大众点评张涛：给新一代创业者的4点建议

大家好，我是张涛，大众点评创始人。2003年点评在上海创立，作为一个PC网站在互联网寒冬的时候起来，也经历了不少事情，包括互联网第一期、Web2.0、移动互联网、百团大战，到一些公司的合并。现在，我主要在做一些投资方面的事。

近年来您似乎很少露面了，能跟大家讲一讲最近您在做什么吗？

点评、美团合并之后，我就慢慢淡出了公司具体的运营。有一段时间我在硅谷，去年底回到新加坡。过去两三年，一是做个人和家庭的一些修整；现在主要做投资，我也是挺多基金的LP。

您主要投资哪些方向呢？

主要是TMT为主。虽然我之前做的是To C、消费互联网的项目，但其实我现在看To B比较多，我觉得这可能是中国下一波比较有机会的领域。

您2003年创立了大众点评，我们很想知道当时的互联网是什么样的？

之前我在美国待了十年，2002年年底回来，美国那个时候正好经历了2000年互联网泡沫破灭，中国差不多晚了一到两年。所以我回来的时候有一种感觉，就是大家觉得做互联网的基本上就是骗钱的，人家问我是做什么的，我一般不跟他说我做互联网，也不说在创业，因为人家第一反应会觉得你是个骗子。

马云老师也经历过这个过程。

当时我也不好意思跟人家说在创业，在上海，大家觉得都是你找不到工作之后没事干才创业，我觉得那是一个很明显的冬天。

我们刚开始也没有做任何融资，过了两年我们有了很多用户，实力被证明了，估值也才到了五六百万美金。而且当时也没有几家VC。当时有GGV了吗？

其实已经有了，只不过2000年我们在中国还没有office，2005年才设立了第一个office，之前都是碰运气去找中国创业者。

Jenny，您2003年在做什么？

我在做风险投资。2001年到2005年我在香港集富亚洲，集富亚洲也算Corporate VC，当时PC互联网崛起还只是个起步，用户可能几千万都不到，所以也看到了PC互联网垂直化的开始。一开始玩游戏、上网还是要去网吧，后面就慢慢垂直化了，形成了每个行业的从门户到流量、内容到服务的驱动。

当时还有QQ，其实QQ的用户要比互联网用户更多。真正意义上中产阶级白领用的应用非常少，因为白领人口很少，真正中层可能也就两三千万人。

当时的第一代还有hao123、电信增值服务、华友等等。

当时在那个环境里很难找到相应的人才去做互联网吧？

对，所以我当时也没找。

我为什么做这个呢？当时我从美国回来，本来是想看看有什么美国好的模式能拷贝到中国，但其实基本上该做的都被做了。

所以我没有其他选择，只能按自己的兴趣来了。我比较爱吃，但是当时在上海要想找到一个好的餐馆挺难的，互联网、媒体都很少有这方面的内容，这是第一个原因。

但反过来讲，很多C2C其实是美国抄中国的，我们算是全球第一家这样做的，这也是我们比较自豪的事。也正因为没人做过，我们也遇到了很多困难，包括融资。

可拿公司比较的话，当时还是比较容易的。

确实是比较容易的，但如果没有可比，那融资是比较难的。我自己心里其实也没有底，关于这个事情到底能做多大，感觉就是一个帮人选餐馆的事。后面很多年都还有人问，这东西怎么赚钱，包括我妈也一直不相信，我们已经做得挺大的时候她还在说，你们能赚钱吗？

第二个，人才肯定不会来。上海是一个相对比较保守的地方，大家当时首先考虑外企，然后考虑公务员，哪会想到你的互联网创业公司。我印象很深，我们第一个员工是2003年国庆前给了offer，国庆后来上班的。前一年大概也就三四个员工，基本上都是刚刚大学毕业的，他们是人才，但不是名牌大学毕业生。包括我的创始人、联合创始人都是成立一年半之后才进来的，原因也是因为我不想忽悠他们进来。过了一年半之后才开始觉得，这东西可能不单单是个个人网站，还是能做出一点事情来的，这时候才开始慢慢正式公司化，开始做融资。

刚才您说前面其实也没有拿到钱，最早的经营成本也是您的个人投入。您能不能给听众朋友们算算账，比如想做一个这样的网站得投入多少钱，什么时候能回本？

当时我自己还欠着学校的贷款，我和我老婆两个人加起来欠了10多万美金，所以这个钱哪里来的呢？其实也很简单，我太太当时找了份工作，当时海归典型的外企工作，一个月大概五六万人民币的收入，当时算是很多钱了。我就每个月从她工资里边结个几千块人民币。因为当时没成本。会用大众点评的基本上都是中产，而中产当时很少，白领也就两三千万。刚开始用户量不大，所以没有带宽成本，整体成本很低。

我记得我们第一版数据库用的是微软的Access，如果大家还有概念的话。第一个网页是我自己写的，整个一套微软给小白用的这套东西，做了一个所谓的对外商业网站，一共就花了大概一个星期，然后用我非常弱的编程能力做了大概两三个页面。因为它没有带宽、工程师，网页足够简单和丑陋，流量不高也不需要很复杂，前半年公司也就我一个人，所以基本上是没有成本的。

我们当时还卖书，卖书起到了两个作用。

最主要还是因为我们想收集内容做营销，当时没有移动端，很多人在家里办公的时候用点评网站；但是在外面出差的时候就没有了，所以很多人就会买书或者打印一些东西，这个时候书就很重要了。当然还有一个就是盈利，虽然赚不了多少钱，但我们也进过上海畅销榜的前五名，当时上海很多书店里都能看到我们。

书名叫什么？

《上海餐馆指南》，我们都很简单直接的。

第一个O2O。

餐饮黄页。

租金我也不用付，我就在我哥的办公室里占一两个位置。所以总的来说，前面两年成本很低，基本上就是我太太工资留一点，书卖一点，一个月赚几万人民币能承担了。

成功的男人背后，大多有一个成功的女人。

有趣。很多听众可能没见过2003年的大众点评，您可以给大家描述一下那个网页长什么样子吗？

没见过就不要见了。非常极简，我都不好意思。

某种意义上，它就是Google第一版的搜索框上再稍微加了几个东西。只有几个核心功能，比如用户能按照两个维度检索：商区和菜系。还有一个就是我们一直比较鼓励社区点评，一个很重要的机制是，我们会按点评数量评出十大美食家。所以我们会有些机制去把前期的点评量做起来，所以当时我基本不看DAU，只看每天点评数。

如果没有内容，那对后面的用户是没有意义的，我们围绕这个做了很多努力，关于怎么能够让大家有动力写点评。另外我们也很注重点评本身的质量，包括每个点评的字数，它的分数计算是不是比较离散、比较准确等等，我们比较注重这一块，但页面本身非常简单。

您说当时这东西也不赚钱，但还是在两年之后拿到了VC投资，这中间到底有什么事情做对了？

前面几年我们都没有太注重盈利，但是互联网概念是不变的，你有用户，并且用户看了点评之后去消费了，所以这就不可能不赚钱。关键在于这个赚钱的产品模式到底是什么？说老实话，我觉得只要把用户量做起来，赚钱本身就是一件能看到的事。

这个概念在今天看来是非常正常，无论是创业者还是VC都能理解这个逻辑，但是在当时，我相信您和团队本身也都还需要时间来验证，您中间有没有过怀疑的时候？

我觉得没什么，第一是因为成本足够低所以不怎么担心，如果当时我们一个月成本几百万人民币，那肯定担心公司能不能活下去。

我们当时感觉肯定能赚钱，但具体盈利有多少不知道，这个产品怎么操作最适合也不知道，有人说团购、外卖、广告，但我觉得这些当时是不可能看到的，也不会想这么多。只要把愿景做起来，那就肯定是有足够的盈利能力，不要着急，只要你的成本够低，能够活到那一天就可以。

冷启动的时候，您的第一批用户是怎么来的？

我们对用户量要求不高，所以做法也比较草根，实际上很多用户都是从当时的一些BBS来的。第一个核心目标就是要点评量——什么样的人会写点评？最好的就是当时已经在这些BBS上很活跃的人了。你对BBS有概念吗？

我有概念，但是可能有些听众朋友不知道，但应该也知道贴吧。

微信的前身。

类似微信，或者天涯和豆瓣。但是它更像是一个讨论社区，我们就在这些网站里找生活类的版块。我们的不少用户是从新浪、携程这样的生活论坛，或者学校的一些论坛里找到的。我们之前尝试过很多方式，包括群发邮件、发传单，到餐厅门口叫人家写点评等等，说实话都没用，最有用的还是在社区里找的这些人。

比如我们当时的“上海十大小笼包店”发出去之后，大家轮番披马甲上阵。先一个人（其实就是我）发出来，然后换个马甲说这个太准了，第三个马甲再说，你们两个说的太有道理了！这个网站很好！我去看一下！听说还能领书！其实就是这样慢慢做起来的。

第一代运营。

社区运营。

基本上有几百个人了，有内容了，就可以慢慢再往前走。

其实不需要很多钱，而且反过来讲砸钱没用，因为这些用户他的感觉就是总算找到组织了，所以能不断给你写点评的人其实都挺有钱的，他来的目的就是找到一批……

同样的吃货。

对，高尚地说就是志同道合。第一个，让他们有一个社区来共享这个快乐，但是砸钱是砸不出这样的社区的；第二个，当时我们在这个点上做出内容之后，我们的网站就爆发式发展，每年都是翻倍增长，当时白领有2000万分散在全国，上海可能也就几百万，但是你要能触达到他们。

您刚才说2000万用户是什么时候的数据？

2004、2005年左右。我们一直说当时中国互联网很大，但是分两批，看你做哪一类互联网。你做游戏、社交类，比如QQ人群是很大，但是全凭人口；但你真正做白领的，比如携程、点评，其实也就三四千万。真正的爆发点在2010年，移动互联网的崛起。包括我们刚才提到的To B，我个人很看好这个领域，但是我觉得To B有点像2009年，我坚信他会来的，但是我们需要耐心，这个时候砸钱是砸不出来的。

而且公司什么时候快什么时候慢，也没所谓对错，但你不能在该慢的时候去快，如果点评在2004年要快的话，公司就废了；但如果在2011、2012年不快的话，公司也有问题，所以所有的一切都是要根据公司当时的情况判断，主要还是一个匹配问题。

说到匹配，Jenny，其实我们基本没怎么错过中国大的独角兽公司，但是我们却没有投资点评，您当时跟张总的第一次见面是什么时候？为什么我们没有投资？

我觉得点评在用户意识里是一个比较头部的公司，但我们当时的担心是它的天花板问题。而且我当时主要在看游戏，所以没在吃的方面花太多时间。

我们当时考虑的就是垂直行业的天花板在哪？它的用户频率在哪？后续的商业化路径是怎么样的？我们一直在追踪，点评肯定是优先考虑的，我记得我参加过一个会，讨论它的商业模式，到底商业模式的驱动是广告还是SaaS，因为美国也有一个Open Table的商业模式，我们有在多方面探讨这个商业模式。我觉得我们一直在等待，不过点评的估值也一直飙升，所以有时候合作需要最合适的窗口。

当时的互联网是什么样的状态？

其实2003年到2005年，除了互联网还有IT外包的崛起，TMT的投资项目源不多，不过有两个方向，To B其实就是外包，我在这块花的时间会比较多，比如说IT软件的服务，或者数据中心、人事外包等等，这是一类。第二类我们刚才也提到了，其实大家都在看跟消费相关的项目，用户对信息的诉求、对娱乐的诉求、对服务的诉求，当时我还记得有一个很大的趋势就是Web2.0。

对，我们做了两三年之后，发觉点评是个2.0的公司。

踩到风口了。

对，我们每次都踩到风口，再过不久，发觉点评又是一个移动互联网公司。好像总是风口。

不过我觉得是因为你们抓住了“吃”这个口。

我现在还记得我用我的第一部智能手机拍的第一张照片，就是一盘菜。当时手机没有现在这么好，摄像头也没有这么高级，那个菜经过各种各样的角度调整，还要打光，调好之后发出去，有人点赞，我成就感爆棚。所以我可以想象点评一开始，如果有人能把这个菜品放上去，那个点击量应该是相当惊人的。

感谢乔布斯，感谢iPhone。iPhone出现之前，我们都常说移动互联网，因为我们这个应用天生是一个LBS（基于位置的应用）。。

那个时候，媒体、VC蜂拥而至，但是您说过其实不要拿很多钱，钱不是好东西。您怎么理解这句话？

我到现在还是给大部分创业者这个建议。不是说不拿钱，而是创始人自己要对公司在这个阶段的正常估值有一个清晰的认知。对外融资的话，我一般建议就是你给的估值要比你认为的正常估值低那么一点点，然后融的钱也要基本上在这个范围内，不要融太多。一般10个创业者里，9个创业者都很难拒绝一个资本给我更高的估值，或者给我更多钱。所以特别过去三、四年，中国资本钱多，对创业者诱惑也很大，结果就是很多公司融了太多钱，在过高的估值下，产生了多方面的问题。

第一个问题，这个估值相比你的公司价值是透支的，你会承受着更大的压力去做一些增长方面的事，而这时往往会忽视公司本身的一些基本能力建设。

第二个，估值高了之后，容错能力就会降低。容错指的是钱多之后，估值也更高了，那公司下一轮的估值压力就大了，这种压力又逼着你去做一些大而不强的事。比如最近融资环境变差，其实很多公司都比较尴尬，如果他们的估值低点，可能还能融点钱，继续往前发展。但是因为它估值已经过高了，所以现在就拿不到钱了。

第三个，人的天性都是喜欢做加法的，所以没钱的时候就是在逼着你做减法。有钱之后觉得什么都可以做，而你花过钱了，再回去省钱是很难的，包括期权价格等等方面。

大家都喜欢多拿融资，所以我希望大家反着想想看，到底这个公司到没到这个价值。当然，如果你处于像滴滴和快滴的竞争，这个建议就忘掉，你当然要拼了命往前走，不管本身做得好坏，资本支持你，基本上就赢了。这种商业模式下，不要想太多，一门心思融资就对了。

过去两三年，因为移动互联网、资本的风光，仿佛大家都可以一夜致富，但像滴滴这种机会我觉得只是特定时间、特定情况下产生的，更多还是要回归本质，融太多钱、太高估值不一定是好事情。

那个年代其实可以说是中国创业的黄金年代，资本不惜一切代价的去追捧一些公司，也造就了一些商业模式。现在东南亚其实也有这样的趋势，二位怎么看这个情况呢？

我觉得可以说是黄金年代，当时确实因为移动物联网产生了所谓的交易平台，而且交易平台又是一个赢者通吃的生意。一般情况下，资本的作用就显得更加重要。我觉得东南亚一定程度上有一些这个趋势，但是我觉得这一类交易平台（赢者通吃然后一下子变大）的路径已经很难再看到了。所以接下来的融资和公司的发展都要回归理性，中国过去一直是偏疯狂的，但你看今年明显大家变理性了。

Jenny，您怎么看呢？

如果我们分析中国的变化，确实早期市场和运营驱动的公司会多一些，比如阿里。然后PC到移动互联网确实也有一个很大的市场平台的变革，所以就导致可以有所谓大平台的一个崛起，比如分享经济，当时就算你有很好的运营能力，也有对市场或者产品化很好的洞察，但如果没有资本的助力，也会死得很快，因为其实当时是一个获客的黄金时代，所以是资本的驱动。

今天我们看到中国已经进入了科技和产品创意的时代。反看东南亚，我觉得还是有点滞后的，他们还在学习，还处在中国3到4年前的状态。中国有滴滴，东南亚现在也有Grab和Gojek，他们的战局还没结束，所以资本对这些巨头带动的力量还是很明显的。到一定的时候，融不到钱的时候，大家可能就要谈合并，或者优化商业模式。所以我觉得在一两个领域里，东南亚确实还处在资本竞争、资本驱动的模式里。

其它的垂直领域，东南亚比较特别。经历了美国、中国的创新之后，大家很期望看到有什么东西可以拿到东南亚。比如中国有社交电商拼多多，那亚洲是不是也能有个拼多多？这段时间确实会有一些泡沫，大家认为我去学习就行了，但他们忘了，其实拼多多、头条也能来东南亚，所以不存在说东南亚市场是一个独立的，而且不允许外来大公司或者超级独角兽进入的一个市场。

当然，开放市场的一个问题是，Facebook、Google可以来东南亚市场，我们中国的大企业也能来，所以这种情况下，实际上不会存在东南亚只要学习中国崛起的这几个商业模式就能够有一席之位的情况。

对于东南亚的玩家，不管是投资人还是创业者，我感觉他们确实还抱有这种希望，比如因为我对本地的情况比较了解，或者我进入的时间比较早，所以我打个标签也有可能很快可以退出。所以说现在是有一点点标签的阶段，每个人打个标签感觉就能融到钱，我觉得它忽悠的可能还不是很头部的投资人。真正把商业模式掰开，把数据研究透，再对比它的业务量，对比它真正的数据或者用户的含金量，有可能公司的估值就偏高。但我觉得其实投资就是PK，不只是智商，还有判断。

还有一个大的宏观背景是，金融危机之后，整个世界经济基本上都在上升，股市一直很好，而二级市场一定程度上会影响一级市场的公司。第二个，在中美贸易战之前，其实全球化一直向好。

但现在全球化也受到了影响，宏观经济不好，移动互联网的红利也没有了，中国消费人口增长的红利也逐渐变少。特别大家在To C都看不到太大的东西，所以我觉得资本驱动会逐渐偏弱，最终还是要回到公司本身的创新、管理、科技。

竞争不应该是一个最大的考虑，现在的环境跟之前是完全不一样的，不管是创业者还是投资人，都要改变心态。之前习惯了赚快钱、高增长，现在心态要放平，比如如果你要投一些更加细分的领域，比如产业互联网、企业服务，其实都需要更长的耐心，它不可能是高增长的，但是它可能会更稳健。以前可能是看谁敢赌，谁就赢，现在要求你对商业，对需求，对各方面都要有更深刻的理解。

您以前创业，现在做投资，您怎么看待创投的关系？

我觉得创投最好就应该是夫妻关系了，匹配很重要，还要互相需要。好的投资人要对创业者起到一定的帮助作用，比如招人、融资建议、战略探讨等等。创业者应该也要能够理解什么样的投资人是适合他的，而不是谁给的估值高就拿谁的钱，所以我觉得这里要有一个比较好的平衡，但如果合作好的话，我觉得是会非常好的。

您怎么判断好VC的标准？

我觉得好的VC至少就是不要添乱，这是第一标准。 第二个，能够在大方向上帮到创业者，包括我之前提到的，融资上的把握、战略或者商业模式上的探讨。还有就是人，其实招人一般都是比较难的。心理上他能够把你当作朋友，像一个心理医生，让创业者找你聊聊天，抒发一下，这也已经是非常优秀了。

我现在做投资人也是把心态放平了，我觉得很多事情我们是能帮，但能帮很多吗？最终还是要靠创业者自己，如果创业者只能靠你帮，那基本上公司也做不成。所以我觉得这就是一个比较好的平衡点了，大家都有合理的期望值。

比如您投了一个项目，结果发现这个人，对您说了好几遍的新方向，他都不听，错误的战略他也不改。明知道他已经做错了，您会不会下场帮他？

我觉得我不会帮了，因为这个事情要么他做，要么你做，最终还是要靠这个人自己做起来。你今天帮了，明天怎么办呢？有时候我发现起死回生不一定是坏事。你帮他其实是害了他，因为他没有学到他该学的东西。创业者起初都是多多少少都有一些特点他才会去创业，但往往真正要学到东西还是要经历过起死回生的过程。

Jenny您怎么看这个问题？

我们自认跟创业者关系还可以，我们不只不添乱，我们参与程度还挺高的。我觉得不添乱不是一个好的投资人。

首先，投资人要做到能够帮助创业者，当然这个帮助可以是很多维度的，当然心理医生也是一个。比如创业者想聊聊事儿的时候，他第一个打电话的是谁？有没有投资人？有时候你觉得一些事没法跟其他团队成员沟通，但你可以找投资人。你第一时间会想到谁，那这个投资人肯定在创业者心里是有位置的，是有一定信任关系的。

第二个，因为我们确实从事投资20年，我跟创业者走过N个不一样的坑，如果我看到这个创业者有可能会掉进某个坑，我不可能不说话，有可能也会唠叨一些。因为我们看到中国的创业者，像张涛这么有经验的也没那么多，其实还有很多在创业路上是刚刚起步的。所以如果我看到坑但是不说，那是我没做到位。

作为一个好的投资人，我觉得我们还是要努力输出我们所看到的知识和商业模式等等，保证就算他掉进那个坑，至少那个坑不是最深的一个，还能爬起来。作为投资人，我希望能够常听到的是到最后我的创业者说，Jenny跟其他投资人不一样，你不是我的老板，你其实是我的合伙人，所以这是我们努力的目标。

这里补充一下，我觉得这也是GGV做得非常优秀的原因。中国很多机构不像GGV，如果都像GGV，GGV也不能投出这么多优秀的案子。总体而言，GGV肯定不但不添乱，还能够有帮助，但是其他投资人如果不是GGV的话，那我觉得你们第一个就要考虑说至少他要及格，在及格层面上再看他能帮你什么。

我确实看到很多添乱的，所以我觉得这个还是要作为第一个筛选维度，就是说我们先不求胜，但先求不败。有些投资人看上去很有经验，但可能某种情况下非常强势，或者在公司经历困难的时候，会有一些不友善的做法。所以我觉得要找一个真正Founder-friendly的投资人。

当年美团和点评合并的时候，很多人说是资本的推动，您可不可以跟我们分享一下当年资本在里面起了什么作用？

我觉得是天时、地利、人和。从时的角度来讲，这是最烧钱的。说到平台、共享，最烧钱的一个就是滴滴，另外就是当时的团购，后来是外卖，其实团购同质化比较厉害。所以我们当时合并的背景是在团购上大家烧钱烧得很厉害，而且烧钱同质化要比滴滴更厉害，因为它纯粹是比一个价格，双方身后都有比较大的资本，烧下去对双方都是不利的，我觉得这是共识我们两三年就有了。

地利是指正好出现了一个契机，这类合并的发生一般都是跟融资和资本有关系。如果某一方需要融资，或者需要上市，这时候大家就会讨论这件事情，这往往是一个资本会去讨论的事。

人和，也在于恰好这两家公司后面有一个共同股东——红杉，而且是比较大的股东。另外对腾讯来讲，它也有自己的战略考虑，这两个加起来就又是一个有影响力的股东，这就是人和。人和也体现在点评和美团，我和王兴之间对个人要做的事情有比较契合的想法，比如OfO和摩拜，理论上就应该合并，天时地利都在，但人和不在。双方CEO都想做最终主导的人，说实话，这也是很多合并不成功的原因。在这件事上，其实我自己是希望换一个角色，我不希望看到自己十年、二十年都在公司里耗着。

其实张涛在我眼里是一个科技驱动的创业者，但你之前做的事情是一个运营驱动的商业模式。

这也是一个因素，点评刚开始做的事情比较好玩，不断创新，真正创造价值，但到了后面就变成了纯竞争，怎么烧钱融资，相对来讲就没有那么有意思了。第二我觉得理想度稍微会偏弱一点，第三个对我来讲，可能也跟个性有关，我更加崇尚自由，我觉得做CEO其实挺不自由的。总的来说，天时地利人和缺一个我觉得可能都未必能合并成，没有一个决定因素，而是多种因素造成的。

您觉得这种资本的驱动是好事还是坏事？

任何事情都有维度，你是看社会价值、LP的回报，还是创始人的好坏，我觉得还是要看每一个角色所希望起到的作用，而它的好处也跟期望值相关。

您现在在做投资会有偏向吗？比如您会不会偏向大众点评系的创业者？

不会。点评系出去的，因为熟悉所以会来找你，但本身没有太大的偏向，而是更多在于你的圈子在哪，那你可能在那边投的几率会高一点。

目前中国仍然有很多年轻人对创业跃跃欲试，能不能请二位给他们提一些建议。

首先，我觉得大家要有心理准备，现在的融资环境、创业环境可能跟过去两三年会不一样。第二，我觉得在公司运作上，更稳健的创业者会走得更远。总体来讲，更多要提高自己和团队的综合能力，包括管理、领导力、组织能力等等。

我特别同意，我觉得中国已经进入到了全民创业的阶段，今天的创业必须是带着使命感的。你创业是因为你看到的痛点，你的产品、你的模式是真正能够解决这个痛点的，你可以为解决这个痛点努力10年、20、30年，这在创业起步的时候就要想清楚。我觉得确实下一代创业公司可做的空间不一定能达到像阿里、腾讯一样，但我觉得百亿还是有可能的，当然那也要看你的板块。但如果想要到百亿，就一定要有核心的竞争优势。

第二，产品的优势一定不是靠资本的运作，而是一定要针对一个痛点或者一个场景的解决方案。下一代创业者不能只是头脑发烧，跑得快就行，而要有对模型的敏感度，对数据的敏感度。

最后我觉得要有耐心，之后的创业一定不是说三年就能做出来的，7年、8年甚至10年都是有可能的，这就对创业者的耐心有一个基本的要求。如果能够掌握这些，我觉得这样的创业公司可以为此感到自豪。而且我觉得还有很多机会，10年后中国创业者可以走向世界，这个我对中国创业者还是充满信心的。

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