让创业有方向，竞争力，有执行的工具—精益创业画布

上一章节，我们讲了精益创业画布的前面五个模块(精益创业画布1）。今天，我们将向大家介绍另外五个模块。

五、核心竞争力（Unfair Advantage）

核心竞争力是指当我们进入一个市场后，一定会有其他的玩家加入，这个时候该如何应对。你有什么杀手锏能够让你立于不败之地。那什么什么样的能力才算核心竞争力呢。

这里我给你一个更好挖掘核心竞争力的词：稀缺性资源。想要拥有核心竞争力，就是要掌握市场上稀缺的资源。这种资源就是核心竞争力。那这样的稀缺性资源有哪些呢？

第一类，无形资产，包括品牌、专利和牌照。品牌的角度，很好理解，卖同样的咖啡，你在普通咖啡馆15元一杯，在星巴克就要35元一杯。星巴克这个品牌是唯一的，全球不可能有第二家，这样的无形资产是无法超越的。

专利技术就不说了。说说牌照。牌照对于企业，特别是在像中国这样的市场是非常有价值的东西。这是一种准入资格，也是一种稀缺的门票。

比如在金融领域，你 要做银行、保险、基金，没有牌照，是不要想进入这些高利润的行业。同样，支付牌照，征信牌照。牌照不单单是做生意的入场券，它本身也是可以增值的产品。

当年拿到支付牌照的公司，哪怕没有业务，一转手也是几个亿的收入。因为，没有这个，别人有钱也挤不进来。

第二类，成本优势。这个是老话题了。从竞争优势的其中之一，就是低成本。如果你因为工艺、地理位置、规模效应或者独特资产的便利性而获得了成本上的优势，而且是你的竞争对手无法超越的，那么恭喜你，你也是拥有了核心竞争力，这也是稀缺的。

第三类，转换成本。当你的用户在使用你的产品或者服务后，如果转向其他品牌，要损失很高的成本时，这样的竞争优势也是明显的。

这是企业在客户关系管理中，运用忠诚度管理而带来的优势。举个简单的例子，航空业的常旅客计划，如果你是一直飞国航的旅客，那国航会根据你的飞行记录给予两方面的奖励，一方面，里程积分，你可以用来兑换机票或者其他商品；

另一方面，差异化服务，比如贵宾休息室，免费升舱等。这些看似和钱没有直接关系，但是却挖掘了人性中很重要的一点，就是要“与众不同”，显示身份的差异感。

回到转换成本，当你拥有了国航给你的这些以后，如果让你乘飞机飞南航的，你一定会很不情愿，因为，你会损失那些看不到的东西和权益。这个转换你要损失很大的有形或者无形的成本。

同样是从北京到上海，你却不愿意做出这样的转换，这就是转换成本带来优势和差异。

第四类，网络效应。这个是在互联网行业显得更加明显。当你的身边的同事、朋友等都在使用微信进行沟通和交流的时候，让你去使用一个新的产品”line”。你肯定会觉得，不可行 ，因为，你的网络在这里。到那个平台，网络不存在，那也就失去了价值。

六、触达用户（Channel）

这里要考虑的是，你的产品和服务如何触达到你的用户，除了你的用户使用你的产品外，还包括如何让你的用户感知你的核心价值定位。

Channel除了关注与客户接触点，将商品或者服务传递给客户之外，还包括，用户在产品生命周期的服务的设计和管理。这是客户关系管理和忠诚度计划的内容。这个过程可以遵循AIDAOR的原则attention（引起注意）-interest（兴趣）-desire（欲望）-action（购买行为）-onboarding（成为用户）-retention（保留用户）。

这里还要考虑你如何销售你的产品，通过直销还是渠道的方式，通过线上还是线下的推广，如何能够引爆用户。这会涉及到很多操作层面的东西。通过更多地触达用户，来实现交易，产生收入和价值。

你如何与你的用户进行沟通，以及你如何服务你的客户。下图列出了如何通过线上线下的方式与你的用户进行沟通，传递产品的价值定位。

七、收入模型

这里是要考虑我的产品的盈利模式是怎样的，我该如何定价，成本定价，还是价值定价。利润率水平该怎样。在不同的阶段追求收入还是利润。在与客户的交易过程中，要考虑到谁是真正的支付者，或者谁是使用者。这个在2B的产品中尤其需要考虑。

从收入来源(Revenue stream)考虑，不同的收入模式可能有不同的收入来源。如：销售商品的收入；提供服务佣金收入、广告收费、订阅收费、Licensing、Saas模式收费、中介收费。参看下图：

另一方面就是我的定价模式（Pricing model），这决定 利润从哪里来？

通常有三种不同的定价模式。

是基于成的定价法。这个模式在传统的行业比较多。

基于需求和用户的认知的定价。在这类定价的产品中，包括品牌等无形价值在其中扮演了很重要的角色。比如星巴克咖啡，一杯星巴克的咖啡首家，远远超出了其成本价格。

是根据供需比例的动态定价法。比如Uber，在不同的时点，根据当时的汽车的供应量，动态调整单价。

这里面还要考虑的内容包括，你的融资计划，股权结构和方式。

八、成本结构

你的钱将怎么花，用在什么地方，你是否会做预算。成本的结构是决定我们利润来源的一个重要内容，这由几方面来决定：

你和上游的关系，你的讨价还价的能力，你的Bargain Power怎么样。有时候对于创业公司来说这个需要通过时间的积累，当自身建立了足够的优势后，就可以从上游供应商那里拿到比较好的采购价格。

你的运营管理效率和水平。如果你的运营管理水平高，人均产出高，那你的成本费用（管理费用）的支出就可以降低，这也可以为利润挤压出空间。

另外，融资也是这个模块要考虑的内容。不论是股权融资还是债权融资，都是要考虑成本。债权融资要考虑利息的支出成本，股权融资要考虑股份的成本。融资的时间点，以及稀释的比例都是需要考虑的。

九、战略目标

这里是在对前面几个模块进行分析之后得出的，企业对于未来1-2年的目标。这里的目标包括财务目标，也包括其他方面要实现的目标。目标的设定应当是可以量化的，指引我们前行的方向。

对于早期创业企业来说，战略目标的确定需要兼顾考虑两个方面的东西。

一方面是战略目标的内容，我们在哪里领域，针对哪个目标人群，提供什么样的服务和产品，达到什么样的结果。

另一方面，很重要，但会经常会忽略掉的。就是战略目标的统一，往往很多时候，公司的CEO非常清楚公司的战略目标和方向，但是员工，甚至管理层都不是非常明确公司的战略目标。战略很模糊，这样会导致各自朝着自己认为正确的目标前进。那会导致资源分散，并且会产生摩擦和扯皮。

因此，战略的共识和统一是非常重要。公司的管理层，要通过战略研讨会的形式，对公司的未来方向达成一致，形成统一思想和统一行动，这样公司的执行力和效率才是最高的。

十、战略举措

战略举措是对于实现战略目标我们需要做的工作。这有点像OKR里的Key Results。就是我们实现什么样的的动作，完成什么样的任务和工作后，才可以实现我们的目标。

这里的战略举措一定是要考虑到公司的各个层面的内容，不单单是从业务策略的层面。包括支撑层面的内容，如产品体系、运营管理、技术架构、战略合作，以及公司的支撑体系组织架构、人员管理、财务管理等等，都要相互匹配才能有利于目标的实现。

战略目标和战略举措的考虑点也是来自画布中，对于3、4、5、6几个模块的实现而形成的。

对于各个部门来说，最后要形成一张战略目标执行图，来作为未来的工作的指针。

当你对精益创业画布的十个方面进行了分析，而且有了明确的答案后。我想告诉你的是，虽然你觉得创业早期，事情很繁杂，但是你只要抓住了这十个主要的模块，其他就不会给你带来大的问题。让你自己更聚焦Be Focus。

有了精益创业画布这个工具，可以确保你的创业有方向，有竞争力，有执行。

我近期在在虎嗅怒马的平台上，会有一堂介绍“精益创业画布”的课程，大家可以搜索后报名收听。

同时在微信公众号（ni-yunhua）回复“精益创业画布”，可以下载画布模板。

作者简介：倪云华，著有《共享经济大趋势》。早期担任跨国公司管理咨询顾问，包括普华永道、IBM、安永；后参与互联网公司创业。多家创业公司顾问，创业导师。

作者微信公众号（ni-yunhua）。也可以在“在行”上找到作者，进行交流。