从淘宝起家的裂帛会成为中国的 Zara？

我们这个报道始于这样一个疑问：以中国的市场、制造能力，以消费者快速增长的、对设计和品牌的需求，那么在中国诞生像Zara、H&M这样的快时尚品牌的可能性有多大？

简单点说，谁会成为下一个Zara？

我们都知道中国消费者已经大量活跃在网上，就像一个城市里最重要的商业街上总是会有几个销售量又高、又能代表潮流的品牌。当淘宝或者天猫成为最重要的消费场所的时候，这其中诞生大品牌的机率有多少？下一个Zara是否会在这里产生？

你可能从来没从电商的角度揣测过“下一个Zara”这样的问题，但是如果选取若干标准：成长率，销售额，品牌影响力和未来成长性等，其实能进入我们视野的无一例外地来自于网络。

2015年初，基于天猫成长起来的“裂帛”宣布将在2016年年底之前完成上市，和它一起的品牌还有“茵曼”和“韩都衣舍”。其中成立9 年的裂帛每年销售增长达到200%，2014年，裂帛销售额超过了10亿元，其中移动互联网端口贡献的销售比例达54%。公司完成设计稿一万多张，制作成衣503万件，客服接待人数达330万人。到目前为止，裂帛已经成为一个集团，旗下包含7 个子品牌，员工达到800人。

即便如此，依然很少有人把这个带有鲜明民族风特色的品牌和“下一个Zara”联系在一起。在这样的判断里，Zara代表一种审美风格，而裂帛过于窄众，尽管它的消费者人数一点也不少。

在这个报道里，我们希望探讨的不是审美，而是作为一种生产方式的快时尚。裂帛每年上新品种达到8000- 9000种，它有极快的反应速度，上新的全部周期是15天，这个速度已经接近于Zara的“15天神话”。

零售业内对Zara成功经验的总结中很重要的一点就是它的流程创新能力（Zara曾经罕见地接受过《纽约时报》的采访，那篇《Zara如何疯长成为全球最大的时装零售商》详细地表述了这个能力）。产品从来不是Zara的强项，否则它也不会总是被诟病为“抄袭者”。这家公司的核心在于快速反应：响应顾客的流程、快速运作的设计团队以及快速运转的物流平台。

但是就是这样一个零售业之王，在话及电子商务的时候完全没有它的实体店界游刃有余的风范。起码在中国没有。所以把Zara和裂帛放在一起比较成了有意思的事情，你会在创始人汤大风的采访里看到她频频谈及裂帛与Zara的相近之处：对生产线流程的管理，以及如何快速应对市场变化。

我们对她的采访也多次围绕这一点而展开。

这个生意是如何开始的

Q: 最开始做裂帛是什么样子？

汤大风：每天都不太一样，一天可能卖一件，到最后一个月能够卖三万块钱，就很高兴了。记得到2009年的时候，销售一年可能也就是2000万。那个时候就忙着不断救火，大家赶快坐在一起想。那时候不知道什么叫计划，还挺讨厌计划的。就是忙不过来，赶快拉进来一个人，是牛是马就先用着吧。

Q:什么时候开始有计划的？

汤大风：2010年。慢慢的线下品牌开始进来了。到14年的时候，国外品牌也都进来了，国际大牌也是跟你在同一个起跑线上共同去展现给消费者。从奢侈品开始一直到就是所有国内外所有的大牌，天猫从以前的几百家增长到现在的几万家，而这个冲击它是必然。你要怎么样来寻找自己的最清晰的面孔，用什么样的方式和手段，所以这个东西都是不断的在学习的过程中。

我觉得做一个品牌本身，他自己就是一条路线，第一条路线可能就是做品类，你就先做好自己的一个优势品类，你先不要去谈你的品牌是什么，你先把一个优势品类做好就行了。第二部是做品牌。第三步是拓展不同的渠道，你先把渠道都站稳，之后你可能就是做不同的细分市场的子品牌出来。

Q:这期间遇到过的困难，现在还记得的是哪个？

汤大风：2009年的时候，那时候我没有做预算，不会做现金流，不会做财务，结果我们直接把全款都付给一个供应商。可能过两三个月，人家的货才拿过来，你才开始卖，这时候钱才回来，这叫现金流。但是那个时候，我们就是因为增长太快了，可能是五倍、十倍的增长，那你手上只有一千万，或者两千万，但是你一年要做两个亿的生意。这个时候，你的现金流就会转不过来。

如果说有什么特别大的难度，比如说现在，其实是电子商务的这些品牌遇到的一个比较大的一个挑战。所有的流量都已经趋于饱和，而且非常分散，基本上该上网买衣服的人都已经上网了。那这个时候，他的红利性已经完全消失，你要怎么让企业保持持续的增长，这是一个非常大的命题。