张瑞敏：“人单合一”是颠覆传统管理的“良药”

一直以来，中国制造被外界看作是“低品质”的代名词，而海尔却让世界对中国制造另眼相看。在新的时代下，海尔抓住第三次变革的机遇，积极拥抱互联网，勇于颠覆企业传统的管理模式，并创造出海尔独特的“人单合一”管理模式，将用户的需求和企业员工连接在了一起，成功实现了企业迈向智能制造的完美转型，为传统制造业转型升级树立了标杆。

　　 张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官

现在，智能制造对全世界的制造业都是非常重要的一个方向，那么，海尔的目标就是在互联网时代探索出一个可以适用互联网时代的管理模式。

为什么要这么说？因为我认为，智能制造绝不仅仅是简单地搞一个智能制造的设备、搞一个智能化的产品、搞一个无人工厂这么简单，智能制造是一个体系，是一个系统。因此我个人认为，海尔必须要搞一个适应互联网时代的管理模式，或者说颠覆原来的商业模式，否则就没有办法去搞这个智能制造。下面，我来谈一下自己的体会。

　　 第一点，这个管理模式就是互联网思维颠覆了传统的管理模式。 也就是说，现在的管理模式不应该是完全按照过去经典的管理模式，而应该探索互联网时代的管理模式。

　　 第二点，海尔自己在探索一个人单合一的管理模式。 人就是员工，单就是用户的需求，而不是狭义的定单，把员工和用户结合到一起，这是我们探索的一个人单合一的模式，并且现在它已经是一个体现了互联网思维的管理模式。

　　 第三点，新的管理模式要体现出实用性和国际化。 由于中国在过去没有自己的管理模式，都是引进国外的，现在我们要思考怎样把自己的管理模式输出到国外去，变成一种国际化。

　　 传统管理模式必须被颠覆

首先，谈一下管理模式。传统管理模式必须要被颠覆，因为传统的管理模式，差不多已经有100多年的时间了。那么这个管理模式主要由谁奠基呢？第一位就是科学管理之父――弗雷德里克·温斯洛·泰勒，第二位是组织理论之父――马克斯?韦伯，第三个是现代经营管理之父――亨利·法约尔。现在，这三个人的理论都要被颠覆。

　　 从左到右依次是泰勒、韦伯和法约尔

泰勒的科学管理理论，其实简单地说就是流水生产线。什么是流水生产线？流水生产线就是大规模的制造。福特汽车是最早得益的公司之一，因为福特汽车使用了流水线，把当时在美国卖4千美金一辆的汽车变成了500美金，甚至是300美金，所以这就是流水生产线带给人类的福音。但是现在，流水线一定会被大规模定制所颠覆。

韦伯提出了科层制，他个人称之为官僚制，并且这个管理机制还在使用。科层制是一个金字塔型的组织结构，但是现在，互联网带来的是什么呢？互联网带来的是去中心化和去中介化，所以这个制度一定也会被颠覆。

法约尔提出一般管理理论。那么，一般管理理论在企业里是如何体现的呢？其实就是把企业分成各类职能管理部门。现在，互联网时代的企业一定是自组织而不是他组织，既然是自我成立的组织，那么还需要这些职能部门吗？所以这些一定会被颠覆。

　　 传统管理模式被颠覆的一个重要的原因就是组织理论发生了改变。 管理学之父德鲁克说过，互联网消除了距离，这是它最大的影响。其实， 互联网带给我们最大的挑战就是零距离。 因为零距离的存在，所以现在传统管理理论的经典管理理论的基础就不会存在了。那么，这个基础是什么？就是国富论。亚当斯密的国富论里提出来了分工论，分工论带来了传统的管理理论。

　　那现在应该怎么做？应该颠覆传统的经典理论。有一个美国人写过一本书，书里有一句话――世界上的游戏一共有两种，一种叫有限的游戏，一种叫无限的游戏。有限的游戏意味着游戏的参与者在界限类游戏，而无限的游戏则意味着参与者与界限游戏。今天，在互联网时代，我们就应该与这个界限游戏，与传统管理的界限游戏。所以， 海尔于2005年9月提出了人单合一模式，经过11年的不断试错，不断探索，来颠覆传统经典管理理论。

　　简单介绍一下这个颠覆的进程。目前有很多国际上的商学院关注海尔，把海尔的的发展当成一个研究案例。哈佛商学院是在去年开始研究海尔的，这个学院的教授把海尔作为案例进行授课，并且这个案例非常受师生欢迎。另外，2016年11月，在第八届德鲁克高层管理论坛上，美国战略管理大师加里?哈默在会议上分享了海尔的人单合一的模式，他认为， 第一，人单合一模式可以解决欧洲企业的官僚主义问题，解决欧洲企业的大企业病；第二，人单合一模式很有可能会成为下一个社会模式。 其实去年，很多的欧洲的企业家都认为这不可能，如果把企业的管理者都取消，那么谁来管理企业？但是，今年他们都接受了这个概念。

　　 互联网思维下的“人单合一”模式

为什么说人单合一模式体现了互联网时代的思维模式呢？主要从五个方面体现。

　　 第一个方面是企业战略的调整。 在战略上，人单合一体现的是完全和原来的传统的思维不一样，那么，传统的思维是什么？传统的思维就是组织一定是封闭的，而人单合一的思维，就是组织一定是网络的一个节点。什么意思呢？就是如果把企业比做是一台电脑，如果不联网，这台电脑将一事无成，如果联接了互联网，它将无所不能。企业也像电脑一样，如果融入到互联网里面去，可以得到各种资源，所以企业应该是互联网的一个节点，而不应该是一个孤立的系统。

　　 企业必须要打造一个生态系统。 过去，我们的目标是做大做强，把海尔做成一个帝国，但是做成了帝国就很容易封闭起来，非常的危险，比如像柯达、诺基亚这样的大企业，瞬间就倒下了。所以，我们必须和互联网联接起来。为什么这么说呢？很重要的一个颠覆因素，就是要从传统时代的单边市场变成双边市场或者多边市场。

　　在传统时代，单边市场的模式就是端对端的一次性交易，而在互联网时代，多边市场可以提供更大的平台。在这个平台上有各种资源，各种力量，互相交互，产生更大的价值。比如电商，电商就是一个双面平台，买卖双方可以在这个平台上进行交互，并且还有后续的服务。未来企业应该也有自己的互联网平台，不然很难生存。因此，海尔就从一万多名管理者中去掉了中层管理者,而是采用了网络化的管理组织。 这种组织分为了三种“人”，第一种是平台族，就是平台上的各类创业团队；第二种就是“小微”，指每一个创业团队；第三种是创客，指团队中的成员。 这三种“人”之间没有上下级的关系，他们通过网络获取更多的资源来创业。

　　 第二个方面是企业的组织网络化。 这个组织一定是能从科层制变成网络化的组织。在海尔的网络化组织平台上，有上千个“小微”，经过孵化，引入了天使资金投资的有181个，获得A轮投资的29个，B轮投资的3个，C轮投资的1个，200多个“小微”已经市场化。

　　现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过一句话――“企业在25年内一定会消失”。 或许大部分企业都会在25年内消失，但是组织不会消失 。 那么，所有的企业就必须改变，成为一个网络化的组织。他还认为，所有的公司都难逃一死，而所有的城市都近乎不朽。因为公司是一个封闭的主体，而城市是一个开放的生态系统。就好比一条商业街上，商店可能会倒闭，但是新的商店很快又会开张。因此，我的体会就是，企业到了最后有两个结局，一种是自杀，一种是重生。所以，现在的企业可不可以自杀之后凤凰涅�再重生一次呢？

　　 第三个方面是构建互联工厂 。我们现在都在从德国工业4.0、美国先进互联网制造业中学习怎么构建互联工厂。目前，我们也开创了一个中国版工业互联网平台COSMO，这个COSMO最大的不同，就是以用户的个性化体验为中心来做，而不仅仅是一些智能的设备。

　　 美国管理大家布拉哈拉德提出互联网时代变革的两个支柱，一个支柱叫N=1，一个支柱叫R=G。 那么N是什么？N就是用户市场，每一个用户市场无限大，但是它取决于你能不能满足每一个人的个性化需求。R、G又是什么意思呢？R是资源，G是全球的。也就是说，你的资源不是你所独有的，而是来自全球的资源，你能不能将这些资源整合起来。因此，如果我们想要满足用户的个性化需求，就必须要整合全球的资源。

　　 目前，海尔已经拥有8个互联工厂。 互联工厂不仅仅是自动化工厂，我认为自动化工厂不能真正地解决和用户互联的问题，因为它和互联工厂在三个方面表现的不同。

　　 一是传统工厂制造体系是高效率的大规模制造，而互联工厂是高精度的大规模定制。 传统企业生产线生产出来的产品都是进入仓库，再从仓库转达消费者的手中，互联工厂的要求就是产品不在进入仓库，而是直接到消费者的手中。

　　 二是用户一定是体验迭代的产销者 。也就是说，用户既是消费者，也是制造的参与者。比如说生产一台烤箱的过程，可以前提调研用户对于烤箱的要求，再生产的过程中时刻保持与用户的交互，让用户参与到生产烤箱的整个过程，一起来共同成长。

　　 三是传统工厂的供货渠道就是一个零合博弈，而互联工厂要建立一个生态系统。 过去，工厂只会考虑自己的利益最大化，不会考虑供应商的利益，低价低卖。现在，要建立生态系统就需要各方都贡献自己的力量，只要创造了价值就会有更大的利益，形成一个可持续的良性循环体系。

　　 第四个方面是薪酬体系。 不管是国外企业，还是国内企业，薪酬必然是推动企业发展的驱动力。过去是企业有固定的薪酬标准，这样就不能很好的实现人才的分离。所以，应该实行弹性的薪酬标准，让用户来帮你定薪。你能为用户创造多大的价值，就可以拿到多少的回报。我认为，这样的薪酬体系能解决很大的问题。

　　今年的诺贝尔经济学奖获得者有两个人，其中一个人是奥利弗·哈特，他提出一个很重要的理论，叫做 不完全契约理论 ，另外一个人的理论正好和他的理论完全相对，叫做完全契约理论。哈特写过一本不完全契约理论的经典著作，是关于企业、合同与财务结构的，里面提到经济文献出现了一个委托代理理论分支，说的就是现在的薪酬，美国把这种理论叫做委托代理激励机制，什么意思呢？就是我们通常所说的金手铐， 通过期权激励来激发员工完成市场的利润额，期权是可以变现的，这就是委托代 理。

　　 在这个机制中，委托人就是股东，代理人就是职业经理人，这样的做法可以为企业带来一定程度的好处，但是并没有解决企业边界的决定性基础因素，什么意思呢？就是剩余分享权和剩余的产权，这两者不能一一对应。 这个意思很简单，就是说高管们拥有股权激励，而底层的员工却没有，员工的个人价值超出的部分没有得到应有的回报。 而海尔的薪酬观念就是要将这种薪酬机制应用到所有的员工，将员工的薪酬完全和自己的创造价值对应起来。

其实，这个实施的过程是具有一定的困难的，但是必须要颠覆旧的体系。现在，市场已经从CRM变成了VRM，所谓的CRM就是客户关系管理，VRM管理就是供应商关系管理。客户关系管理就一定会是企业管理客户，而企业以后一定要往VRM上转移。在电商平台上，管理企业、供应商、用户一目了然，透明化的机制让用户拥有更好的选择权，买与不买全都由用户来决定。

　　 所以说，只有让员工的收入和付出一一对应起来，企业的发展才会加速，才会有更加广阔的市场空间。

　　 第五个方面是损益表的变革。 现在的企业都有三张报表，一张是资产负债表，一张是现金流量表，还有一张就是损益表。传统的损益表很简单，只有收入、成本和利润。但我们要把它改成一张供应宗旨表，在这个表里不仅有产品收入，还有用户资源带来的收入。我们把它称为生态收入，意思就是要求 企业不仅仅做产品，更应该是做用户。

　　一般的，企业的会计分为两类，一类叫做财务会计，另一类叫做管理会计。财务会计也叫报表会计，也就是每月报一次公司的流水账。 管理会计叫决策会计，他们必须是要管理你企业的未来 ，所以我认为管理会计非常重要。为此，我们找到美国的管理会计协会，说明了我们的想法。结果，美国的管理会计协会也正在做这样类似的表格，他们也正在寻找实践的机会。所以，现在海尔、北京大学、美国管理会计协会三方联合起来，研究互联网时代能够代替传统损益表的财务报表。

　　那么， 损益表变革的最大特点是什么呢？它能够扩大边际收益。 传统的管理理论有一个固定的定律，就是边际收益递减。所有的产品都会随着批量的增加，而产生价格的递减。如果企业能够从产品扩展到用户，就能够实现边际收益递增，这确实是一个可以颠覆传统的定律。

　　 抓住工业革命的第三次变革

工业革命以来，企业有两次划时代的变革。

　　 第一次是福特汽车的流水线生产模式。 福特汽车通过这种生产方式，让汽车不再是奢侈品，成为了家家户户能够买的起的产品。可以说，福特汽车的流水线生产模式给整个工业带来了非常大的变革。

　　 第二次是丰田汽车的精益管理方式。 丰田汽车的精益管理方式让用户感受到了不一样的服务体验，而且产品供应及时，极大的满足用户的需求。

　　那么， 海尔的目标就是抓住工业革命的第三次划时代变革的机遇，这个机遇就是指物联网，物联网能够给用户创造更好的体验。 简单地说， 今后的硬件可以少收费或者免费，而是通过软件服务来进行收费。 比如说，我们可以将电冰箱从一个电器变成网器，再把网器连接到互联网上。除了冰箱以外，很多的电器都可以通过这种方式连接起来，然后汇总到一个网站上。在这个网站上，用户不再是讨论产品有没有降价，应该何时降价等问题，而是讨论某个产品能为自己带来不一样的体验。

　　既然物联网是第三次划时代的变革，并且在17年前就已经被提出，那么， 为什么一直没有被引爆呢？主要原因在于企业更多的注重产品的智能性，而没有关注产品的交互性。 电器产品有三类件：第一类是物理件，就是外壳；第二类是里面主板、芯片；第三类是连接件，就是怎么让产品能够实现人机交互。但是，现在 国际上预测在2019年物联网将会真正被引爆，所以海尔必须抓住这个机遇。

现在有一个说法叫弯道超车，弯道怎么能超车呢？我认为应该叫换道超车。弯道超车是在原来传统的管理机制下进行超越，而国外企业早是名牌企业并遥遥领先，所以我们应该换条道，创造自己的品牌和平台。现在，我们创造出了很多互联网的平台，这些平台帮助我们可以实现超越。

　　我个人认为，一个企业要持续发展必须具备两个条件。第一个，传统企业要成为名牌企业；第二个，传统企业要成为名牌企业的代工企业。 互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台所拥有。 所以，在这个时代，平台是非常的关键。

　　用一个案例来说明，海尔做了一款叫做“雷神”的游戏笔记本电脑品牌，起初是由三个80后的年轻人进行负责。 海尔的孵化原则就是三自：自创业、自组织、自驱动。

　　 首先自创业，就是要求他们发现市场的难题，这也是创业的课题。 他们在市场上发现了3万多条对现有的游戏本不满意的意见，并把这些意见集中起来，并且他们发现，这是一个非常大的市场。

　　 接着自组织，需要他们把现有的相关资源整合起来 ，他们去找了很多世界一流的笔记本电脑生产商，告诉厂商需要如何配置这个笔记本的硬件，只要能解决市场将会非常大，结果这些厂商都围了上来。

　　 最后自驱动，如果他们没有获得风投，必须缩减预算。 如果获得了风投，他们必须跟投。这个组织现在已有2年半的时间，成立没多久就获得了风投，并且他们跟投了1千万。所以，这样的孵化方式使得创业者的利益和组织的利益结合在了一起，他们必须更加努力把工作做好，以减少最小的个人风险。

更重要的是，游戏笔记本的硬件达到抛物线的顶端时，可以在拓展网上的电竞游戏体系，从硬件到软件，这样一来，风险投资者认为这个笔记本的市场价值更大，从而会给出更高的估值。

　　 现在，我们研究怎么从引进到输出，人单合一，就得走国际化沙拉模式。 今年6月份，美国财富杂志记者采访我，询问海尔收购了美国通用电气（GE）家电业务后会派多少人去接管。我告诉他，海尔所有的国外收购都没有派人过去，保留了原公司的管理团队和企业文化，我们把这种方式称为沙拉模式。沙拉模式就像西餐里的沙拉一样，把各种各样的蔬菜融汇到了一起，而最后制成的沙拉酱却是统一的。 海尔的人单合一模式就好比沙拉酱，把各种并购公司融汇到了一起，但要保留各公司的国家文化。

　　举个例子，海尔的几年以前兼并了日本三洋家电。在我们兼并三洋家电之前，它已经连续亏损了好几年的时间，那么，我们就要问，谁来负责这个事情？他们回答没有人负责。研发说，设计是完全符合设计应用书的；制造说，制造的过程完全符合制造工艺的要求；营销说，营销过程各式各样，卖不出去产品，他们也没有办法。所有的人都说各自的工作没有问题，但企业为何会亏损呢？这是不符合海尔人单合一模式的。并购以后， 我们对三洋家电做了调整，不再是和组织签合同，而是跟市场签合同，把这个组织改成了“小微”进行激励，让每个人和组合利益联系起来。 刚开始的时候，日本人很难理解这种方式，而我们做了半年后，他们也欣然的接受了。日本文化是团队文化，执行力非常强，从过的执行上级到执行市场，8个月的时间已经发生了很大的变化。

　　再举个例子，我们还收购了一家新西兰最好的家电企业斐雪派克。我们发现这家企业的技术能力非常高，它的产品在美国能卖到很高的价位，但是结果却是它没有盈利，这是什么原因呢？原来问题出在，它完全是以技术为中心，而不是以用户为中心，那么，我们就需要对它进行改变。它本来是一个串联的组织，我们把它改成一个并联的组织，每一层都必须聆听用户的要求，用户怎么要求，我们就怎么做。这种 基于用户体验为主的方式，现在已经走上了良性运转的轨道。

　　前面已经提到，在今年6月，海尔以56亿美金并购了美国的GE家电。GE的高管询问我，如何去接管他们的企业。我告诉他们，海尔只是GE家电的股东，而不是领导， 海尔和GE家电的上级只有一个，那就是用户 。过去，我们只有顾客资源，而且这种顾客资源是匿名的，是一次性消费的资源。但是现在， 我们要把顾客资源变成用户资源，让用户成为企业的“忠粉”，成为产品设计的参与者。

GE拥有一套非常完整的管理体系，但是它是线性的，也就是说一切问题按照原有的流程轨迹进行处理。但是，现在我们需要非线性的管理体系。所谓非线性，就是用户在变化，企业也跟着改变。这也是一个困难的过程，需要继续努力。

　　 其实，中国的传统文化对发展适合中国国情的互联网时代非常有利。 牛津大学教授丹娜·左哈尔提出量子管理学，他认为东方文化更适合互联网的管理，这是为什么呢？东方文化是系统性，讲究阴阳互补。西方文化主导元子论，讲究的是理性，而理性的基础就是原子，所有的物体都可以被分解成最基本的原子。 互联网恰恰是一个非常庞大的系统，简单地说，这个系统就是要将企业和用户连接到一起。 所有的相关的部门都会成为一个有机的整体，而不是各自为政，单打独斗。

　　 德国哲学家伊曼努尔·康德说过，人是目的，不是工具。 这句话是什么意思？每个人都可以成为人才，成为自己的CEO，都能发挥自己的价值，前提是，他有没有这个发挥的平台，谁来提供这个平台。现在， 企业要把员工从一个执行者改变成为创业者，而不再是一个执行任务的工具。 易经中也有一个词，叫做群龙无首，群龙无首，天下治也。这里的群龙无首不是指没有一个统一的管理乱成一团，而是指 每个人都是龙，都有自己的独特的个性，应该在自己的领域将工作做到极致，最大程度的发挥自己的潜能。

最后，我想说的是，中国的企业应该在这一次全球科技时代的颠覆中走到最前面，我们应该继续保持改革开放以来的这种继往开来的奋斗精神，努力地走到前沿，争取做突破的领军者。

　　 （根据作者近期演讲整理，未经本人确认）

来源：机器人圈