科技猎如果员工只是为了完成KPI而工作，那你的创业公司离死就不远了
有一天，我以前的学生约我喝咖啡。如今他已经是一家颇有前途的创业公司的营销负责人。他的公司已经找到了用户群，研究了客户的问题和相应的解决方案，现在正在一心扩大销售和市场。听起来情况相当不错。
但他注意到了一个现象：随着市场营销部门人数的增加，生产效率却在下降。
我倒认为这没什么好奇怪的。当一家公司规模尚小的时候，早期员工都有一个共同目标：为公司服务。具体表现为，他们有充足的上班理由，能够明确上班时要做的事，还有清楚成功的标准。但随着公司规模的增长，初衷和目标都会被掩埋在HR流程和KPI指标之下。
我告诉他，想要阻止这种事情的发生，你就得让你的团队牢记你们的任务和初衷。
你为什么在这里工作？
我曾经担任过一家濒临破产的公司的高级营销副总裁。我们当时刚刚勉强筹到了一波资金，但这笔钱也撑不了多久了。
上班第一周，我就和我部门中所有负责人谈了话。我问他们每一个人，他们为市场营销和整个公司做过些什么。
当我问到展会经理时，她一脸惊讶地反问我：“Steve，难道你不知道我的工作就是在展会上预定和布置展位啊？”；产品营销部门也给了我这样后勤人员式的答案，他们说他们的工作就是从工程部门拿到产品规格信息，再写数据表格；我最“喜欢”的答案来自公关经理：“我们的工作就是总结数据表，发放给媒体，然后应付媒体电话。”
我要和你说的是，如果你认为这些答案听起来都没问题，而且你也同样身处一家初创企业的话，那么是时候换个环境了。
职称不等于工作
我进一步询问我的同事们，为什么市场营销部要负责展会、新闻发布稿和数据表格。我得到的最好的答案不过是“因为那是我的工作”。
在他们的概念中，他们的工作就是做自己职责岗位所要求的事。所谓的职责岗位，其实就是HR照着员工超过1万人的大公司抄来的规格表。
我突然意识到，我们部门最不缺的就是按照自己岗位做事的人；但我们当时最需要的是敏捷和速度。
职称是印在名片上的人物说明，但却不是他们的工作。但这些人却一叶障目，不清楚自己真正的任务。这应该是濒临死亡的公司最忌讳的。
让我再强调一遍：在创业公司，职称岗位不等于实际有效的工作内容。
部门每日任务宣言：今天应该干啥？
上述的这种现象，我认为主要原因并不是员工太蠢，而是公司管理运营不到位。
从没有人给他们做过培训。没有人告诉他们创业公司的工作内容和大公司有什么不一样。他们只是在做他们自己认为该做的事情而已。
在我这情况里，更重要的是没有人为市场部门定义过部门任务。
创业公司的任务宣言基本都是写给别人看的。大多数情况是CEO借鉴了他上一家公司的宣言，或者是因为投资人要求。大部分公司会用大量的时间想出看似给力的任务宣言，但从来不去实行。不过，我们公司的问题倒不是出在这里。
我们市场部门的问题是，没有任何人或东西能给我们的每日任务提供指导性意见。对此我们CEO给我的回复是：“对啊，所以我找你负责这个部门啊。”在企业里打造一个只有命令与服从的阶级系统确实可行，但我真正追求的是一个敏捷、脱离上层指导也能独立运行的市场团队。
我们必须草拟一份部门任务宣言，告诉大家：他们来上班是为了什么；他们上班时间内应该做什么；他们如何知道是否获得了成功？
对市场部而言，成功的衡量标准就取决于两大要素：收入和利润。
市场部任务的五个要素
在和销售团队合作并和客户沟通了几个月后，我们制定了任务目标：帮销售团队达成2500万美金的销售额，并保证毛利率达到45%。
我们必须创造终端用户需求，并向销售渠道和用户灌输我们产品优越的理由，让工程部门理解用户的需求。我们将通过制造需求（广告、PR、展会、讲座和网页等）、竞争对手分析、用户调查和拓展客户来达成目标。
这一年里，市场部门必须向营销部门提供4万个活跃用户的名单，在目标市场把公司和产品认知度提高到65%，每季度必须平均有五条产品评论。我们将会在一年内把市场占有率提高至35%，销售团队规模扩张至20人，预算不超过400万美金。总结起来也就5句话：
-创造终端用户需求
-将需求传达给销售渠道
-产品价值定价，以此制定利润目标
-培训销售渠道/人员
-让工程师理解用户需求
打造以任务为中心的团队
如今有了明确的任务，团队成员们就明白他们名片上印着的岗位职称根本不重要，重要的是他们为整个部门完成目标做了多少贡献。
这道理说来简单，却并不是人人都懂。
市场宣传企划部门的新总监很快开始把任务设为部门核心指标。这一部门的工作并不是设置展位，而是要让公司提高知名度、吸引潜在客户，展会只不过恰好是绝佳的一种方式。其实有没有展位都不重要，只要能吸引到客户就行。要是一丝不挂去跳伞能让我们公司和产品一夜爆火，那我也绝对没意见。
公关部门也一样开了窍。负责人终于明白，接媒体打来的电话这种工作完全可以交给前台管理人。PR的任务也不是写写稿子到时候发布，这些方法和形式都无所谓。我需要我们的PR部门跟踪销售过程，想办法提高品牌知名度，和媒体打好关系，利用媒体制造终端客户需求，然后把用户的需求传达给销售渠道。
产品营销部门也有了变化。我挖了一位其他公司的销售总监来担任我们公司产品营销部门的总监。他是怎么得到这份工作的呢？我就问了他一句，他们销售团队使用的销售材料中有多少是他们自己的？他告诉我：“大概10%。”我从他脸上尴尬的神情就知道，我找对人了。果然，我们的新总监在摸清用户需求以及和工程部门的沟通方面的能力超乎常人。
为什么任务这么重要？
有了靠谱的团队，下一步就是要做好任务宣言会随时改变的觉悟。一旦我们换了方向、竞争者推出了新产品、我们发现了新的客户群体，那么改变任务宣言是在所难免的。
要说明这一点，我们得先讲讲“任务意图”这个概念。所谓任务意图就是你公司在想什么，这个任务所代表的目标是什么。在我们公司，任务就是要让销售额达到2500万美金，毛利率达到45%。让员工了解任务意图是为了让他们更团结地去达成目标。
根据我们的任务，之所以要找到40000名客户和35%的市场占有率，是因为只有这样，销售部门才能完成2500万的销售额和45%的毛利率。当我们意识到，市场部门可能会达不成目标的时候，我们告诉所有人，意图比任务本身更重要也更持久。
“既然公司要销售价值2500万美金的产品、毛利率达到45%，那如果市场部门找不到4万名客户，我们还能通过什么让销售部门的收入和利润达标呢？”虽说任务曾代表我们的目标，但随着环境、情况的变化，任务也会变，但任务意图是不变的。
鉴于创业公司时间紧张、需求量大、人手少，我们要求员工有疑问就温习一遍任务5要素。渐渐地，团队成员们也学会再忙也不忘自省：“我有在完成目标吗？如果是的话，是具体哪一个？如果不是，那我在干嘛？”
他们总会领悟到：“任务意图”才是公司收入和利润的真正目标。
所得即所付
除了上述的这些，后来我们还导入了“无借口”文化来提高成员的可靠度。一年之后，我们部门改善了很多。他们成为了一个团结、主动、判断明智、行事谨慎又乐于承担责任的部门。
我记得有一周我们工作特别艰巨，那周的最后一天我们总监来我办公室找我谈了那周小小的胜利。当聊到了我们这家小小的创业公司开始追上资金浑厚、规模较大的竞争者的时候，我们又惊讶，又喜悦。
知识点总结
- 把任务独立执行下推到公司基层
- 给公司所有员工一个清晰的任务宣言：他们为了什么来上班，他们需要做什么，如何知道他们是否成功了。
- 和所有人分享“任务意图”。
- 打造愿意独立执行任务的团队。
- 加入“无借口”公司文化。
- 在核心价值认识上达成一致，定义公司文化。
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