创业公司的运营之道：当CEO就是当编辑（上）

猎云网3月12日报道  (编译：Sally)

猎云网注：猎云网将在未来一个月隆重推出《手把手教你创业》系列专题。该专题选择硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企业 CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些列建 设性的指导。本文为该专题的第三十篇。

创业之后如何运营？作为初创公司的CEO，你得把自己当一个编辑，得懂得什么是“大炮”型人才，什么是“弹药”型人才，还得合理授权，用心衡量。本文中有大量经验之谈和数据支撑，相信正在创业的你一定会受益于此。本课的主讲人是Keith Rabois,毕业于哈佛大学法学院，曾经就职于Square，Slide，并担任过LinkedIn的COO，2013年3月至今就职于Khosla Ventures，在互联网行业经验丰富，并且在管理和运营企业方面有独到的见解。

 

我来谈一下如何运营。我也看了之前的一些课程，所以我想你们应该已经雇佣了一帮孜孜不倦并足智多谋的人才加入你们的团队，你们也已经选择了针对某一群体的产品。理想情况下，你也应该已经积累了一些资产，准备风风火火的成立一个公司了。过去你打造了一款产品，现在你准备大展身手打造一个公司。但我必须得说，成立公司比找合适的产品要难得多。究其原因，主要是因为“人是不理性动物”。这点众所周知。你身边那么多人，父母，另一半，兄弟姐妹，他们当中总有那么一个两个是不理性的。建立一个公司，就需要把一群不理智的人聚在一起，并和他们一天至少相处12个小时。这是相当具有挑战性的。有些人会干的不错，有些却不行。处理这些情况是有一定的技巧的，其实这些也正是运营过程的核心所在。

所以你成立公司时所要做的事情最核心的部分就是建立一个引擎。最开始，你在白板上起草并进行设计，蓝图十分干净漂亮。但是当你真正开始着手把蓝图变为现实的时候，你就会发现整个引擎需要用胶带绑起来，辅助固定。如果你希望这个引擎能够长久且稳固，那么就得让你聚集起来的这帮人共同努力，我想说，得非常努力，每周得为此工作80-100小时。这些你都得做，因为好的引擎需要你不断维护。你的最终目标就是让你的公司成为一个高效高产的机器，一个你不用时时刻刻去担心的机器。就像我们在eBay经常开玩笑说的那样：就算让火星人接手eBay,世人估计要花半年的时间才能发现。这其实就是你的最终目标。

Warren Buffett曾经说过，要建立一个连傻瓜都能管的公司，并且事实上这真的可以!所以，你也得这么想，得去建立你一个傻子都能管理的高效的机器。现在你是一个领导了，你的角色究竟是怎样的?严格意义上来说，只有一本书解释过这个问题。这本书是Andy Grove于1982年写的，很老的一本书，但是很成功，也很有名。这本书中将你的工作定义成为“尽最大可能增加整个公司的产出”。你要对公司负责任的，因为你是公司的CEO，副总经理也只是负一部分责任，说到底公司是你的。

在你建立公司的初期，所有东西都是一团糟。这也是理所当然的。如果你觉得流程很多，并且很多事都可以预见，那么说明你创业过程中的创造力还不够。创业过程中，你每天都应该遇到一个新的问题，你每天要做的事呢就是想法设法分流这些问题。有些事情看起来问题很大，但是实际上却已经渐渐消失了。有时候你会为了这些那些的琐事烦恼，但往往那些事不值得你去花太多时间。有些问题出现了，看似十分紧急。正如在急救室里，如果有些问题不及时解决的话就会变成致命的。我现在要跟你探讨的就是遇到这些紧急甚至看似致命的问题的时候该如何处理，大致地给你梳理出来一个框架。

当CEO就是当“编辑”

在Square我学到的最重要的概念就是“编辑”。我觉得这是14年来的管理工作中我总结出来的最好的一个比喻。我觉得这对大家认知自己的工作也有帮助。这是一个比喻，而且是一个很自然的比喻。每天你该想想你给你员工传达的感觉是你在“写作”还是在“编辑”。当别人让你做事的时候你总是会有所感觉的，你也会不断的问自己，自己是在“写作”还是在“编辑”?我觉得，你在做老板的时候，其实就在做编辑。这具体怎么说呢，让我慢慢道来。

说到编辑，你自然就会想到提交文章，这是我们在学校里面都学过的。一般我们会把文章交给一位教师助理，或者会把初稿交给你的一位朋友。当编辑收到文章的时候，他必然会拿出一支红笔，当然在现今这个年代也有网上操作的。于是呢，编辑就开始删减了。也是呀，编辑最重要的任务就是简化，简化，再简化。所谓的简化不就是删减和去除一些内容呗。你的工作其实也是这么一回事儿。你得非常简单，明了的告诉你的人，接下来要做什么。你给出的指令越清晰越明了，他们就会做的越好。人们往往不太能理解一长串晦涩难懂而且复杂的想法。所以你得分解，将大的宏观而不具体的目标分解成一件、两件或者三件具体的事情，并且形成一个他们可以参考的框架。这个框架他们必须得烂熟于心，能够和朋友轻易说明白，甚至连梦中都能想起。

不要给自己找借口，说自己要做的事情实际上就是很复杂的。很多人都会这么跟你说：这件事非常具有挑战性，并且十分复杂;或者，对，我知道有人会把事情简单化但是我不会，因为我做的事情真的很复杂。但是你必须得知道，他们这么想是不对的。你用若干个词说不定就会改变世界。你也可以用一个非常简单的概念就建立起历史上最重要的公司。你可以用十几个词就开始卖起你的产品。所以，创立一个公司是一样的道理。你必须强迫你自己将每一个步骤都简化，每一个产品，每一步市场行为，简化所有的一切。就跟编辑一样，拿出红笔来，大胆地删减。

编辑会做的第二件事情就是让人澄清问题。当你把一篇论文给人看的时候，他们一般会怎么做?我想大多数人都会在文章当中找到一些模糊或不清楚的地方，并且问你表达的到底是哪种意思以及是否那真的是你所想表达的意思。也可能会让你举个例子啥的。这个其实也是你需要做的事情。比如，你现在要开会了，大家都来听你开会。其实你要做的事情呢，就是问一堆问题。问题可以很简单，比如这个东西我们需要一周七天都实行么?还是六天就行了?也可以问，我们的竞争优势在哪儿?这个其实跟投资人做的事情也很像。投资人往往都会抛一大堆问题，各种各样的都有。我们有必要的话就把细化一下，弄清楚到底那几件事情对于公司是最重要的。弄清楚之后就全力去搞定那几件事情。总而言之，整个过程需要我们果断，迅速做出决定。你必须得时刻牢记，你每天的工作就是要建立起一个公司。但具体怎么做无疑是很困难的，需要一个过程，毕竟我们没有统计好的数据告诉我们如何控制这些细节，尤其是不受你控制的细节。所以你得想办法多多练习。熟能生巧。当你能做好这一步的时候，根据Andy Grove的推测，你的公司的业绩和效率将提高30%到50%。

接下来你要做的就是分配资源。编辑就得构建结构，这点毋庸质疑，亘古未变。中东有大新闻了，编辑就得往中东方面的消息靠。后来又开始关注硅谷的消息，因为硅谷的新闻更加有趣。再之后可能因为主题变为运动期刊了，重点又转移到运动这个话题上来了。再到下个月，下个季度，或者明年，中东的话题变得索然无味了，便不再做了。这时候就得做些其它的事儿。否则的话情况就会不太理想了，如果还坚持得做的话，那记者们可能就得胡编乱造了。

和你共事的人也得有自己的想法。你这个“编辑”手下的记者长期负责某一个版块之后，应当也能提出自己的想法供你参考。这跟你一味的告诉他们该如何去做啥是有区别的。我的意思是，当然，你得告诉大家需要做什么，但是你同时也需要看到大家的成长。再说明白点，你的最终目标是，你在“编辑”的过程中用红笔修改的部分应当越少越好。这其实是检验你是否能够跟你的同事进行良性的交流的一个标准。你得让大家明白在公司里面哪些事儿是重要的，哪些是不重要的，以及为什么。也不是说要限制你每天用红笔的量，或许有一天非常不顺，全公司的人被你“改”的体无完肤。但是如果你下个月依然如此，每个月都不见长进，甚至下个季度还是这么糟糕，那可就不行了。所以你得记下你的“红笔”是如何用的，并且得用得越来越少才比较好。

作为编辑，还有件事儿很重要，这件事儿很容易被人忽略，那就是你的想法得保持前后一致。如果你看《经济学人》的话，你就会发现里面的任意两篇文章调调和想法都是一样的，就仿佛全都出自同一个人笔下。理想情况下，你的公司也得做到这点。无论是在网站上，公关发布会上，产品的表达上或者贵公司的招聘要求上，表达和调调都得一致。这点其实相当有难度。起初，你会非常想自己来做这一切，这是作为公司创立者的普遍想法。但是久了你就不愿意一直干这个事儿了，你会想要训练别人来做这个事情，让别人知道怎样是调调一致，怎样不是。

给大家看一个网站，这个网站其实就跟他们的招聘页面很不一样。你们肯定会开始奇怪，为什么会这样呢?是不是哪儿弄错了?是不是这个公司的领导层意见出现了分歧，其中一个没能体会公司的整体概念?要是真出现了问题，你可以后期慢慢改进。但是公司创立的初期你必须得有个主导思想就是所有的呈现方式和表达的思想都得基本一致。实际操作起来的确不容易，因为几乎每一个公司都会有那么一个部门很难跟全公司统一起来。即使是Steve时代的Apple，关于这点也是做得不够，这点众所周知。如果你认识Apple内部的人，你可以逮住他问问，Apple内部的招聘的工具是否跟Apple产品是一样的感觉?他们绝对会告诉你，不一样!所以，虽然你不能100%保证调调一致，但好歹你得尽你的全力做到最好。

 

作为“编辑”，该如何授权？

接下来，我想谈谈授权这个话题。这也是我为什么喜欢“编辑”这个比喻：文章主要是作者写的，编辑改动的只是非常小的一部分。这一点同样适用于你的公司。你，一定不是干最多活儿的那个人。如何能脱离做不完的工作呢?答案就是：你得懂得授权。授权的同时你得明白一个非常重要的问题，那就是你实际上是对公司的所有事情都要负责人的。对于一个公司的CEO和创立者，你没有任何借口。有可能有个部门很不给力，或者有某个人把事情给弄砸了，但是最终要负责任的都是你。所以，如何做到授权但不失权?这无疑是个挑战。如果授权过度，你自己就会陷入被动;但是如果你不授权，无疑是管理无方的表现。两者都不能过度。关于这点，我也想和大家分享几个小技巧。

我想跟大家分享的第一点实际上源自Andy Grove的理论和《高产出管理》，叫做任务熟练度。这个表达，看起来很高大上，但简单说来就是：这个人过去有没有做过这件事。换句话说，这个人做这个事儿到底有多熟练?如果他们过去做过很多一模一样的事儿，那么你就可以放给他更多的权力。反之，如果他们是第一次做这个事儿，你就得不断对他们进行指导和监督。你得牢记这点。还有一个比较有趣也比较激进的说法，那就是一个CEO不能只有一种固定的管理模式。你必须得让你的下属理解你的管理方式。比如对于某个人，因为他相对来说比较没有经验也比较低端，所以你得跟他说很多细节，相当于一个微观管理者;但是对于另外一个人，他已经在某方面做的十分成熟也非常有悟性，那你就得多赋予他一些权力。

如果你要做一个调查的话，可能会发现一部分人说领导是事无巨细的微观管理者，另外一部分则感到很多的责任。这是好事儿。其实一开始我也不明白这个道理。最初做调查的时候，别人对我的看法各式各样，弄得我自己也很迷茫。但最终我想通了，或许这恰好说明了我做的是对的。于是乎，我便开始教会别人也明白这个道理。

我还弄明白了另外一件事情，就是如何做决定。是授权呢?还是亲力亲为?当然很多时候你自己是不想做太多事情的。我想分享的是一个2*2的矩阵，其实这是我人生第一个这样的矩阵，也是借用Peter之前的理论。简单地将你对一项决策的确信程度按照极高和极低的分类方式分布在矩阵中。有些时候你明明知道一件事是错的，还有些时候你选择不用某种方式做事情但你其实根本也不知道最正确的做法是怎样的。这里有一个必须提及的结论，那就是有些决策，一旦做错，你的公司可能就会面临失败;而有些决策，其实无关紧要，你怎么做你不会有太大的影响。

所以我比较认可的观点是，对于那些你自信不足但是对结果不会造成太大影响的事儿，你就该果断放权给别人去做。放权放的越彻底越好。就算员工犯了错也不怕，可以从错误当中学习。但是对于那些会造成巨大影响的决策而你又确信无疑自己的决定是最正确的，那你就千万别乱授权底下的员工做。万一出了什么岔子，说到底还是得你来收拾烂摊子。这种情况下，你就得跟大家解释你的想法以及你为什么这么想。人一忙起来在解释自己为什么做某事方面就会比较不耐烦，但是这个时候，你一定得好好解释，这非常重要。

我在LindedIn的时候有一个同事，他相当有天赋。每当我们俩意见不同的时候，我们就会彼此互相不爽。每当那个时候，我就会花很多时间去说服他我为什么那样决定。每次争论到一定程度的时候，他就总是会说：好吧，你是老板，你说了算。他这么说的时候我就知道我的社会资本又消耗了一些，这种时候总会感觉到我自己在铤而走险，如果一而再再而三的这么强迫他无条件服从我的决定的话，总有一天会适得其反。所以你必须得心里清楚你到底这么干过多少次。

在Square的时候就有着没有一个例子。他是我最喜欢的人之一，也是我第二个员工。他曾经负责过一个项目，第一次市场推广的时候他策划了一个Inner Square的项目。想象一下，一个卖食物的卡车的结账柜台旁边放了10个Square，顾客结账的时候直接用就可以了。是Kyle想出来的这个方法，他认为这会是一个非常好的营销方案。Square在人群中得以推广。可以说这个方案并不会造成任何严重的后果。10个Square也花不了多少钱。从财务的角度上，这个方案完全可行。但那个时候，我十年的经验也告诉我，虽然这个方案可行，但也不会让我们的用户量发生数量级的改变。所以从心底里我是不愿意采用这个方案的。但Kyle对此相当兴奋。最终我还是决定放手让他去做。最终在评估结果的时候，Kyle也发现这个方案的实际结果并没有预期那样好，也没有给公司带来巨大的价值，并且整个操作过程因为涉及到太多Square数量庞大，十分复杂。但重要的是我放手让他去做这件事情了。这对他来说很重要，并且他也从这次的错误中学到了很多。我觉得那一次的决定是非常正确非常值得的。

 

用“大炮”和“弹药”来武装你的团队

接下来要做的，也是相当重要的一件事情，就是编辑你的团队。所谓团队，就是和你一起共事的人。每人能拥有一个完美的团队。你当然也一样。所以，我要做的就是将编辑成功团队的可能性最大化。我很喜欢《大炮和弹药》这幅画的理念。公司一旦运营起来，你就会招人，到后期招的就越来越多。你会理所当然地期望，找到更多的人，公司的生产能力或者出货速率就会随之提高。但事实并非如此。通常情况下，多雇了几个工程师并不能让你完成更多的东西，甚至有时候做到的比过去更少了。

为什么会这样呢?其实，大多数人都是“弹药”，而你需要的则是“大炮”。你有多少大炮，才能集中多少目标。所以想提高公司的整体效率，你必须要添加枪炮，然后再给这些枪炮装上弹药，最终才能所向披靡。通常你起步的时候也只有一架大炮，然后慢慢的有了两架，于是你每周或者每个季度的业绩就会翻倍。再之后，三架大炮了，非常棒!四架的时候你就碉堡了!但是，“大炮”就像一匹千里马。千里马常有，而伯乐不常有。如果你幸运的遇到了一个，请大胆给他股份，重用他，和他吃吃饭聊聊理想。因为这样的人无法轻易被替代。并且这些人往往对公司文化很敏感，一个公司的顶梁柱到了另外一个公司可能就不是了。

要成为“大炮”，这样的人一定是能将一个想法一路孕育成一个产品，并且能让大家都跟着他干。可见，他必然是十分重视文化和机遇的。你肯定会有这样的疑问，到底哪些人是这样有用的“大炮”呢?有一种方法就是你可以让他承担一些小的责任，可以是不太重要的任务，比如，保证每晚九点还在工作的工程师们每人得到一杯新鲜的奶昔。这其实是一个真实的例子。我在Square的时候其实异常纠结，因为工程师们都太卖力了。20%，甚至30%的工程师会加班到很晚。所以我想要为他们提供晚餐，我们确实也这么做了。但我还是一直想奖励他们一些很酷的东西。当然，我想到了酒。但请他们喝酒似乎不是一个好主意。所以奶昔这个主意其实挺好的，跟披萨相比。我一直有这个想法，但是当时身边没有任何一个人可以完成这个任务，保证在九点的时候工程师们触手可及的地方就会有一杯凉爽可口的奶昔。

你有可能觉得这是很简单的一件事情。但是实际上我们花了两个月才解决这个问题。我们当时招了一个实习生，我记得是在他开始实习的第二天，我跟他说到了这个问题。他说，没问题，这件事他来搞定。我看着他，哭笑不得。我想着，算了，就让他试试吧。反正我优秀的办公室经理和助理都尝试过但都失败了，不妨就让他试试。心底里，我当时觉得这个实习生肯定没本事搞定这件事情。但那天晚上，凉爽可口的奶昔果真出现在了工程师触手可及的地方。我瞬间觉得，哇，这件事儿完成的太棒了，但与奶昔无关。而是因为，我找到了一个可以托付更多责任的人。

实际上就该这样，如果你每天能将每个员工的责任扩大一些，直到他们的极限，那就很棒。当然没有人可以hold住全世界，每个人能处理的事情的复杂程度是有限的。但你得努力去发现每个人的极限，而他的极限就是他应该在的位置。必然会有些人给你带来惊喜，他们的潜力是你始料未及的。他们不一定有背景，也不一定有经验，但是却能胜任大量复杂的任务。你要做的就是不断的试炼，挑战他们的极限。在开放的工作区，你得注意观察。总有那么一些人，总是成为别人求助的对象，很多人都喜欢往他办公桌那边跑去问问题什么的，这个被求助的对象就是你未来的“大炮”。勇敢地提拔他们，尽快给他们更多的机会。

还有个问题，什么时候空降高管?什么时候该提拔人?什么时候该开除人?在我看来，每个公司都有自己成长的节奏，每个个体也有自己成长的节奏。有些公司在这方面做的非常成功，比如LinkedIn.它的走势从来没有飞速直上过。给大家举个例子。我是在LinkedIn正式发布产品18个月后加入的，那时我们只有150万用户。对于社交产品来说，这个数目太小了。当我加入的时候，我是第27名员工。两年半之后我离开的说话，我们只有57名员工。与此形成对比的是，我加入Square的时候是第20名员工，两年半之后，我们有253名员工。

所以每个公司的成长曲线显然是不同的。公司的成长曲线如果斜率过高，那么每个人成长也就必须得跟上。但是如果公司的成长曲线较为平缓，那么个人成长超越公司成长的时候，就可以做更多的事情。现在你应该大致明白了如何去找寻你的“大炮”。接下来，你就得说明你的想法，让他们定出范围，运行起来。一切都很完美。新的问题又来了。你的炮火该集中打向何处呢?

在这里我想再强调一下，你们真的需要多花些时间来关注人员的问题。从Peter Thiel身上其实我学到了一些东西。他曾经在Paypal内部坚持一个信条，就是每个人只能做一件事。但我们都反对这个观点。因为这是反自然的，完全不同于其它公司。其它公司的员工，尤其当职位变高的时候，都会想要完成同时完成多项任务。如果一个高职位的员工只被要求做一件事情，他会觉得受到了侮辱。

但Peter非常严格的执行着这个信条。他经常说：“除了我委派你的任务之外，我不会与你谈论其它的事情。不要跟我多废话说你在别的事情上有多出色。少说话，多干事。干好你该干的活儿。”一般话说到这份上，员工也就不再说啥。Peter会告诉他们要专注的解决现在的这一个问题。Peter坚持的这个信条背后的智慧是：大多数人会选择去解决他们知道如何解决的问题。说通俗点，能解决B+级别的问题他们绝对不会碰A+的问题。A+级别的问题对公司会有更大的影响，当然也就会更难。对于A+级别的问题，你不可能某天早晨一醒来一拍大脑就能想出解决方案，所以对于此类问题，如 果不会解决，人们倾向于搁置。你想象一下，早晨一起来，你手上拿着一个待办事项的清单，清单的最前头往往就是A+级别的问题，但你一般会直接跳过它，去解决第二个和第三个问题。渐渐的，公司的几百人都这么干，你就会发现你的公司专注解决B+级别的问题。虽然你们一路也在成长和创造价值，但是你们永远无法有一个突破性的点子，因为没有人花费大量的时间头脑风暴想尽一切办法解决所有问题。所以我强烈推荐这样的方法：让每个人每天都只做一件优先级别最高的事情。我很好奇，如果真这么做了，你的公司会发生怎样的变化。

我想你也不希望公司所有的决定都需要你一个人来做。你必须得创建一个工具，能让人们来做决定。而且比较理想的情况是，这个工具能让人们做出的决定无限接近你自己做的。那么，如何扩大规模及影响力?我建议，首先，你得做个仪表板。上图是Square的旧版表格，现在看来依旧很美观。仪表板的结构得由公司的创始人来初步决定。你得首先简化公司的价值定位。你也可以找人来搭建这个仪表，其实我不太关心这个。但是关于商业成功的定义你必须得自己明确，你还得想清楚成功的要素有哪些。然后找人做一个非常直观的东西出来。这个东西，全公司上上下下都得能看得明白，包括客户。接下来，衡量你是否成功的关键要素就是每天有多少员工在使用这个仪表板。如果仪表板很有用的话，应该是100%的员工都在用。虽然实际上肯定不会是100%，但你得想办法测量出来这个数据。这个就像其它KPI指标一样，需要量化。就像给客户提供产品一样，你的仪表板也需要极度的直观。

另一个概念是透明度。透明度是人人都在追寻的目标，但很少有人能真正意义上的坚持推动这个目标。所以我只想粗略的聊下透明度的不同阶段。度量是第一步。你公司的所有人都有权接触到公司正在进行的每件事情。我很喜欢的一件事儿就是参加董事会。你的公司越正规，你的董事会席位组成就会越复杂。开完董事会之后务必要和每一个员工回顾一下每一张幻灯片。如果需要的话，你可以去掉几张跟薪酬有关的幻灯片，但剩下的，都应该仔细跟员工分享。并且董事会的一些反馈和建议，你得记得跟员工说。

我们在Square推行的另一件事儿，也可以说是公司的技巧，就是：并不是公司里的每个人都能接到所有会议的邀请，但每个人都希望能参加所有的会议。解决这个问题的办法就是每场会议都要做会议记录并发送给全公司。通过这样一种方式，虽然公司的人数在不断变多，但是人们会觉得自己没有被排除在外。另外，关于会议室。在Square的每个会议室都是玻璃墙的，你可以看到里面的情况。因为，如果你使用普通的墙，人们总会好奇里面到底在干什么。玻璃墙让人们非常清楚的看到谁和谁在开会，他们就无须有“这个紧闭的门后到底在发生什么”这样的担心。

你们也许看到过一篇关于Stripe的博客，Patrick写的，关于邮件透明的。那篇文章提到要让所有人能看到所有的邮件，不得不说这个尺度的确有点大了，但是却非常有意思。所有这里提到的我都将其称为“最小可行透明度”。实际上，我认为你自己应该能想到更多有用的东西。Steve Jobs在Next曾经进行过这种尝试。他试过实行透明化薪酬。虽然Next在这方面没有做的很好，但是我认为问题不出在透明化上面，而是出现在之后出现的一些错误。对于薪酬透明化持反对态度的人会说，你想要人们组成一个团结的团队去工作就不能这么做。但是我们可以看看体育界的运动员们，他们必须团队合作，但是他们的薪酬其实都是完全公开的，甚至连我们这些观众都可以查到。所以我并不认为你需要把薪酬完全保密。

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