对话星迈王生乐：95%靠运气，但要把运气成分压到最小

泳池机器人赛道的蓝海，已逐渐变红。

此时谈论“做一款好机器人”已经不够，当下的命题是：如何把一条窄赛道拓成宽赛道，再把宽赛道做深，变成自己的护城河？

基于此，雷峰网与星迈创新创始人王生乐展开了一场深度对话。

王生乐会坦诚“营销浪费了钱”，直言“乱拓品类容易拖死公司”，懂得让资本和业务共赢而非绑架业务，坚持“确定不做什么比做什么更重要”，敢于承认“95%靠运气”，但每一步的落子，又都把运气成分压缩到最小，会用“压强原则”在泳池赛道集中资源，却又誓死坚持底线：账上必须留足18个月工资。

提及入局割草机器人，王生乐将其视为一次“不竞争”的进军。他坚信，在渗透率尚低的广阔市场中，避开主流厮杀、聚焦于无人满足的细分场景，才是属于星迈的制胜战场。

他聊营销踩坑、聊组织瓶颈、聊创新试错、聊用户洞察、聊行业竞争、聊与代工厂的博弈。

泳池只是一个入口，入口背后，是王生乐对人性与商业的通透理解，和对硬件创业终局的系统思考：

如何以第一性原理做品类选择、如何用产业思维而非产品思维定战略、如何在资本、技术、渠道、品牌、组织多条线同时“下盲棋”而不自乱阵脚。

星迈的每一步，都透着王生乐对硬件创业的独特认知。王生乐既不赌风口，也不卷叙事，却让顺为、高瓴、源码、安克、砺思、凯辉、美团等一众顶级资本果断下注。

这场对话，既是一个创业者对「如何在细分赛道活下来、活得久」的复盘，也是一次对中国硬件产业「深耕vs扩张」、「短期红利vs长期价值」的思辨。（更多泳池机器人和智能硬件的信息，欢迎添加作者微信 Yukuaikuaier 交流）

谈融资：相比股权稀释和公司控制权，我更在意基于第一性原理思考公司如何商业成功

雷峰网：星迈这一轮融到多少钱？

王生乐：到账十亿，投资人的支持远超启动前的预期，美团独家领投，所有老股东都大额追加，巨大的认可是助力也是动力。

雷峰网：这轮融资为什么融10亿这么多？

王生乐：我的想法就是活下来，下个阶段能更好地活下去。我认为星迈做到现在95%靠运气。多融一些钱，是为了下个阶段少依靠一点运气。有充足的资金，我们在高速上换车轮的底气才足一些——既要实现短期的商业成功，又要通过组织能力建设提高长期商业成功的概率。这不是自谦，也不是只对你这么说，我跟所有人沟通都是这个想法。

雷峰网：投资人主要看好星迈哪一点？

王生乐：主要是看我们踏实和专注，同时团队能力和产品也在持续快速迭代。老股东这次最少的都是等比例加码，有些是超额，个别老股东直接拉到了百分之十几的比例进行支持。

雷峰网：为什么大家愿意投你？

王生乐：愿意投我们的人有一个特点，相信第一性原理，且持续迭代持续做价值创造。我不会讲宏大的梦想，不是画大饼这一挂的人，需要这一挂的我也合作不了，只能基于已经有的牌一步一步走。其次是看中我们快速成长迭代的能力。

雷峰网：「讲故事」其实是很多初创企业不可避免的一环，你为什么不愿意？

王生乐：可能跟家庭出身成长经历有关，我一直不希望用太大的梦想把自己框住，这样很容易变成“为了做而做”。而为了做而做，会很痛苦。前段时间好几个人问我是不是要做扫地机，我的答案是不会做。因为扫地机太卷了，市场现有的几家优秀公司已经积累了大量的资本、能力、组织和供应链。我有啥？我们这点资源又耗不起，更不会对扫地机品类做什么巨大贡献。既然不能对这个品类做巨大贡献，那为什么会在这个品类成功呢？还是要回归价值创造的第一性原理。如果只是为了做大规模，很容易被裹挟着什么品类市场规模大做什么，而这会偏离我们的目标追求。

雷峰网：这次融资出让了很多股份，不担心股权稀释和控制权问题吗？

王生乐：上一次融资星迈准备融7000万到1个亿，结果拿了3个亿。这次准备拿3亿到5亿，结果拿了10亿。一些创始人对于股权稀释和公司控制权比较在意，我思考的第一性原理是：公司的核心目标是巨大商业成功，我会踏踏实实全心全意朝着公司和股东的商业成功这个目标干。如果我能力和成长速度不够，最好找一个更好的CEO，可以匹配相应价值的股份，回归到围绕商业成功的价值创造。这相比于拥有一家商业价值不大公司的100%股权和完全控制权，不是很难选择。

雷峰网：拿到这么多钱后，下一步品类扩展的计划是什么？

王生乐：拿到钱后的第一件事情，不是确定“做什么”，而是确定“不做什么”。任何一个品类投一个亿都对这个行业有一些冲击，很容易滋生与江湖英雄比划比划的冲动。所以，首先要确定不做什么，比如汽车、手机、扫地机和3D打印。

雷峰网：融了钱后应该会烧钱，如何控费？

王生乐：星迈不作「账上钱越多，浪费越多」的假设，企业控费首先要考虑战略。战略已经定了的话，硬控费会影响战略执行。因此，在大战略基础上，假如星迈明年的预算上升了一个数量级，那从IT到审计，再到财务流程上，核心应该是怎么保证这些钱发挥价值，且不被浪费。

雷峰网：没有投你的人是因为什么？

王生乐：双方不合适。有不少优秀的投资人没有投我们。例如，有个机构之前一直希望投星迈，聊过三次每次都很纠结，最终没有投。他们最核心质疑的点在于泳池这个市场的规模太小了。但投了我们的投资人会觉得，三年在泳池机器人行业就可以干成这样。现在阶段把泳池干好没问题，那未来想干点别的事能干成的概率也很大。能投我们的人在这个阶段还是看人大于看事，以看事来辅助看人。

谈策略：创业者总有种「自己只差钱」的错觉

雷峰网：星迈起来的契机是什么？

王生乐：星迈其实没有吃到泳池机器人无线化红利，是硬生生地撕开了一个口子。撕口子的方式跟吃红利不一样，也和“大公司进来等你们犯错”完全不一样。

雷峰网：怎么看待其他扫地机企业纷纷杀入泳池？

王生乐：几个扫地机优秀公司的创始人肯定是非常强的，但他们即使做泳池机器人，也不会投入全部的个人精力、公司内顶级的人才和最强资源。想进新行业时，第一，要考虑自己耗不耗得起，能投入多少、投入多久；第二，你的公司对品类会有什么样的巨大的影响，只有对用户有巨大的价值创造才会成功。而且，是通过技术创新带来的差异化价值，还是成本领先？市场上已经有在主赛道做到全球头部的卓越公司跨界去干扫地机品类的。在我看来，即便他们已经有很强的社会影响力、人才、组织和资源，成功率也不会很高。即使之前在扫地机行业干了10年，没有50亿的冗余资金，我也完全不考虑做扫地机。要回归价值创造第一性原理思考战略，而非焦虑和贪婪驱动。

雷峰网：拓品类是大多数硬件公司的必经之路。

王生乐：创业者总有一种power无限的状态，有种觉得自己只要有钱有资源，就什么都能干的错觉。这其实不对。我不敢乱拓品类，乱拓品类容易被拖死。目前的主要考虑是深耕泳池机器人。其他在考虑中的行业机会也只有割草机器人——我们有可能通过创新的方式做出巨大贡献，可以持续做10年、20年，且跟泳池有战略协同。

雷峰网：集中力量把单点打透。

王生乐：是的，我的思路很清晰，就是汇聚资本、资源和人才，把行业以产业的方式做透。做透的过程中达到一定的规模和利润增长速度，然后让所有一起合作的人都赚到回报。

雷峰网：产品也是这个思路吗？

王生乐：我坚信的思路是：基于用户需求打造超预期的产品体验，好产品是击穿一切的基础。产品足够好之前其他东西要少干，干得越多错得越多。产品创新不是堆料，而是把关键功能打透。

雷峰网：有友商进军割草机器人赛道了，星迈是基于什么考虑进这个赛道？

王生乐：我们会做割草机器人，这个决定和友商是不是进割草机器人没有关系。虽然割草机器人竞争比泳池机器人的竞争还激烈，但我们洞察到了用户需求未被满足的场景，有颠覆性创新解决方案做独特价值创造的可能性。

雷峰网：畅想未来发展的可能性有哪些领域可以深耕？

王生乐：拓展大庭院场景的机器人化，比如割草、浇水、施肥、除虫、修剪等。因为我们团队基因的擅长点在于洞察用户需求，以及用颠覆性的方法达到超用户预期的满足。竞争激烈的场景很难有颠覆性方案，但干的人少的场景不一样。

雷峰网：不断有新进入者蚕食泳池这个本就不大的市场，星迈当下最紧迫的事情是什么？

王生乐：现在不能期盼竞争不激烈，所以第一得成事，得把底线思维考虑清楚。我的底线是：第一，极差的外部情况下，星迈还活着，比如财务上要求是账上有现金，可以发18个月以上工资。这是底线，什么时候都不能破。第二，压强原则，在泳池机器人领域，星迈是全世界投人才、投资源、投资本最多的，并且以科学的方式持续积累组织能力。这两个前提之下，创始人没那么重要。这个背景下，星迈的胜率就大了。干不成只有一种情况，就是泳池机器人这个行业垮了。

雷峰网：星迈有经历过「极差」的底线时刻吗？

王生乐：2023年到2024年年初的时候，公司现金流有点紧，贷了8000万保证账上的钱满足可以发18个月工资这个条件。只有这个条件满足了，很多动作才不会变形。

雷峰网：星迈接下来的产品策略是？

王生乐：不断技术突破，不断颠覆自我式创新，同时也用技术创新和规模优势让更多用户用得起我们的产品。真正的创新产品不只是让更多用户需求得到超预期的满足，它还有个很大的作用——提高整个品牌的营销效率。品牌力增强的同时去往下覆盖，打造高端产品时有很多流量会转化到中端产品上。

雷峰网：高端战略准备打几年？

王生乐：至少接下来三年继续坚定通过颠覆创新来打造高端，提升北美和欧洲本地营销服能力，小步快跑地稳健发展。

谈市场：营销永远有一半是浪费的，关键是要知道哪一半是被浪费的

雷峰网：你最看重哪个部门？

王生乐：除了基础建设、渠道、IT能力，我认为最重要的是用户洞察能力。现在大家都在搞成本、搞研发，星迈最加强的是用户洞察能力，用户洞察团队的建设和全公司的用户导向文化，用户的需求是随着行业的变化而变化的。

雷峰网：你的用户洞察是怎么做的？

王生乐：我们在学习美国一些公司，传统的调研方法要做，但更关键的是把整个用户生命周期打通——无论是通过社媒的沟通，还是用户定期访谈、用户线下活动，这是一整套方法，而不是单纯的某一个方法。

雷峰网：你觉得业内哪些公司在这方面做得好？

王生乐：安克就做得很不错，但他们很低调。

雷峰网：IT能力怎么建设？

王生乐：IT是链接用户需求的数据收集和实际销售的用户反馈，而不只是内部。过去大家都把IT做成内部了，信息化在内部更多是在效率，但更重要的是基于IT的基建，把面向未来的组织AI能力打造起来。最近有这个领域的顶级人才加入了我们，一起在做这个事情。

雷峰网：星迈一年营销费用大概多少？

王生乐：去年在营销上花了几百万美金，今年人民币上亿。顶层的品牌营销动作和站内及站外推广都有。浪费了不少钱，为无知和成长交了不少学费。

雷峰网：Serena Williams跟你们品牌形象不太符合？

王生乐：这个合作是一个非常小的测试，我们在营销过程中踩了一些坑，比如一条营销方向验证可行之后加5倍是没问题的，但有的直接加了30倍边际效益就很低了。

雷峰网：为什么会出现这种情况？后续是如何复盘调整的？

王生乐：我觉得是因为欠缺结构化思考加上经验不够丰富，根本上是顶级人才不够，加上对行业的学习迭代能力较慢。星迈的旺季比较集中，这就要求更高的营销策略迭代速度。营销最近在调整组织，引入全球顶级人才，同时调整组织机制，以达到提升闭环反馈速度的能力。营销永远会有一半是浪费的，关键是要知道哪一半是被浪费的，也逐渐抓到一些感觉。

雷峰网：你觉得纳入新的人才是补足企业能力最好的方式吗？

王生乐：组织到了一定瓶颈，是用新的人才来打破的。不要想着老板自己打败组织，包括我在内的核心管理团队的能力不会瞬间提升。有外部的顶级人才加入才可以打破企业能力建设缓慢的僵局——他们的价值不仅仅是个人的能力，更关键的是提升打造组织能力和培养人才的速度。

雷峰网：线下渠道铺得怎么样？

王生乐：星迈线下进展很快，目前全球线下门店超过2000家。其中美国线下门店大概有1000多家，欧洲400-500家，其他国家是经销商。

谈竞争：要有「玩产业」的终局思维，是产业，不是产研

雷峰网：海外泳池企业目前对中国企业的态度是怎样的？

王生乐：海外泳池机器人企业在情绪上没有躺平，尝试各种动作，但能力建设跟不上。

雷峰网：会担心巨头进来吗？

王生乐：我原本估计有巨头进来，会打个四五年，所以储备了两场。目前看来不会，因为打赢了，对巨头收益不大；输了的话，不是在这个行业输不输得起，而是巨头的核心资源不放在主业上很危险。

雷峰网：你预估泳池机器人市场最差的竞争环境是什么样的？

王生乐：我之前预估的最差情况是恶性价格战要打3-5年，但不太可能会发生。

雷峰网：那现在看泳池机器人这场战预计会打多久？

王生乐：我预估明后两年，且目前来看不需要烧太多钱。星迈是按照全产业链的思路，例如生产制造的一部分开始自己做，规模优势带来成本大幅度下降进一步提升产品竞争力。行业里卖低价的品牌完全找工厂代工，自己不做生产，我认为这绝对是战略错误。

雷峰网：星迈自建工厂，投入大吗？

王生乐：自建智能工厂一期计划投资三千万，场地有本地的支持。

雷峰网：当初投资人都反对大疆自建工厂，希望找代工厂，利润更好看，投资人怎么看星迈自建工厂？

王生乐：竞争环境不一样了。股东们都支持星迈自建智能工厂，这个时候有这个想法在业务发展上看很顺其自然，是能力系统性建设的正常需求。假设我们认为自己已经是大疆或者苹果去考虑这个问题，出发点已经偏差了。

雷峰网：怎么看待代工厂？

王生乐：从商业角度，不要考验人性，我给你做代工的话，你没生产制造和有生产制造，我给的报价逻辑是不一样的。所有代工厂都是这样，这不是一个道德问题，是一个商业问题。

雷峰网：那如何分析这个商业问题背后的人性呢？

王生乐：从人性角度，代工厂是希望你人多一点的。比如一台机器人产品，自动化不高，一条产线同样的UPH需要100人，那么算下来成本就是100块，再加30%是加30块。但如果优化了，比如通过提高自动化、设计模块化等等，优化到50块再加30%，就只加15块。所以代工厂没有动机大量投入去优化，因为效率提升上来之后，不只是省的50块收入没有了，原来毛利赚30现在只赚15。只能品牌方带头来带动整个产业链的长期持续投入。

雷峰网：泳池机器人的产业终局是什么？

王生乐：5年后每年需求到六七百万台，其中有400万台是星迈提供的，竞争就结束了，星迈建工厂跟代工厂配合的供应链策略和产品策略都是基于这个目标。既然400万台来自星迈，那就可以以此为目标倒推怎么建研发体系、智能工厂及供应链体系、渠道体系、品牌和服务体系等。

雷峰网：当年逍遥子要搞双十一，这么大的目标也是思考怎么扩建物流体系、支付体系、流量体系，倒逼基建成功，而不是做多少数字额的问题。

王生乐：对，要用终局思维思考，现在必须有玩产业终局的思维。注意，是“产业”，不只是“产研”。

雷峰网：怎么理解「玩产业」？

王生乐：首先要预判产业终局，以及终局时自己品牌的生态位，思考什么样的能力和资源构成了自己的生态位，这就是产业思维。如果我的创新能力比你强、质量比你高、供应链比你有优势，品牌力比你忠诚度高，我们能为用户、为行业做最大的价值创造，为什么不是我们赢？以这样的思路建能力，中间亏多少赚多少，也就没那么不重要了。

谈拓品：割草机赛道计划2年投入5亿，聚焦细分场景，避开行业共识场景

雷峰网：为什么现在这个时间点入局做割草机器人？是对割草机公司做泳池机的反击吗？

王生乐：哈哈，这么犀利的吗？不是，其它公司做什么对我们的战略影响没那么大。1.主业泳池机品类有信心能打赢；2.割草机品类有细分场景需求是我们可以满足得最好；3.长期看泳池机和割草机有战略协同价值。

雷峰网：会担心因此加速割草机公司对泳池的投入使泳池的竞争更激烈吗？

王生乐：不会，相信优秀公司的战略决策都是基于第一性原理，不会因为星迈一家初创公司开始涉足割草而冲动。

雷峰网：现在进入割草机会不会太晚了？

王生乐：现在割草机器人的品类阶段和2017年的扫地机和2021年的泳池机差不多，满足用户的需求的程度还比较低，品类渗透率不到10%，未来可以创新的地方还非常多。甚至有些场景的机器人渗透率接近0，这样的场景是我们的切入点。

雷峰网：和现有的割草机品牌竞争，你们的竞争策略是怎么样的？

王生乐：“不竞争”是我们的竞争策略，如刚刚所讲我们的切入点是没有被满足的甚至没有优秀公司在研究的场景。最近看到500欧元的割草机已经配置了激光雷达或者双目视觉，已经给对应场景的用户提供很好的机器人了，不需要我们去在这样的场景发挥。

雷峰网：从现在开始组建团队到一代割草机上市准备多久？还像做泳池机开始一样打磨20个月吗？

王生乐：一代割草机产品上市时间目前还不适合透露，可以确定的是一代割草机会达到像一代泳池一样的高标准后才会上市。

雷峰网：方便透露计划在割草机品类投入吗？

王生乐：接下来2年投入5个亿。我们要把割草的细分目标场景做好，估算下来就必须要有这么多的投入。这个金额和过去三年所有割草机初创公司的投入总和在一个量级上。

谈创新：创新首先不要考核前置，创新的最大敌人是害怕浪费

雷峰网：星迈的创新为什么这么快？

王生乐：早期是我带着大家一起干，现在逐渐形成团队创新了。在开始建团队的时候我就跟他们分享了目标：“即使友商复制跟我们一模一样的团队，也没有办法产出跟我们一样高质量的创新”，我对这点很有信心。

雷峰网：星迈一直非常看重创新，有没有从组织上提升创新力？

王生乐：星迈的“创新”不只是整个公司在关键工作中鼓励创新的文化，还在组织上设立单独的创新部。创新部被提成研发中心下的一级部门，与其他的研发中心下面的专业部门是独立并行的，而不是在各个职能里分散着去践行创新。

雷峰网：创新部的机制是如何运作的？

王生乐：现在的创新部机制还在早期摸索过程中，没什么硬性计划，也没有形成较为明确的判断规则，所以团队人才组成和关键点上老板的判断很重要。老板的判断不准会极大地压制、限制研发人员的发挥。我认为创新部运作分两种，一个是抄，侵犯专利的地方全改掉，这是绝大多数公司采用的；星迈是第二种，思考我们为什么要这么做？解决了什么样的问题？第一性原理思考有哪些解决方案？最佳解决方案是什么？本质是客观的求真过程。

雷峰网：那这种思考目前有形成一套方法论吗？

王生乐：它不是一套固定的方法，而是一个周期性的变化节奏。创新最大的难点是不断地发散，不断地收敛，再发散，再收敛，并变成周期性。比如新产品研发周会我每周参加，但创新部的周会，可能两三个月都不参加，但这之后的一个月我会每两天找部门聊一次。这是创新最难的地方，要根据当前的情况来判断接下来需要什么样的节奏。

雷峰网：怎么保证有持续的好idea?

王生乐：无法100%保证让创新的人不断有新的想法，只能把包容开放的土壤培养好，选人的时候关注相关特质，过程中关注机制的不断变化，其他没有办法。

雷峰网：形成周期阶段，你在其中扮演什么角色？

王生乐：创新人员在idea发散的时候，老板或CTO是没有价值的，因为会限制想象力，成为天花板；但在技术收敛的时候有价值，要提供有依据的限制条件，减少浪费，提升成功率。创新一定不是无脑式的。从公司的角度，无脑式持续无限发散最大的问题是不能落地，不产生商业价值；从研发人员角度看，创新不能落地是没有价值感，很难长期主义。

雷峰网：怎么判断想象力该收了？

王生乐：当创新产出的idea已经有高质量的现象，就可以收了。把没用的排掉，收了之后，让创新人员开始考虑确定性，但他们不耐烦的时候可以放一放。这个过程中以放为主，收到一定程度之后就转产品落地研发了。

雷峰网：创新部会考核吗？

王生乐：创新首先不要考核前置，创新的最大敌人是“害怕浪费”。一旦考核前置，创新人员所有的方案首先想的是怎么可以落地，可能性就极大地被抑制了。我们也在摸索创新的考核机制。

雷峰网：创新部的效率会比较低吗？

王生乐：创新部好的想法被采用的过程，一般效率不会很高。

雷峰网：你会在什么时候介入？

王生乐：一般是我拉创新跟研发一起碰撞、掀桌子。而且必须掀桌子，不掀桌子质量就差。比如有一个技术方案，研发尝试过，没成功，但创新又提出来了，中间很可能由“对事”演变为“对人”了。研发说创新自视过高，而研发表示之前测试的结果就是失败。创新那边也很委屈，因为无论研发之前是否研究过，第一性原理推导出来就是可行。这时候老板出面，提出让研发把之前方案毙掉的过程和依据拿出来，创新部把第一性原理可行的依据拿出来。最后发现，既可能是原来研发开发的过程中有几个点漏掉了，达成一致后可以做下去；也可能是创新部考虑的维度不够全面，需要补充后继续研究。如果全部重大不一致观点都是研发跟创新直接沟通的话，肯定做不下去。还有就是几种方案综合优劣势不明显，需要排优先级时，也需要我的介入。

雷峰网：创新部有没有天马行空，但不太好落地的idea？

王生乐：太多了，但这些都不重要。最终产出数量不多，但是价值极大的技术创新就足够了。

雷峰网：创新之外，星迈是如何提升产品力的？

王生乐：产品力的提升要回到机器人三要素，感知、思考、行动，继续分解并持续迭代，没有其他的更好的方法。

雷峰网：星迈属于激进派还是保守派？

王生乐：星迈的技术路线迭代速度是偏激进的，比较快，每年一个大迭代，用户需要远没有被满足，不得不激进。但在技术方向选择上，我们是行业最有定力的。

雷峰网：每年投多少钱在创新上？

王生乐：今年在创新上的预算3000多万，不包括产品开发的费用。研发总预算在1亿以上，明年会继续翻倍。

谈管理：创始人的价值感应该越来越低

雷峰网：你觉得你是什么样的人？

王生乐：有很多消费硬件创始人有个性非常有趣，我是偏循商业和人性大道，然后践行大道。星迈可以变成一家优秀公司，甚至是卓越、伟大的公司，这才是最有趣的事，我也就是有趣的人了。

雷峰网：相比于打造「产品」，你似乎更在乎打造「公司」？

王生乐：对，创业要做久做强做大，要把公司做成一个持续汇集人才、资源、资本，通过价值创造把事情做成的产品。安克成为我们股东，让我们可以更近距离去学习。所有的跨境大卖跟安克都不是一个物种，阳萌是把安克公司当成一个产品在持续打造和迭代，太牛了。

雷峰网：外界都以为安克是一个卖货公司，我们发现完全不是。我们三个月前见了阳萌，聊了2小时，阳萌讲了很多如何用AI提升组织能力。安克有哪些外界没看到的独特之处？

王生乐：一个很有意思的现象，其他大卖公司的核心高管不少是销售运营背景，安克的核心高管基本没有销售运营背景。前者是卖货思维，而安克是用户思维。我也是去年今年交了不少学费，对这点越来越有感触。

雷峰网：行业观点会认为一个创业公司是创始人意志的延伸，你觉得创始人对于一个初创公司意味着什么？

王生乐：创始人是公司的组织者和价值创造的带领者，但公司是团队一起塑造的，公司的价值是团队一起创造的。创始人是有价值的，但是随着社会的发展，创始人的价值占比会越来越低，因为人才、资源、资本等在这个时代涌现没那么稀缺，如果你不能更好地汇聚人才、资源、资本带领大家一起创造更大价值，和给到更好的回报，最终做成有较大意义的事，这些就被其它公司吸引过去了。

雷峰网 (公众号：雷峰网) ：对初创公司来说，资本和创始人哪个更重要？

王生乐：没有资本支持的创始人是不重要的。

雷峰网：你现在对自己的定位是？

王生乐：最核心角色是CEO，对商业成功负责。

雷峰网：星迈现在的招人节奏如何？

王生乐：星迈在苏州，有1/3的人是外地招过来。一共5个HR，三年下来总人数大概350人，顶多招了400人。平均下来，每个月入职10个人左右。所有面试最后一面都是我，我一年见的候选人大概五百人。有些顶级的人才抽出时间来苏州聊，我还会提供上门服务。

雷峰网：招人看什么？

王生乐：除了基础素质外，我主要看是不是保持开放、持续学习、志存高远。拥有这样特质的人才的价值更大，大家一起走得更远的概率会加大。我们也乐于帮助优秀人才提升未来发展的可能性。

雷峰网：星迈的人员流动率多少？

王生乐：星迈的离职率比较低，去年跟今年都在12%左右。我觉得留住员工的核心要素是公司干得好，员工有价值感有成长。

雷峰网：团队有没有谁离开你觉得比较遗憾？

王生乐：有几位早期核心同学的离职让我很痛苦，但是没有办法，商业就是这样，选择了这条长期主义的路就走到黑。这个过程中，有些走了没有拿到大收益的人可能会说些坏话，也会让人伤心。但没办法，长期大收益就是长期做价值创造才能拿到。客观讲这个过程主要因为我个人的能力，在那个时间点还不够匹配当时CEO岗位的要求造成的，努力未来做得更好一些。

雷峰网：星迈的价值观是什么？

王生乐：用户导向、求真务实、极致创新、开放共赢，这也是公司价值创造的流程。这不是我定的，公司创建时候我定的是「坦诚开放、务实高效，合作共赢」，很ToB。现在的价值观是星迈核心团队三十几个人今年年初共创的。这不是道德观念，是群体的商业价值观选择。有时我们会发现前一段时间做得不好，就是因为没有足够的用户导向，开放也特别重要，代表了进步的可能性。

雷峰网：创业这几年感觉最难受的是哪个时刻？

王生乐：2024年1月，第一个合伙人离开的时候。他像一个老大哥一样，23年的所有海外出差都是我们两个人一起去。当时一代产品价格定了2000多美金还没有开始正式卖，他就提了离职。这个事情对我冲击挺大，虽然当时同意了他离开，但当天晚上回家就在厨房哗啦哗啦哭了一个多小时。当然现在他创业也做得非常好，很为他开心，IFA展还碰到了。

雷峰网：他的离开对你有什么影响？

王生乐：这件事情让我更平和客观，而不是心肠更硬。该处理情绪的时候处理情绪，该处理商业问题就处理商业。人生在世商业固然重要，但总要追求几个知己。

聊善恶：我信奉的原则是「以德报德，以直报怨」

雷峰网：人生角度，对你影响深刻的人有哪些？

王生乐：我受爸妈影响挺大，非常朴素的农民。比如“拿人钱财与人消灾”、“不要忘本”、“认输人好过”等观念就是他们从小输入给我的。作为联合创始人参与上一段创业对我影响也挺大，不仅提升了系统性思维抓关键的能力，也让我在人生方向上有了更丰富的思考。

雷峰网：你认为人性本善和本恶，哪个多一点？

王生乐：我认为善更多一些。这个问题主要是两个层面，第一是你认为善多一点还是恶多一点；第二是你怎么做让善多一点还是恶多一点。管理跟人相关的事情，善恶很重要。双方是不是坦诚的、是不是正向的，彼此能感受到，而且是相互影响的。我信奉的原则是「以德报德，以直报怨」。以德报怨，我认为没必要，也做不到。经常以德报怨，容易大善变大恶，要尊重人性、理解人性、服从人性，再适当反人性。把人性换成商业规则也一样。

雷峰网：有个说法，犹太人相信人本恶，所以他们很赚钱，但没有一个大的国家。

王生乐：恶为多的话，人类应该已经灭绝了。（本文作者长期关注智能硬件和消费机器人，欢迎添加微信 Yukuaikuaier 交流） 雷峰网雷峰网雷峰网

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