基本都会多条腿走路，都会讲产品矩阵。但产品矩阵和产品矩阵也有很大差异。在企业确立起核心业务站稳脚跟后，逐步发现服务的客户或用户，仍然有不同需求需要满足，同时企业内部分资源可复用，避免每次都是从零到一，因此在构建产品矩阵时，协同和复用便是最大主题。
前两年AI行业从业经验，不难发现为了落地人工智能，AI公司可谓多点开花，为了落地而落地，没有太多协同和打法，常常导致各自为战，资源分散在每个细分领域都难有作为。
之前工作经历中，公司分别在智能客服、广告、推荐、数据标注等业务中建立业务，最终每个业务都要自建一套售前、售后团队，每个业务打的客户没有交集，导致业务之间缺少协同和资源复用，每个业务实质是一家创业公司，资源实际是散的，在每个细分领域都会被有先发优势的公司压制，最终业务大多以持续烧钱难以盈利和失败结束。
真正的产品矩阵至少应该提供给企业三点价值：业务协同、资源复用、客户价值。
小超市并非能给汽车加油就会更有价值，核心在于能否提供给客户更大价值。以711为例，在日本711既能提供食物和饮料，也能提供银行取现服务，还能交水电费，实际都是围绕同一拨客户更便捷消费的场景，复用场地与服务能力，不同业务能最大化提升单店营业额，取得协同价值。
出道之初，在门户公司不同部门之间的有明显的部门墙。客户端业务，横跨几个部门，编辑部、媒体中心、社交产品中心、视频、手机网站部门，每一个部门都不为产品最终成功负责，每一个部门又影响着业务高效运转，互相牵制与拖累，最终导致客户端逐步落伍，与其他业务之间更是产生了负向协同，一个业务不行，其他业务也跟着不行，自然就离互联网中心越来越远了。
单点最大价值
自从“红颜获水”事件后，业界对百度为什么落伍，又开始了新一轮的讨论，一个基本的共识是，百度各种新业务存在太过强的流量路径依赖，就因为有百度这样一个流量入口，各个新业务都拼命获取搜索流量加持，导致无法从惨烈的市场竞争中得到充分锻炼和磨砺，自然在产品和服务上无法有足够理解与沉淀，搜索引擎能带来流量，但无法保证留存，这也是百度近年来O2O业务基本售卖和分拆殆尽的主要原因。
对于落地产品矩阵，并非喊喊口号，就能保证产品和业务真正落地。而是需要下沉到业务中，真正理解市场的需求，理解主要的玩家和玩法，并形成认知和打法，才能一步步将点子落地成产品，将单点产品塑造地在市场上有竞争力。每一个护卫舰都不输，航母战斗群才能所向披靡。
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