小米生态链大起底：投了55个创业团队，4个估值超10亿美元

　　运作两年后，小米生态链投资的55个创业团队中，估值超过10亿美元的独角兽已经有4个。按照风投机构的普遍成功率衡量，这份成绩单很突出。完美主义者 雷军 打出了99.99分。

这些生态链企业，是严格按照小米模式投资孵化出的“小”小米。对于小米来说，生态链是一座藏在后院的金矿，不仅可以推高公司估值，还能以舰队的形态助小米在智能硬件的江湖里杀出一条血路。

用小米生态链负责人刘德的话说：“这是个非常微妙和有趣的生态系统，55家一起往前跑，有共同利益还有自己的私利，在不同领域做不一样的事情，还要保证所有产品都符合小米的风格，品质达到小米的要求，更何况这还不是小米自己的队伍。”但在传统家电企业看来，这是一群搅局者与资本玩家，因为如果套用传统的产品运作模式，以小米所说的高性价比，要获利就像是天方夜谭。

　　如何破解小米生态链的密码?如何理解 雷军 口中的新国货运动?《中国经营报》记者为你揭开小米生态链的真实图景。

　　 生态链密码

如果没有被刘德拉进“小米生态链”，苏峻至今还走在一条看得到底的坦途上——不到40岁，已经是北京一所高校的系主任兼校长助理，接下来成为教授甚至副校长，几乎没有悬念。

刘德，小米联合创始人之一，也是小米生态链的负责人，当大学老师时与苏峻结识。

刘德在茶馆里给苏峻画了张大饼：“你看这是一个亿，你知道100亿有多大吗?你出来干净化器，我保证你三年干一个亿，我给你一个成‘仙’的机会。”

苏峻回去一夜未眠，第二天他应下了这个差事。

　　一年后，苏峻创建的智米科技在“雾霾”的风口上，攻下了五分之一的市场份额，这家小米生态链中成功的企业， 在外 界却饱受争议。

　　 掉进小米“兔子洞”的爱丽丝

苏峻的团队是小米生态链投资的早期项目之一，如今小米生态里共有55家这样的创业团队，其中20家已经有成型上市的产品。

小米生态计划始于2013年下半年。当时雷军察觉到“万物互联”和“智能硬件”的风口，但如何抓住是个问题。一方面，小米已有的2000人工程师团队，全部集中于手机、路由器和电视业务，没有足够精力顾及其他。另一方面，当时已经七八千人规模的小米，做事效率明显低于创业的小团队。

能不能通过投资的方式，孵化一批生猛的创业公司，用小米的既有优势，帮他们在各自的领域取得领先优势?这就是小米生态计划的最初动意。

2013年年底，刘德从小米内部抽调了最早一批工程师，从两三个人的规模起步，拉起了小米生态链投资团队。这个团队，在投资圈非常另类。投资人一般看上去都是高富帅，而小米的投资团队没有任何投资背景，是一群工程师出身的“屌丝”。

“人不多，但都是各个岗位上‘最重要’的人，技术和协调能力很强”，这是这个团队给人的印象。作为小米早期的7位联合创始人之一，刘德的专业背景在于工业设计和供应链管理，而这正是智能硬件早期创业团队最需要理顺的两点。

在刘德看来，生态链投资就是由小米输出做产品的价值观、方法论和已有的资源，包括电商平台、营销团队、品牌等等，围绕自己建立起一支航母舰队。

根据雷军的计划，5年内，小米会投资100家生态链企业，复制小米模式。他还有另一层考虑：通过复制小米模式，让专业的团队更高效、专注的做出更多高品质的硬件产品，跟智能手机紧密有效的整合在一起，进而增加小米的安全感。

对于这一点，刘德打了个比方：传统公司像松树，30年才长起来；互联网公司更像竹子，一夜春雨就能长起来，3年就能到中等以上规模。但问题是，竹子并不是安全的植物，单棵竹子可能会在新陈代谢中死掉，但如果成为竹林，根部相连，蔓延生长，那就砍都砍不绝了。小米生态链的投资，就像是在寻找竹笋。这种公司更活性，自身就能完成新陈代谢，所以更安全。

　　 军事化作战的航母群

　　当小米决定进入空气净化器领域时，刘德却一直没找到理想的创业团队。而小米习惯于以产品上市时间为起点，倒推整个研究、制造的过程。每个冬季是空气净化器的销售 高峰 。2014年年初，小米还没有找到合适的人来做这件事，这就意味着很可能会错失2014年的市场。情急之下，刘德想起雷军的经典用人理论：衣不如新，人不如故。他翻出电话本，在一堆熟悉的名字当中，锁定了认识十几年的前同事苏峻。

之所以找到苏峻，刘德有两个理由：一是看好空气净化器的风口，情急之下只能找熟人；二是看重苏峻在工业设计圈儿十几年的经验。

在寻找被投资团队和锁定进入领域上，小米遵循一套逻辑：第一，特定领域的市场足够大，适合发挥互联网的人口红利模式；第二，该领域产品存在性价比、品质方面的严重不足，存在被改造的机会；第三，产品可迭代或有耗材，确保公司的持久性被市场关注；第四，产品用户与小米1.5亿用户群(集中于18~35岁，有7成理工男)的特征相匹配，利用小米平台容易引爆；第五，技术过硬，用“牛刀”一样的专业团队做“杀鸡”的事情，例如小米手环的研发者其实是一支手机团队；第六，与小米有共同价值观，不赚快钱，有做新国货的愿望。

这套筛选标准，在市场端对应的是80%的大众消费用户。“互联网是个人口红利的行当，不适合搞小众市场。在成熟的经济体系里，应该有两三家企业垄断80%的市场。小米想做的，是以合理的价格和好的品质，让中产阶层过上体面的生活，成为国民企业。剩下20%的奢侈品和特色细分，不是小米考虑的范畴。”刘德说。

小米用什么理论驾驭生态链体系，这是刘德最早思考的问题。有一段时间，他托人到处找介绍当代军事理论的书。最后他把“精准打击”和“小规模特种部队作战”两个理论，糅合为小米生态的核心方法论。

精准打击，具体指的是小米形成的单品爆款、海量销量的精准定位逻辑。过去打仗是100枚山炮齐发，总有一枚打到你。传统企业做产品就是这个思路，做很多型号，总有一款能适合不同的用户。但小米的精准打击，是在知道用户群最想要什么的前提下，精准定义产品，满足大多数用户的基本需求，打造一击命中的单品爆款。

小规模特种部队作战理论则汲取自海湾战争。过去，作战是大规模集团军人海战术，现在都是以小规模特种部队奇袭和逆袭。当然，特种部队的背后有卫星通讯告知战略和航母群的火力支持。刘德认为，小米的生态链公司，就像是各个领域的特种部队，成员都具有较深的行业背景，小米来帮忙看战略，并提供资料的支持。

　　 竹林的未来

按照刘德的预测，2016年小米生态链的流水会过百亿元，十几家公司将推出新产品上市。而为了覆盖成倍增长的对接工作，小米生态链投资团队也由最早期的两三个人，扩充到2015年底的66人，但工作量还是很饱和。

一边扩张，一边不断修正。小米生态投资的初期有一套方法论，但产业的变化也是飞快，投资的逻辑必须要随着调整。这种情况下，小米开始调整生态圈扩张的步调，一方面是今年开始放缓投资的速度，另一方面投资的方向也有了明显的变化。

“其实我们这几年投资思想也有变化。”刘德透露，2014年是智能硬件元年，小米生态链投资了27家团队，主旋律是“孵化”，那一年所有有活性的小团队，小米都会去看看，发掘可以涉足的领域。2015年小米新投了28个项目，基本与前一年度持平，但这一年的投资思路已经逐渐向“助推”转移，例如投资Ninebot(做电动平衡车的创业企业)这类已经具备一定基础的创业团队，小米在后面助推一把，Ninebot表演了蛇吞象，收购全球电动平衡车始祖——Segway，一跃成为一家中等规模以上的企业。2016年是小米生态的第三年，投资的偏好则由初创公司转向更大规模的团队。“2016年我们更多的作用是‘背书’，对被投资公司的要求更高了，规模会越来越大。因为老孵化一些小公司，也会累死你。”

与此同时，当初按照小米的模子刻出来的创业公司，在迅速壮大。其中成长速度最快的一批，有的已经长出了小米生态的边界，希望探索溢价更高的档位和发展空间。比如曾以79元爆款手环打出天下的华米，2015年推出了299元的高端自品牌产品，逐渐跳脱出小米的主流用户群体。跟华米一样，摆在这些创业者面前的问题是重新思索和界定与小米的关系，这将带来潜在的不稳定性。这片竹林的根，是否能长久地交织下去?

刘德认为，这些对于小米并不是问题。“很多人说，将来这些公司不可控了怎么办?它们长大了，我觉得很好。我们有阶段性利益，如果有一天它掉队了，那我们连阶段性利益都没有了。而如果有一天它建立了自品牌，甚至超过了小米，我们作为股东，享受巨大的投资回报，何乐而不为。”核心在于，这是一个经过设计的双重受益的利益机制。“打通后你会发现，怎么走都是好的。”

5年前，雷军和刘德刚开始以小米模式做手机时，苏峻并不看好。但后来苏峻几乎成了小米文化的传播者。中国人去日本买电饭煲和马桶盖的风潮，让他意识到，国内家电企业现有的产品在供给过剩的同时，并未满足用户消费升级的需求。他认为企业的关注点，应该从数据和现金流回归到产品，发动一场类似于日本上世纪60至90年代的家电业大变革运动。“我认同小米在于，这个模式能把好的产品理念渗透到人心，去改变社会，让产业升级。”