贾跃亭：我是地球上最穷的CEO

11月9日消息 今日早间，乐视控股在总部召开了一场面向投资者的沟通会，乐视网CEO贾跃亭与多位高管出席了这次会议。谈及最近关于乐视网拖欠供应商款项、超级汽车项目不断烧钱、高管在股价高位套现以及乐视的生态化反模式能否继续推进下去等敏感问题时，贾跃亭表示，很多创业板的CEO都在吃香喝辣，可是自己一家8口住在200平米的房子内，把全部的钱都投进了乐视生态中，为了把公司做大，自己已经是全世界最穷的CEO，没有之一。

贾跃亭在本次投资者沟通会中的主要观点是：

1、过去自己过度聚焦三个兴趣点，忽视了资本和融资，导致乐视拥有最强大的跨界能力，跨界人才，但是在资本层面却异常薄弱。

2、在这次乐视股价暴跌、负面缠身的事件中确实有对手在推动，但是自己并不是特别在意，乐视一直在这种环境中成长，用结果来回应质疑，是最好的反击。

3、明年乐视全年收入会破500亿，大家还可看到乐视生态销售和服务能力变革，在目前上市公司三大业务视频、电视、云的基础上，未来将增加open eco，形成四大业务。

4、乐视现在并不是在进行战略转型或者调整，既定方向、商业模式都没有变化，要调整的是节奏和实现战略的策略。

5、全球化是生态的冒险之旅，在挑战所有人的常识，不过现在需要反思全球化走得太快，但是自己无怨无悔。

6、别人都说创业板的老板实际可用吃香的喝辣的，但是我实际是全世界最穷的CEO，最穷，没有之一。我把我所有的钱都投入到乐视生态体系当中，我一家8口人，现在住的房子就是一个不到200平米的房子，我希望把所有的资金，精力投入到乐视生态的事业中。”

在近2个小时的投资人会议上，贾跃亭并未谈及日前网上关于乐视将像德隆系一样崩盘的说法，他只表示明年乐视利润会进入快速增长阶段，是为给投资人更好的投资策略。LeEco对上市公司的反哺其实也非常重要，这个作用其实已经开始呈现，而且未来会越来越大。

就在贾跃亭直面投资人的同时，乐视网也发布公告称将向乐视负面报道的撰写方申请刑事立案，这一举动在媒体圈引发了争议。

以下为股东大会实录：

赵凯：欢迎参加本次投资者交流会。本次会议禁止录音、录像、照相，如有需要请联系工作人员，进行备案无异议后即可。

近期乐视网比较重要的两个事项：第一，昨天晚上已经发布乐视影业的进展及下一步工作安排的公告，大家看到整个行业的变化，决定将乐视影业的对赌期延续一年，希望影业的事项更加顺利的完成，并购事项可以作为交流的方向。

第二，包括上市公司在内的乐视生态，贾总内部发了一封全员信，在乐视生态进展过程中是提前而不是变化，提前进入到下一个阶段，对全员进行了观念的宣贯，借此机会和广大投资者和上市公司股东们进行交流，清晰且正确的认知战略的演进。

贾跃亭：首先表示很抱歉，最近表现不是很理想，但每一次低谷都是乐视下一次脱胎换骨或者凤凰涅盘升华非常好的时机，任何一个企业的发展不会一帆风顺，乐视发展的确受到了一些短期的困难，但是更多的是非上市公司体系的困难，对上市公司目前整个大的战略方向以及战略实现节奏、策略到行动方案以及执行的结果，我们认为还是非常非常好的。只不过在整体乐视生态当中，由于多少会受舆论上或者是其他方面的影响，对股价的波动多一些，但是我们坚信在未来应该会有很好的让大家满意的股价结果。

下面进行讨论交流环节：

投资者：作为2010年就持股的个人投资，最近一次危机我提三点看法，首先，内部信是重大战略调整而不是资金链的问题，通过资金链的问题促使全员进行大的调整。乐视生态是上市业务、非上市业务以及汽车环环相扣，对估值发生很大变化，希望可以开展业务和合作伙伴的Party，还有投资者的Party。

第二，贾总在内部信里已经提出来，要聚焦第二个战略调整。所以我们提出很多期望，期望主要是关注核心竞争力的问题，我们看乐视视频，资金回来内容要爆发。很多战略合作项目，和海康、大华、重庆卫视的合作，未来把一些新晋项目进行推进和考核。投资人受环境的问题一拖再拖，很多项目可以加快推进，以上市公司为核心，乐视网在A股上市要有利有弊，不利的是自媒体在不断的黑。

第三，对接自媒体的起诉，是否要起诉？

贾跃亭：关于第一个问题，我认为你的建议非常好。

第一，乐视上市公司年度股东大会可以借鉴办的更加互联网化和生态化，意义是非常重大，是一年一度可以深度交流的机会，希望可以尽快的实施，拿出最后确定的方案。

第二，关于战略调整。内部信中已经写的非常清楚，这次不是战略调整，战略调整更多是方向性调整，内部信中专门强调的是变与不变，核心价值观、梦想与使命、商业模式、三颠覆两领先都不会变，变的是战略落地的节奏、实现的节奏和战略实现的方法。即使是战略实现节奏的调整，要和投资者有提前沟通的渠道，或者最起码有这么一个流程，希望证券部尽快就这个问题拿出方案，我们也在不断的提升不足之处。

关于上市公司的精力问题。在过去两年当中很多精力放在非上市公司体系，非上市公司体系对上市公司来讲也是同样的重要，上市公司对非上市公司的反哺作用，从业务推进和财务数据可以看出来作用在逐渐的显现，而且未来作用会越来越大。

至于非上市公司和上市公司的区隔原则就不再赘述，由于中国上市公司的制度，进入盈利高速增长期会考虑拿到上市公司。即使如此精力应多放在上市公司，不单单是思维上的调整，更重要的是客观条件也决定了现在应该把精力往上市公司放一些，客观条件是整个全生态的布局，生态战略的第一阶段已经完成。我的精力主要放在战略、组织、产品，在过去两年当中更多的是生态战略第一阶段而上市公司的战略非常成熟、稳定，所以我会在新的战略方向——创新方向，放的精力会更多一点。

上市公司的三大核心业务，第一是云，第二是乐视视频，第三是超级电视子生态。云和超级电视子生态都是相对来讲比较新的子生态、子战略，已经进入到逐步爆发阶段。而网络视频是最老的业务，也就是乐视视频，是全球成立最早的视频网站之一，到现在已经12年的时间。12年的时间里商业模式从来没有变过，从最早的正版收费到今天为止也是正版收费、广告。

这个产业发展到今天又到了变革时刻，因为长达十年时间已经完成了一个周期和轮回，下一个变革的方向有可能是乐视在美国创造的模式。这是和上市公司相关的信息，真正的全球的视频网站的方向到底在哪里？未来在哪里？是不是会进入到变革的拐点？我认为应该是，而且这种变革拐点所带来的机遇也是非常巨大的。到底哪种方式引领变革方向，在一年前全力筹划并实施，希望把这种模式在美国做尝试，目前美国进展来看，不仅仅达到了当时设想的状态甚至是远超预期的。原来是希望能够在未来的6到12个月内把模式引到中国，由于客观环境的变化，生态战略将会提前近一年进入到第二阶段，其中就包括了Content Open Eco这件事，这是战略级的调整之一。

未来上市公司将会由三大业务变成四大业务，会增加Open Eco这项业务。但是Open Eco需要好的内容。希望通过乐视再一次商业模式的创新，甚至技术的创新，能够带动全球网络视频进入到下一个时代。对于云和超级电视来讲，乐视云是世界上最大的视频云，经常去美国、印度、欧洲出差的人投资者应该感受到，全世界的视频体验远远不及乐视视频体验，这恰恰是生态闭环带来的产品创新和技术创新。

在超级电视方面，是绝对的智能电视的行业之一，今年的第一名会在700-800万台左右，乐视今年的销量会在500-600万台左右。第一名的700万台和我们的500-600台的质量比是天壤之别，他们更多的是小屏，40寸以下，是低端用户或者非互联网用户。乐视电视更多的是40寸以上的电视，从真正的智能和性能完全不是一个等级。智能电视领域有价值的在300-400万台，第一名、第二名加起来的高价值用户不及乐视电视多，而ARPU值也是量级上的差异。

乐视视频在过去一年当中增速有所放缓，和行业的发展阶段和乐视自身的能力有关系。网络视频业务主要靠的是内容，所以它是真正资源驱动性的业务，而不是真正的靠技术产品体验或者靠互联网模式驱动的。在目前视频网站就四家，就是BAT+乐视，乐视在视频网站存活到今天做了很多不一样的事情，和生态战略、差异化战略以及领先的优势密不可分。在过去的两年当中，其他视频网站都纷纷都死掉了或边缘化。乐视不仅没有被他们击垮，并且在这块业务在稳定前行，和自身的内容密不可分，内容自制领域在所有互联网当中乐视能力一定是最强的。

内容的来源分别是自制和采购，采购进入到非常粗暴或者没有核心价值的竞争态势中来，竞争态势就是拼钱，这块乐视和BAT相比差距非常大。即使是BAT的竞争，我们认为单单靠烧钱和拼钱扩大的视频网站的做法必然是短期的。如果把Content Open Eco的生态系统做起来，把有限资金、资源集中在自制上来，再把有限的资源去采购一些头部或者非常看好的内容，这三种方法结合起来有可能会重新定义网络视频产业。

经营策略也发生了很大改变，提前一年进入到生态第二阶段，对生态战略大的方向没有影响，对战略的速度和实现方向会有影响。超级电视很快突破1000万台，2012年刚做电视的时候的判断是如果存量到500万台，说明了收视率和家庭到达率已经超过了一线卫视。我们的存量已经突破了1000万台，意味着背后巨大的商业价值。光一个开机广告单日的收入就已经突破200万，而且还没有真正把开机广告大力的商业化反，做一个尝试性的商业产品。从EUI的广告到轮播桌面、Live桌面以及App广告什么都没有开发，在确保用户体验的前提下再一步一步适度的商业化。

对上市公司来讲，提前一年进入到生态第二个时代不是一个口号，而是一个实实在在可实现的方案。如果资金没那么紧张，没必要把战略提前，完全可以获取高价值用户或者非常优质的体验达成之后再做这一步，也不见得是坏事。通过尽早的商业化获取更大的非硬件的收入和非硬件的价值，或许对整个生态的反推力也是非常强的，这是大概乐视上市公司从战略、经营模式上的核心点。

最重要的是两点：

第一，Content Open Eco模式。我们之所以敢公开讲，是因为乐视生态形成了独一无二的能力，即使竞争对手快速跟随，真正能够实现的难度也是非常之高的，当然乐视的理念是希望把正确的方向、正确的模式能够跟全行业共享甚至包括竞争对手。

第二，上市公司的利润将会进入到快速增长阶段。这是对投资人能够有一个好的回报策略调整，这两个方向将会决定上市公司明年整个经营情况。

很多细节不再一一讲了，还有游戏的收入快速增长，也是和非上市公司企业密切相关。

第三个问题，关于“黑”乐视的行为。对于铺天盖地的质疑以及一些非理性的狂黑，我们并不是在意，乐视这么多年一直在这种环境中成长过来的，“黑”远不止是自媒体，整个事件是有推手在做，对我们来说最重要的是把事情做好，用结果一步一步证明这些所谓的质疑，甚至是所谓的诽谤和诬陷，这才是最好的回击。股东也不用在意形形色色的各种言论。

那封信虽然写的很清楚，不同的人有不同的解读，真正的智者看到的是冰与火激荡之后迸发出来的极致美景，是希望大家看到的状态，甚至还有很多恶意的造谣者会说的更加严重，结果会证明一切，乐视这么多年也是一步一步的证明模式领先和团队强大的执行力。

Q：整个乐视生态从开始到现在一步一步完善，超级电视做的非常好，手机、乐视体育、乐视云、乐视金融以及乐视美国。生态让很多投资者理解是化反，在各种产业互联网交集的时候产生的化反，涉及到弱化反、中化反和强化反，什么时候达到理想中的化反？美国大块产业以及中国的大块产业怎么产生用户之间的交流，达到一种化反，这是乐视生态最有价值的地方，我特别想知道现在是到了哪一步？

贾跃亭：乐视的模式有几个阶段，第一个阶段大家都觉得是骗人和编故事，第二阶段开始观望，第二阶段大家开始复制，第四阶段就是当下，乐视自曝出现了危机，给了很多批评者一个落井下石的机会。

为什么要打造生态？这是时代发展的必然，时代的变迁必然带来经济理论的变迁。新时代来了，我们还是用工业时代的专业化分工理论评判战略是否正确，本身就是错误的思维方式，模式的成功性我相信很多人即使乐视出现阶段性困难，即使在现在很多人依然会纷纷效仿，只不过给批评者留下口实而已，是发展过程中必然要经历的波折。

生态模式最重要的是“破界创新，生态化反”，打破各种边界实现生态创新，这是乐视为什么敢于去美国的重要原因。如何能够让七大子生态之间实现强强化反，是有一系列措施，由整个生态实现全流程每一个环节决定而不是一个单一环节。讲生态经济的三大核心特征就是价值重构、价值共享和全球化。实现三大手段是生态创新，是决定化反的重要要素。

现在做到什么程度？我们认为还是属于很初级的阶段，还是弱化的阶段。但是即使在很初级的阶段大家可以看到爆发力。很多用户用了依然觉得乐视超级电视确实比三星、夏普其他电视是完全不一样，但是离我们的要求还有很大差距，一方面是创新力，另外一方面是产业发展环境。

从电视上可以看到未来不同的产品之间到底是如何产生化学反应，不同的产品会呈现什么样的产品形态是有共同性的。在电视上虽然乐视受了这么多的打压，而且资源严重不足，但是仅仅用三年时间创造了非常难以企及的奇迹，而这个奇迹的门槛非常高，自身的护城河是非常深，不像其他公司短期爆发冲到山头马上被打落山谷，乐视的超级电视的模式是完全不同。第一，本身产品有非常强大的竞争力，有独一无二的体验优势和技术优势。第二，本身核心用户价值是完全不同的，可以看到乐视超级电视的用户是我们心目当中最理想的生态模式下的用户结构的构成，从金字塔的塔尖开始获取用户，一层一层的下沉，直到金字塔的腰部以下，这是对乐视生态来讲。乐视电视证明了这种模式以及目标用户获取的诉求是非常吻合的。

超级手机在过去一年半中没有实现心目中理想的用户模型，但超级汽车我们认为会完全复制一下超级电视获取用户的路径。超级手机会有一些原因，现在虽然没有做到，但未来两年内会实现心目中理想的用户模型。

化学反应的程度分成弱、中、强，要想实现非常强烈的化学反应要有三年时间，才有可能达到相对理想的目标。因为在过去两年当中更多的是其他的子生态的布局基本完成，第二阶段提前一年进入到第二阶段其实要做的就是这个事情。

生态战略第二阶段的核心目标是真正能够实现正向现金流的高速增长和继续规模化获取高价值用户两个目标并重的策略，第一阶段通过烧钱规模化的获取高价值用户，第二阶段会增加另外一个核心目标，生态第二阶段核心目标的达成是把七个子生态做深做透，更加聚焦现有的生态，更加专注到生态真正用户快速获取方面，并且能够兼顾非常健康的正向现金流的快速增长，能够真正摆脱资金对乐视生态发展的束缚。

2）LePar也是非常重要的一点。正是通过过去一年半，从规划到现在是两年的时间，仅仅用了不到两年的时间，LePar的成长给了我们的巨大的信心，证明几年前的模式共享是正确的。也是生态进入第二阶段在销售方面是非常独特的差异化竞争优势，第二阶段两大目标同时实现，正向现金流快速增长以及用户快速获取可以快速实现，其中在销售领域的原因就是这一次在生态组织进化的第一个子方案，要打造生态型的销售级服务平台，而生态型的销售级服务平台核心理念是希望以UP2U为理念，真正打造以自营O2O体系为核心的全渠道一体化的销售服务体系。

LePar怎么战胜现在线下的店面，乐视无论进入哪个领域绝不会简单的模仿，必须有颠覆的性的方案。从刚才说的这句话应该理解销售领域的人可以大约听明白核心竞争力在哪里，今天就不再赘述。

在过去一年半的时间里，LePar仅仅卖电视机就有很大的发展，虽然有很多问题，但是成长速度远超预期。如果真正的进入到生态销售阶段，日后你会发现和第一阶段完全不同，会有很大致的提升。全生态产品会全面进入到LePar销售体系中，是其他公司远远无法竞争的。家电行业、IT行业、汽车行业、文化娱乐行业是完全割裂的行业，完全是渠道型、平台型的连锁店，我们真正渠道化的模式下很难看到哪些品牌可以销售这么多的高度强相关的产品。

第二，全球化用户如何实现化反的问题。为什么乐视要拿出资产到美国上市，为什么在香港有上市公司？这和化反理念是相关的，是为了真正实现资本市场，二级市场股东们能够和目标用户真正实现强强化反，这样忠诚用户才会有最深刻的认识，只有深刻认识之后才会考虑买你的股票，而买了股票之后反过来也会助推他更加关注你的产品和服务。这是全球化的生态公司，资本布局也必须要全球化，虽然道路非常艰难，但是一旦突破这个障碍之后空间是非常大的，而且资本之间相互推的作用也非常大。很多投资者认为不想把资产拿到美国上市，应该装到中国上市公司。的确，短期的狭隘利己主义这是对的，长期和宏观来看生态在全球获得成功，对每一个资本市场，特别是中国的上市公司的反哺作用是非常强烈的。

第二点，我们相信中国的法律尤其是证券法律方面会不断的自我进化。什么时候实现两地法律一体化，并能够实现两地同时挂牌，其次中国的资本市场对企业价值评估的方法论如果发生变化，会对同资产两地三地挂牌会帮助非常大，中国市场不允许亏损企业在中国挂牌。亏损期的业务在美国挂牌，希望能够得到中国投资者的理解。

乐视所做的重大决定不仅仅考虑乐视自身的利益，也不仅仅考虑团队的利益，我们更重要的是考虑全体股东的利益。

第一次和大家沟通整个资本布局，原来没有详细的沟通过，特别希望在接下来的时间能和资本部门、证券部门如果有感兴趣的人可以深度沟通，资本布局会带来什么样的长期帮助以及利弊分析。相信乐视的战略决定是非常正确的。

用户之间的化反。在全球获取高价值用户的时候，供应链体系会发生质的变化。仅仅是在国内市场会发现在整个供应链环节还会受到很大的影响。

在研发能力上，化反也会非常之大，现在正在搭建全球化的研发体系，希望能够迅速的把研发体系引入到手机领域、电视领域、互联网技术领域、AI领域。因为已经取得了非常好的验证，就是汽车，乐视的超级汽车生来就是具有全球化基因的公司和产品。乐视汽车让我们非常骄傲的是用短短的三年时间，BetaCar已经出来了，很多性能和参数已经超过我的预期，我是对产品要求极高的人。我们对特斯拉的超越在BetaCar上已经实现了，随着时间的推移可以一步一步验证给大家。能够实现的核心原因就是全球化，全球化人才资源的整合、技术资源的整合，从理念到模式以及到各种资源获取的整合。乐视这种模式虽然现在遇到短暂的困难，但是真正深度研究的人会发现乐视已经远远超越中国任何一个公司，不仅仅在战略布局，不仅仅在思维和理念以及价值观。通过我们的努力已经在结果上实现了，只不过需要时间把优势反映到市场和用户获取当中来，希望有一两年的时间可以看到更加不一样的乐视，能够看到真正的和中国所谓的顶级巨头们完全差异化，甚至是领先一个时代的生态型企业出来。最后能不能成，有可能会死在成功的路上，那么考验的是团队执行力、资金能力、组织能力等等。

Q（中信）：这几年乐视发展所有人都很瞩目，不仅仅是A股投资人，可能是全国人民。乐视从A股的创业版的龙头变成了新兴一代互联网科技公司的龙头，包括中国品牌全球化布局的代言。

第一个问题，很多投资人关心关于全球化战略问题。我记得当时2014年8月份第一次跟贾总以及美国的团队在硅谷见到了贾总，2015年10月参观了法拉第未来在硅谷的公司，以及各位首席管理者见面。今年看到了整个集团正式登陆美国，在中国投资人看来是非常快。往后怎么走还是想听贾总，贾总2014年提出北国归线。包括美国、印度、东南亚的快速发展以及俄罗斯，到底全球化怎么走？

第二个问题，关于资金的问题，也是投资人最担心的。从上市以来是资金一直围绕着乐视挥之不去的问题，包括上市企业融资也没融资到多少钱，再融资也遇到各种各样的波折。现在遇到的短暂困难，到底困难有多大，会不会像很多最近媒体说到的也好，包括投资人担心也好，这个是最担心的。包括前两天老朋友的聊天也开玩笑说贾总的长江商学院的同学要捐款，还有传说是有财团要收购乐视。那么资金问题到底怎么解决？

贾跃亭：全球化战略对乐视又是一种生死冒险之旅，就像乐视每一次做出重大战略决定的时候都会挑战所有人的常识一样。没人认为乐视的全球化现阶段走的是正确的，确实是走的太快了在全球化战略上，但是我们无怨无悔，并没有因为走的太快带来的资金压力而去懊恼。我们认为三年前的全球化的布局对乐视下一阶段的真正的质变、蜕变，会有极大的帮助意义，虽然带来了很大的压力。

尤其在美国的这次发布，自媒体为了获取流量，因为只有负面的东西才会获得更多的关注，把美国的媒体不好的说法拿到中国再添油加醋，而在美国LeEco进入美国对美国主流媒体造成了极大的震撼。他们没有想到中国的公司会反攻到美国去，而且并用不同的方式，他们认为中国的企业都是跟随者、抄袭者，很难做出大的创新，最多是应用层面的创新。恰恰这个公司是英雄公司的国家，他们希望有不一样的企业进入美国，美国媒体对乐视非常关注并且非常期待。

乐视进入美国市场恰恰也是对整个生态战略很好的未来的创新原点。什么是生态？核心是自创新、自进化，仅仅是在本土的国家自创新、自进化，空间是有限的，是能够看到天花板的。把模式放到全球市场甚至是全球市场整个至高点美国的时候，你会发现进化速度会快很多，进化包括个人思想、思维、能力、学习意识，帮助也非常大。

最近派出去的干部非常多，没有待过的人都说攻下美国是天方夜谭的事，但是去了美国工作两三个月之后变化非常大，是工作之后深切的感受。站在美国看中国市场，和站在中国看中国市场会得出不一样的结论。虽然非常困难，但是美国的战略对乐视整个生态自进化，我认为是至关重要的，甚至是下一个阶段决定性的帮助。第一阶段这种模式诞生于中国没有问题，但是要真正的想在全球获得成功，为全球用户创造价值必须把美国和中国完整的结合起来。

在美国具体的销售情况，在很多型号上远超预期，尤其是uMax85，在美国售价4999美金，在中国的接受程度是相对比较低。而在美国是接受程度最高的产品，而且整个LeRewards的抢购量远远超过预期。美国85寸电视全年销量四五千台，而在中国一千台都没有，我们这次的预约量达到了1000台。而真实购买意向的那天涌进来的就有5000-6000人。证明美国是真正的高价值市场，美国高价值用户的获取会乐视提高自身的价值能力、产品竞争力、品牌的竞争力，会带来巨大的反推的作用，也证明了去美国是正确的，其次也是有能力去美国的。我们去美国不仅仅是浅尝辄止，而是带着全生态到了美国，并且在互联网视频方面做第二次变革。很多人认为是做华人细分市场，而恰恰相反我们是做的主流市场。

全球化方面从大的战略制定和自身能力准备再到行动方案，我们认为做的还是比较细致。当然走向全球化的困难和挑战也是非常巨大的，如果是很容易的一件事，乐视做起来就没有太大的意义。如果能够通过自身的努力克服困难和挑战，对乐视的快速成长，并且甩开子生态焦灼的竞争会带来质的帮助。

俄罗斯市场也是高价值市场，销售也是远超预期。这两个市场最大的好处是不用强补贴，正向现金流是非常良好的。当然印度市场是价值洼地的市场，目前用户价值相对不高，但是印度是代表未来的市场，甚至有可能几年后用户的价值有一天会超越中国。所以印度市场无论有多难，也会全力以赴的占领市场。所以中美印等全球几大市场能够占有非常有利的位置，把非常创新的模式获得当地用户的认可，那三年后的乐视再回头看变化和比率有可能是一年甚至是更高。

三年前的乐视和现在的乐视做一个对比，其实完全不是一个同样的公司了。从整个核心竞争能力上已经有了非常大的提升。对这次的困难大家不用非常大的担心，乐视每两年、三年就会经历这样的周期，我们经常制定超越极限的战略，而这种战略的风险是非常大的。有一天自己的能力严重脱节，的确会产生很大的风险，但是我们始终坚信一点，只要这个企业真正的不断创造核心的、全新的价值，这个企业绝对不会消亡，只不过是快慢的问题。

我们坚信乐视是创造了别人创造不出来的价值。乐视每两三年会有大的质变，希望这次阶段性的困难又是下一次脱胎换骨，下一次自我蜕变非常好的起点。而这次的起点和2012、2013、2014年的蜕变又是另外一个维度的蜕变，如果可以得以实施，我们认为未来乐视肯定会是完全不在一个维度的公司。

全球化战略对乐视来讲，就像进入汽车一样，是同样的伟大。尤其资金困难爆发出来之后99%人都在鞭挞说为什么要投乐视？三年前我说过“即使万劫不复，也要义无反顾”，很多人说应验，但是只是看到的表象。全球化战略是对乐视进入另外一个阶段带来很大的帮助。

第二个问题，乐视的发展就是挣脱资金枷锁的历史。小的时候有小的难处，大的时候有大的难处，只不过重要性和危险性是下降的。可以看到现在的能力和几年前的能力完全不可同日而语，我们认为大的战略是绝对正确的。可以看到现在乐视所烧的钱和其他烧钱公司相比是非常少的，乐视公司非上市公司的体系通过一定程度的烧钱，所获取能力的积累是非常非常巨大的。

乐视整个生态进入第二阶段，是真正的万事俱备只欠资金，而资金不是最担心的，没有未来才是最担心的。我认为拥有美好的未来，不断的创造别人创造不出来的核心价值，资金问题总会解决。很多人说老贾赌徒，这都是负面看法，我们对梦想实现的坚定信念才可以促使我们做这一步。

比较了解我的朋友写了一封信，他身边所有的董事长完全是可以吃香喝辣，过着愉快的生活。老贾为什么选择这么一条路，前天腾讯采访，我说了我是全世界最穷的上市公司董事长，我把我个人的资产全部投入到了乐视。我们希望在资金如此紧缺的情况下把有限的能力投入到公司来，投入事业的价值远远大于去消费的。在资金问题上，只要全部的团队能够齐心协力的处理这件事也不会是巨大的问题。

第三个问题，资金困难的解决需要团队的努力，另外整个策略的改变。乐视要想盈利轻而易举，在当下的能力下，乐视已经具备了一切可能盈利的能力前提。包括从端到端、产品定义、品牌传播、营销、销售能力、销售出去后真正的用户运营能力、真正的智能终端能力、硬件运营能力，已经和三年前不可同日而语。第二阶段在上市公司提到了全面盈利，是希望可以更快速的获取规模高价值用户。

上市公司2017、2018年我们认为会开始出现利润快速增长的情况，首先超级电视开始进入利润期，从过去两年的财报，超级电视亏损变小很多，超级电视整个的竞争力，梁军总经常说“超级电视已经成了，并且势头是势不可当的。”和其他竞争对手已经完全不在一个维度上。非上市公司不会采取全面盈利的模式，会停止烧钱，会真正让现金流、毛利快速的增长。我们依然是大的价值观没有变，希望把更多的价值投向对未来的积累，以及把更多的资金投向用户价值的创造。这是自由现金流方面，即使没有新增的融资进来，策略调整用三四个月时间，我们认为资金目前的窘迫的局面会彻底的改观。

为了更快还是希望能够做另外一件事，可以增强资本获取能力。外界都说乐视融资能力太强了，但恰恰只是表面的能力，我自我反思忽视了资本和融资。乐视拥有最强大的跨界的人才，化反之后创造新的东西，但是恰恰最薄弱的是资本部。我的股权融资更多的是靠质押、债权融资或者很多依赖个人的担保。所以融资能力还是非常欠缺，希望股东们在这方面给出更多的支持，在组织的能力的打造上会稍微放一些时间。

战略节奏调整乐视开了三天的反思会，是双向的过程，如果组织能力足够强大到跟上战略结构，就不存在战略结构过快的问题，如果战略制定宏观性和实现的节奏以及组织能力脱节了，那将会带来很大的问题。价值观、方法论绝对不能变，依然是战略决定组织，但是需要继续加强组织提升，组织能力的建设和提升。

困难期也有很多巨头级的公司向乐视抛出了橄榄枝，但绝对不会存在的别人买乐视生态，乐视生态生下来是别人无法买的，无论是基因、能力、体量都是谁也买不起的，乐视卖给别人就没有乐视了。LeEco要么伟大，要么死亡，绝不会委身于任何一个第三方，如果委身于第三方就不是生态公司或者不是乐视了。越来越投资人知道了乐视的想法，现在有很多超级体量的公司愿意接受仅仅作为少数投资者，只是比例比较高的少数投资者而已。非上市公司在LeEco Global、汽车、体育、全球海外其他业务，都会吸引很多前瞻性战略级的投资者或者一些很大体量财务投资者他们的关注。最重要的还是自身，自身的现金流快速增长才是最核心的。

最后希望获得各位的帮助，企业现在面临的实际情况2B的属性从集团不断孵化和成长起来，实际上是有商业化的过程。这里面出现了大量定单的积压到交付能力的gap，需要能力不断进一步的成长，需要各位在资源方面提供更多的帮助。

赵凯：每个月会召开定期投资者交流会，最近一个月内会有股东大会的审议事项更多的兴趣在常规交流中进行。

在交流中贾总把上市公司很多情况以及非上市公司情况做了明确的阐释，希望大家能够更明晰的理解公司的战略以及现在所属的环境，尤其接下来乐视进入什么样的态势。

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