华为数字化转型之道第四讲

一说数字化带来的模式改变，你肯定先想到交易模式的创新。没错，概括来讲，交易模式创新就是从线下到线上。拿华为来说，我们提供给客户的是产品加服务。当我们利用数字化技术，它所带来的是体验和效率的双重飞跃。前面提到远程视频验收项目的案例，我们来看看这里面的交易模式创新。

在数字化转型之前，华为提供给客户的都是纸质版的验收报告，听上去没什么。但如果我告诉你，我们需要一间 100 平米的房间，专门放这些文档，你就知道这意味着什么了。验收一个站点需要搞清楚合同里每一个条目到底涉及哪些产品，这些产品分别是什么版本、配置都有什么关键参数，又有哪些技术标准。一个报告里面可能还包括若干个分报告，与之相关的工作量也很大。很多时候需要华为和客户双方十几位专家挤在一间办公室里联合办公，通常需要连续两天通宵才能全部搞定。客户经常向我们抱怨什么时候和华为合作，能像亚马逊购物一样在线选品、在线下单，然后确认收货开票。

借助数字化，华为还真的做到了。在基础层面，我们实现了产品数字化、标准化的呈现，所有报告、文档、发票全都数字化。此外还实现了和客户方的交易系统打通，小到语言语种的统一，大到订单配置的管理，全部在线上完成。现在客户下单都是线上选配，一个订单只需要 5 分钟。交易模式的改变甚至影响到了客户，比如原来某国一家电信运营商和华为合作，整个公司管理科和华为对接的人有几十号，变成数字化交易后，他们甚至不需要专人在这个部门，员工可以做更有价值、更有意义的事。听到这，你已经感受到了数字化带来的模式创新的力量。但我要告诉你，还远不止于此。

企业是一个组织，交易模式的创新还只是这个组织的皮肤。我们都知道一个企业简单的外表背后是非常复杂的内部运作，比如产品的数据、算法、交易的对象、客户的要求、需求等等。拿华为来说，我们有 1000 多个业务对象，总结了 20 多个一级流程、700多个子流程以及 7000 多个活动，这些是皮肤下面的肉。只有他们的运作模式能够数字化、智能化才能支撑皮肤，才能实现上面所说的让客户像在网购一样下单。运作模式的创新一句话概括就是从人工到智能。以前华为大量的运作靠人工数字化转型后反过来了，大量靠机器，从人工到智能，至少有三种场景，机器辅助人、人辅助机器和机器自动化。第一种场景机，机器辅助人已经很常见了，我们来看看后两种场景。

人辅助机器主体是机器，机器做大量的工作，人的投入很少。还是刚才的例子，一份合同非常复杂，有很多组成部分加起来可能有数百页，但你签过合同就肯定知道双方是要来回修订很多回才能达成一致的。假设客户在合同里修改了一个数字，以前我们得靠人工检查，不只是比对这一个地方，还要找与这个数字相关联的其他部分，确保无误。这可能需要一个人审查好几个小时，而且依然有很大概率会出错。现在我们利用人工智能比对，几分钟就能完成，不仅能快速找到修改处，还能判断关联部分都有哪些需要人工确认处理。负责合同的同事只需要在人工智能标注处的地方去做处理，效率大幅度提升。

企业在经营环境下如何做好监管工作非常重要，拿华为这样一家全球化的公司来说，需要管理全球各地的工作订单信息是否真实，收货信息是否真实，收入情况到底怎样，回款、开票是否及时等等，这靠各地代表处层层上报，很容易信息失真，而且可能会因为信息滞后给企业运行带来风险。用了数字化，华为现在实现了非接触式监管，全靠机器自动化实现。数据埋点，在业务的细枝末节中，就像一根根探针，能够探测到一线业务的所有动态，利用智能系统实时监测全球独立业务，不需要人工干预，就能提供风险预警。

数字化转型带来的运作模式创新，不单单是效率提升更是实现了曾经即便投入大量人力也无法实现的事。同时你也会发现数字化带来的结构性变化，到了运作模式层面，一定会牵扯到另一个层面，那就是组织模式，交易模式是皮肤，运作模式是肉组织模式就是骨骼。数字化转型推动的企业组织模式创新是从职能到平台。

传统组织是什么样的？比如一家公司的销售人员用自己各种各样的招数搞定了一个客户，现在要签约了，他会面临什么样的问题？拿着合同去法务部门签字盖章，有问题被驳回。重头再来一遍，客户在技术上有个性化的需求，就打报告层层审批，最后技术部门可能会回复没人手，也可能说需要一周时间评估可行性。对于这个销售来说，公司各个部门就是各种衙门，整个流程走下来效率很低。但对公司来说，各部门有各自的职能，不能为了谁的效率就随便开口子，这就是传统组织的一个悖论，想要效率高，风险就高，安全运行得不到保障，想要安全运行，就得在效率上有所损失。但是在数字化体系下，这个死结是可以被打开的。

我还是以华为为例，外界经常说华为的人很厉害，都是精兵，但很多人不知道的是，我们的精兵之所以能打大仗，打胜仗，是因为身后有数字化大平台的支撑。我们在全球目前有员工近 20 万，就拿行政来说，不管在什么国家做什么业务，小到差旅服务，大到海外租赁办公室，都在一个行政平台上解决。我们还有供应平台、研发平台、销售平台、财经平台、交付服务平台、人力资源管理平台、办公与 IT 平台等。所以借助数字化的力量，华为形成了精兵加平台的组织模式。平台是以共享和能力为导向的，将华为公司的各项能力拆解成一个个能力块，沉淀在平台上，共享给所有的员工和业务。精兵是责任结果为导向的，精兵的任务是面对环境的不确定性的同时达成业务目标。

我们再来看看刚才那位传统组织里要跑各个衙门的销售人员在数字化转型的平台型组织里是如何工作的。比如要签合同了，客户方突然出现了负面新闻，这位销售人员必须立可评估里面的风险判断，还要不要继续推进，平台就会派出风险评估专家去辅助他完成判断。再比如这位销售现在要代表华为到非洲某国家开一家公司，它可以在完全零基础的情况下，瞬间调集业务、法务、财务、税务、政府关系等各种资源，完成业务拓展的目标。平台不仅附输负责输出能力，还会沉淀能力。比如我们曾经跟一位客户签约前，客户突然提出要从 4G 方案变成 5G 方案，华为只用一周时间调集网络站专家、技术专家，从商业条款到具体的技术方案、产品配置方案等等，做了一份细致的方案交到客户手中，最终拿下这份合同。但这不是结束这种高效解决特殊问题的方法。华为只要做过一次，就会被记录在平台上，沉淀成能力，未来还有类似情况发生时就可以输出。我们可以来做一个比喻，一家数字化程度足够高的企业，就像变形金刚，它可以变成不同的形态，应对不同的风险，解决不同的问题。之所以能变，就是因为他的能力在平台上形成了各种能力块，可以进行各种灵活的排列组合。

数字化带来的模式创新到了这抵达了更高的层级，不只是组织层面的变革，而是上升到了企业治理的层面。表面上看，华为和大多数公司一样，开一个业务板块就成立一家公司，到一个区域就成立一家公司。但本质上数字化让华为始终还是一家公司。什么意思？大多数公司是事业部制或集团制公司，是相对松散的组合，就像是诸侯制，各子公司各行其事。但因为我们的能力都长在平台上，不管多少新的业务，新的公司都是在同一个平台上找出来的，非洲的代表处和欧洲的代表处，底层的职能平台都是打通的。我们管这个分布式经营管理打破了传统的诸侯制，更像是团队制这种治理模式的创新有什么好处呢？你想想看，长在平台上的能力就会以光速不断迭代演化成为世界级的能力赋能给各个团队。以财务能力举个例子，如果是诸侯志的治理方式，一百家子公司各有各的财务能力，其中绝大部分肯定是重复建设，整体迭代的速度会非常缓慢。但在团队式的模式下，一家公司在一个项目上形成的财务能力，可以快速成为其他 99 家参考复用的能力。100公司每家公司做 1 万个项目，就是 100 万个迭代和训练。