硅谷顶级投资人Pat Grady:还想靠烧钱出头,你不配创业!

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Pat Grady是全球知名风险投资机构红杉资本(Sequoia)的合伙人,拥有十余年的丰富工作经验,是硅谷公认的有为才俊。

今年初,Pat成功登上了Midas Brink List榜单(该榜单专门罗列科技领域快速崛起的投资新星),主要就是因为他不仅会关注当下,而且会放眼未来。

自2007年进入红杉资本以来,他见过几千几万位创业家,所投公司包括Zoom和Qualtrics等等。就在前不久,他还参与了Drift公司的B轮融资。

数周前,我们成功邀请到Pat接受采访。下面,我们通过整理出来的八个问题来简单介绍采访内容。

(一)传统智慧只能造就传统公司,切忌墨守成规

无论是创建一家公司还是投资一家公司,总归有一些既定指导原则。这些原则,都是经过数年时间证明适用有效的。

但它们在起作用的同时,也存在局限。Pat以红杉资本为例解释说,在选择全新投资对象时,他们还是更加中意那些勇于创新和突破的公司,而不是那些因循守旧的。

具体他是这样说的:“我们在投资一家新公司时,会尽量去选择所谓的基础公司。也就是说,这些公司在接下来的几十年中存在独立自主的可能。它们有机会去定义一个全新的行业领域,并且在该行业领域占据主导地位,向全世界展现一种前所未有的新兴事物。对于这些公司来说,很多既定指导原则就不再重要了,因为严格说来,既定指导原则属于传统智慧,而传统智慧所造就的就只能是传统公司了。”

(二)以解决实际问题为宗旨,公司不仅是为了赚钱

提到上述指导原则,就难免要讨论一个问题,即公司为何要存在?针对该问题,Pat是这样解释的:

“公司之所以存在,并不只是为了帮助创始人、投资人或者其他任何人赚钱。与之相反,一家公司之所以存在,就是要解决一个问题。你要问自己,究竟是为了解决什么问题、以何种独特方式来解决这个问题,以及这种方式是否存在内在持久性等等。对于我们来说,这些才是最为重要的指导原则。”

总而言之,明确所要解决的问题,这一点确实没错。但与此同时,为了实现业务高速增长,你还要明确一条竞争对手无法模仿的特色道路。

(三)从初次见面到决定投资的可能性只有 1/500

这个世界是不缺公司的,成千上万家公司都在同一市场中争夺份额和融资。

那么,顺利从风险投资公司拿到投资的可能性到底有多大呢?Pat是这样说的:

“大致说来,从初次见面交谈到最后决定投资,这中间的比例约为500比1。至少,红杉资本的投资模式是这样的。自2007年我进公司以来,公司的投资人已经增加了一半左右,而投资漏斗则扩大了十倍不止。”

(四)创始人智慧固然重要,但不断创新同样重要

唐·瓦伦丁(Don Valentine)在1972年创建了红杉资本。他原本并不是投资人出身,而是首席营销官。

在过去45年中,公司一直坚持初心,致力于解决人们在投资时遇到的问题。当然,这不是说它因循守旧,不知变通。Pat解释说,他们的业务重点,始终是在先进科技的帮助之下进行业务创新。

“在过去数十年中,我们一直在努力满足业务创新的需求。不仅关注投资人和投资对象,还在努力利用对自己有利的技术来不断完善运营。因此,唐·瓦伦丁在上世纪七、八十年代所使用的方法,与现如今所使用的那些并不相同。没错,我们是希望能够汲取创始人的智慧并且从中受益,但还是希望可以不断实现自我革新。”

(五)从大市场的一小点开始关注

唐·瓦伦丁的有效建议之一,就是各家公司不应该害怕以大市场为目标。但他同时也在采访中表示,这一举措确实存在风险。因此,他给出了一种正确进入大市场的方式,即最先关注大市场的一小点,再慢慢延伸扩大自己的市场范围。对于投资人来说,最常犯的错误之一,就是低估刚开始那一小点,到后来发挥的作用和带来的益处。

(六)公司规模扩大的同时重视内部沟通和文化建设

对于不太熟悉“顿巴数”的人来说,它就是个体所拥有社会关系的数量。其实,“顿巴数”是英国牛津大学人类学教授罗宾·顿巴(Robin Dunbar)在1992年的一项研究成果。它指出,一个社会群组的合适规模大约是148人,四舍五入就是150人。超过这个数字,该群组就无法有效沟通或者协作。

Pat认为,对于公司来说也是一样。特别要指出,对于高速增长的公司来说,这就是一个临界点。如果公司规模超过150人,那么协调沟通成本就会增加不少。毕竟规模越小,沟通起来就越容易。

举个例子,如果现在公司只有10个人,那这10个人分享各自的观点,就会比较方便。对于公司在接下来几个星期、几个月甚至是几个季度的发展方向、目标以及实现这些目标所要采取的方式,都是较为明确的。可一旦人数达到150,那你连他们的名字都记不住。新员工可能对公司的宗旨、目标和任务还没有足够了解,甚至持有不同意见。

那么,要如何避免这一问题出现呢?

答案就是系统和文化。Pat介绍说,所谓系统,就是指在各项会议和内部沟通上使用特定技术、形成特定规律。所谓文化,就是指有意识去重视这个问题,而不是置之不理。

(七)切忌过度追求独角兽式的飞速增长

自2001年以来,我们一直处在同一个技术周期当中。按理说,这一周期早就应该结束、全新周期早就应该开始了。

Pat解释说,通常情况下,对于创始人来说,这就意味着一段疯狂时期。该疯狂时期肯定会结束,说不定明天就结束,说不定五年以后才结束。换句话说,我们还是建议创始人不要固执追求快速增长,防止陷进这种虚浮的增长假象当中。千万不要去追逐独角兽,也不要想都不想就去融资。融资需要考虑多方面要素,不能仅仅因为能够拿到钱,就一定要去拿这笔钱。

说到底,你还是要致力于去解决问题。只要坚持这一点,那你就不愁没有客户,也不愁没有员工去为这些客户提供服务。在这里,又回到了第一条,即切实去解决问题。因为员工是真正关注公司发展任务和宗旨的,如果客户不考虑自己的预算就决定购买你的产品,那你基本上就成功了。大多数情况下,我们都会建议公司少融资,谨慎对待招聘问题,最好避免那种片面追求高速增长的人,选择那些重视解决问题的人。虽然这样做比较困难,但长期看来还是值得的。

(八)依靠竞争优势而非粗鲁砸钱来实现业务增长

五年前,Pat在SaaS领域看到一大片空间。所以中小型企业的发展还不是很完善。但现在,情况已经不一样了。市场空间缩小之后,各家公司都在想方设法争取竞争优势,提供更有用、更智能或者更受欢迎的服务。

到最后,如果你无法找到真正属于自己的竞争优势,那砸再多钱也是无济于事。至少从长期发展角度来看,是起不到作用的。

“我并不认为,在现如今的市场中,你还能像六、七年前那样,通过简单砸钱来实现业务增长。当下,市场竞争越来越激烈,论有钱,大家都很有钱。所以说,问题就又回到了最开始,那就是谁能真正找到产品市场匹配,并且以此为优势实现自己的业务增长。”

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