创业8年,不畏巨头,企业估值45亿,饿了么做对了这5件事

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我是创始人李岩:很抱歉!给自己产品做个广告,点击进来看看。  
       做外卖最难熬的时候, 饿了么 创始人兼CEO张旭豪想过去陕西榆林挖煤。

他的联合创始人康嘉是榆林本地人,那里很多人挖煤矿赚了钱,问他:"每天为着几毛钱算来算去,值得吗?要不我们挖煤吧。"2011年春节,他孤身一人住在榆林一家招待所里,北风从没法关闭的窗户钻进来,热水烫得没法洗澡。

这是张旭豪最难忘的一个春节。

  5年后,张旭豪的外卖平台 饿了么 ,铺设700多个城市,日峰值订单突破500万单,接受 阿里巴巴 和 蚂蚁金服 的12.5亿美元投资,估值45亿美元。

创业8年,不畏巨头,企业估值45亿,饿了么做对了这5件事

   01、解决外卖痛点即时响应

2011年,站在租金5000元的别墅里,26岁的张旭豪对着十几个和他年龄相近的年轻人,画了一张巨大的饼——"餐饮业的淘宝"。

张旭豪一百多斤的躯体结实精干,大嗓门震耳欲聋,胸腔里似乎有低音炮在共振,咚咚地敲在这群年轻人心上。

这个土生土长的上海人,却有北方人的彪悍,一股"天不怕地不怕,老子就要赢"的劲头。

2007年,饿了么联合创始人兼COO康嘉和张旭豪同读上海交通大学建筑节能专业硕士,两人兴趣爱好相近,很快成了好友。《硅谷海盗》激发了他们对互联网创业的兴趣,两人一块讨论如何用互联网改造建筑节能行业,跑遍上海节能服务公司,发现是"新瓶装旧酒",本质还是靠人脉运作资源,一无所有的新创业者发挥空间不大,创业还是要在消费领域。

他俩窝在宿舍打游戏,废寝忘食,常叫外卖填肚子,外卖用户体验不好,通常要拿着传单上的电话拨过去,需要的时候往往找不到传单。他们半夜讨论如何用互联网改造外卖,越聊越嗨,一直聊到凌晨四点。

想法逐渐成型,张旭豪和康嘉拉上宿舍的另外两人,写上合伙协议,就开始折腾了。张旭豪的父亲前后给了12.8万元,康嘉和其他两人每人凑了几千元。当时有一些大学生创业比赛,冲着奖金张旭豪他们参加了几个比赛,前后拿了45万元,其中10万元是奖金,10万元是无息贷款,25万元是股权投资。

一边做导师的项目,一边创业,两手不能兼顾,张旭豪他们决定休学,只有他和康嘉申请休学成功,就继续做下去。其他两人退出,"因为规矩制定好了,休学不了就必须退出。"创业几个月,张旭豪和康嘉的关系确定下来,张旭豪是CEO。张旭豪眼界开阔,给康嘉讲苹果的产品设计、房地产的租售比,这是康嘉不知道的。"北京满大街都是大学生创业做外卖,为什么饿了么可以冲出来,是早期张旭豪对商业规则的一些理解,以及执行力。"康嘉告诉"新经济100人"。

饿了么最早是电话订餐,为了把这些餐厅串起来,他们就印册子,把餐厅列出来,配备统一电话。用户拨打这个号码点餐,再通过短信或者电话告诉餐厅。张旭豪偏执,找平面设计公司设计册子,结果嫌丑,拉着康嘉两人现学PS、AI。

订单陆续来了,配送又成难题。张旭豪买了一些电动车,招来兼职做配送。电话订餐没有在线支付,都是送货上门结算。张旭豪他们每晚结账,一二十家餐厅挨个对账到半夜。

2009年初,这家公司就面临着抉择:到底是轻模式还是重模式。他们去北京、上海做调查,发现外卖需求是巨大的存量市场,难点是如何聚集信息,让用户找到餐厅,下订单时让餐厅及时反馈。饿了么选择了平台模式,停止了自营配送。

上海129T、深圳便利中国、北京豆丁网,是2009年抢眼的外卖网站。便利中国砸了上亿资金进来,结果却被没钱没资源的饿了么拔得头筹,率先规模化。

即时响应的反馈机制是饿了么找到的爆破点,炸开了外卖市场的厚厚壁垒。

市面上的外卖网站,要么通过呼叫中心传送订单,要么用传真机,很难对用户需求做出快速准确的反应,如果用户点的菜没了,需要餐厅联系呼叫中心,再由呼叫中心联系用户。

  饿了么开发了餐 厅客 户端Napos系统,餐厅通过Napos可以接单、修改菜单,设置某个菜品售罄。用户所见页面,由餐厅控制。技术实现并不难,但没人做。

  2010年,Napos上线,饿了么对线上餐厅进行大规模系统替换。上海有家 小叶子外卖 ,根据公开数据,2010年初注册用户超过10万,每天处理订单超过1万。但是,Napos出来之后,小叶子逐渐销声匿迹,饿了么在上海校园也基本没有对手了。

2010年底,饿了么团队从4个人到20多个人,又只剩下4个人。这是饿了么最冷的冬天,收入只够维持基本运营,4个人的基本工资好几个月没发,吃用都靠以前的工资加信用卡,也不敢跟家里说。张旭豪一直在推动网络订餐,但餐厅入网成本高,要安装电脑、拉网线,三年都在教育市场,团队都疲惫了,公司也没拿到融资。有人告诉他:"如果你拿到融资的话,我还继续跟你干。"

  2011年初,饿了么拿到 金沙江创投 A轮100万美元投资。当时平台在学校发广告传单、贴海报,每天一两千单,获客成本低。 金沙江创投 董事总经理 朱啸虎 问张旭豪能否根据交易收提成,张旭豪回答,如果收提成的话,商家会绕过饿了么,让用户直接打电话给商家了。

收费模式上,竞争对手都是按佣金来抽成,站在餐厅的对立面。饿了么提出包年收费制度,一年4820元,半年2750元,让餐厅觉得饿了么是和自己紧紧连在一起的,订单越多自己赚得越多。

拿到融资后,饿了么开始进行扩张,覆盖全上海高校后,又进入杭州、北京的高校市场。

张旭豪硕士未毕业就创业,大学是他最熟悉的环境,饿了么选择高校作为市场突破口,既有路径依赖的原因,也因为张旭豪受《硅谷海盗》影响,又看到Facebook也是采取高校策略。「我们觉得高校用户一旦形成习惯,以后会变成白领用户。」张旭豪说。

  外卖行业本地属性强,对外扩张时,饿了么遭受的最大阻力是北京的创业公司,数量多,基本每个学校都有一个。但是,只拥有小块资源的创业公司,没法和已经拥有一块整体市场的饿了么相竞争。「我们一个个给灭掉了。」康嘉说。也有特殊的,华北电力大学的 开吃吧 是老师开的,给门卫打过招呼,饿了么一计算,要拿下这个大学成本太高了,就放弃了。

  2013年初,饿了么拿到 经纬中国 和金沙江创投的B轮投资,600万美元;年底又拿到红杉中国的C轮投资,2500万美元。关键是,这一年 阿里巴巴 旗下的淘点点、 美团 相继进入外卖行业。之后还有 百度 外卖。

   资本来了,巨头来了。外卖行业的风口到了。

此时,饿了么已经坚持了5年。

"专注很重要,转型之后死掉的更多。如果你觉得这个行业有深层次价值,就要跟时间做朋友。"康嘉说。

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