乐视砸20亿美元重金收购美国电视巨头Vizio 贾跃亭：希望乐视被一直“骂”下去

在宣布完对美国电视机厂商 VIZIO 20亿美元的全资收购后，美国时间7月26日下午两时许，乐视董事长贾跃亭接受了众多中国媒体的采访，这是贾跃亭近年来少有的对媒体最开放的一次访问。以下是访谈的主要部分。

　　 关于这次收购 VIZIO

Q：9月底有一个乐视全线战略的发布，那么未来乐视超级电视与VIZIO的关系？VIZIO的新CEO会是谁？

贾：未来电视会采取双品牌策略，两个品牌之间会有比较明显的区隔，根据用户群、产品特征与定义的差异，进行双品牌运作。但是底层的运作为一样，包括云平台、内容、UI等。VIZIO也会进入中国甚至全球市场。VIZIO创始人William（王蔚）会到大数据公司，即乐视与他的合资公司作董事长。

　　Q：乐视对三星电视的想法？有没 有信 心做到全球第一名？

贾：的确，三星在传统智能电视时代是全球霸主，三星电视在全球能卖4000-5000万台，LG则是2000-2500万，我们今年双品牌是1400-1500万台，明年则过2000万台，如果再加上TCL销量，总共会是3000万台的规模。如果我们的判断是对的，下一个时代应该是互联网生态时代，而不仅仅是硬件+软件时代。那么除非三星能实现自我革命，实现互联网化，否则也会被……我们希望未来通过两到三年，实现产业的重塑。

Q：三年前乐视跟VIZIO提出的条件是？

贾：当年条件跟现在没有太大的差别。第一年谈得比较紧密，第二年比较松散，第三年，半年前我们又启动了谈判。之前VIZIO只是好奇我们为什么有买它的想法，这次才有了卖的想法。经过不断交流，对乐视的观察，他们认为可能我们的模式是正确的，同时也认为硬件企业转生态企业的门槛是非常之高的，希望在未来竞争中，能用一个高维模式与去跟当前的竞争对手竞争。

　　 乐视在内容战略上不会采取传统的内容采购策略

Q：乐视在“内容”上如何与全球企业竞争？

贾：美国内容的成本的确是太高了，这也是很多人质疑乐视进入美国成功性的重要原因。很多人认为中国企业在内容采购层面决无成功可能。

我们会采取全新的内容战略。两三个月后会公布，今天就不细讲了。可以肯定的是：一是创新，二是用开放式来做，而不是传统的内容采购。其次，我们在内容的自制上，希望整合全球内容资源来实现自制，会整合中国、印度、韩国这些内容创造力的顶级资源来推动我们的自制战略。比如张艺谋的《长城》，投资在1.5亿到2亿美金，这是整合全球资源来做，这是一部真正的中美合拍巨制，会在今年的贺岁档正式上映。它是第一部在中国大陆率先发行（比美国领先一到两个月）的中美合拍大片。

　　 乐视网 更多的是承担中国的市场，因为全球化会面临很多不确定性，因为 乐视网 是上市公司关系，所以不太合适承担海外的角色，不过资源整合是彻底打通的。

　　 全球化想法

Q：乐视全球化战略到底是怎么部署？

贾：全球经济增长乏力，其中一个重要原因是创新乏力。中国企业在全球化征途中，C端取得成功的可以说是凤毛麟角，因为一是技术落后，二是在商业模式上处于低维层次。不过下一个时代，我们认为推动全球经济增长最大的点是“生态创新”，或者说“多维度多层次的创新”，而不是单点创新。那么一是如果能用互联网手段去变革传统产业，二是如果能把看似很多不相关的产业打破边界，可以爆发出很大潜能。中国企业在这两方面都有得天独厚的优势，互联网应用发达，且产业壁垒不如美国等发达国家强大。这是乐视敢于在资源那么紧张的情况下，全力以赴做全球化的基本原因之一。

这次跟VIZIO合作，就是希望用我们的模式去跟传统家电碰撞产生创新。这也是我们全球化重要的方式方法。

乐视在全球化路径上的想法：第一，希望把生态化模式能够比较完整地复制到人口比较多的国家。第二，通过兼并收购把我们的资源注入合作伙伴，从而获取更多的用户数量、特别是高价值用户数量。

中国国际化不好做，首先源于商业模式的低维，其次文化上的低维。我们的做法是，业务上，首先，让底层的“云”走出去。用户更多感受到的是体验的好坏，所以业务上首先做的是乐视云的全球化部署，我们现在在全球已做了超过1000个部署，也在加紧做乐Mall的部署。顶层就是智能终端。我认为国家地区文化在智能终端上表现得并不突出，各个国家用户对此更多关心是性能、价格。我们通过底层与顶层这两端的驱动，来做业务的国际化。

乐视国际化的风险，首当其冲就是资金风险，关于这一点，媒体天天负面消息，在此不多说了。其实乐视从来不是靠资金驱动的公司。过去十年中，乐视的资金情况一直非常紧张，倒逼出我们对资金高效利用的企业文化。其次，是组织风险，如此复杂的战略形态与业务形态要取得大的成功，靠的是组织的执行力。这几年我们也做了组织创新的突破，我们叫生态组织，乐视组织成员的构成也跟全球大规模企业有很多差异，我们人才的种类超过任何一家大公司。乐视造车团队是全球最独特的团队，跟传统汽车团队有本质差异。在我们的人工智能、IT、互联网与云的部分，跟传统车厂有非常突出的差异。

真正的生态型组织再加生态型的激励机制，有可能为乐视全球化打好基础。但对我们的挑战还是怎么把生态型组织拓展到全球，因为在海外还是有文化壁垒。不过通过这几年的全球化布局，我们认为已经找到一定的破解办法。比如乐视汽车诞生之日起，我们就是一家全球性公司，直接诞生在硅谷。只有用生态性组织整合全球资源，才能变成全球的生态性组织。

很多中国企业也做海外收购，但我们的并购是“用未来收购现在的企业”，“用未来收购未来的企业”。这是我们跟别人并购在理念上的差异化。很多企业并购只是在做加法，而我们希望用并购去变革它。

Q：乐视手机美国上市日期？乐视全球（LeEco Global）的融资时间表？

　　贾：9月我们会“全生态”地登陆美国，当然会分阶段实施，先是平台与终端层做突破。我们能确保的是跟苹果与三星都不一样。（没有直接回答乐视手机美国上市日期问题）乐视全球不着急上市与融资，其实LeEco Global成立好多年了，但主要 靠我 的钱，今年销售额大概会到五六百亿人民币，有可能会在合适时间启动融资。

中国企业怎么样拥有伟大的价值并且获得全球认同，的确是中国企业全球化的挑战。我们的价值观是用户价值第一，产业与社会价值第二，第三才是企业价值。对利润的追求，从来不是我们的第一目标。我们的目标是希望拥有更多的高价值用户，所谓的高价值用户是生态型用户，24小时产生关系。

问：乐视未来如何与酷派在产品与渠道方面形成区隔与协同？乐视最近正在加紧推动海外渠道，有什么进展？除了硬件销售目标，在软件与服务方面的目标？

贾：酷派与乐视未来是双品牌战略，我们已公告乐视会成为酷派最大股东，正在等待审查与审批。首先会让酷派融入到乐视生态。手机渠道方面，线上线下会融合，但会有职能与价值的区隔。我们也在探索中。未来无论酷派还是VIZIO，我们的打法都是比较一致的，在销售层面，会发挥O2O的竞争优势，在其他资源整合方面，不管专利、研发还是供应链资源方面，我们都会实现协同。

在海外渠道建设方面，我们也会把乐mall、乐par带出去，但实施难度更高。