SaaS明星公司HubSpot创始人：创业10年，我收获的8条经验教训

如果你是 SaaS 行业的从业人员，你应该不会没听过HubSpot这家公司。HubSpot 是一家营销自动化公司，成立于 2006 年，并于2014年成功上市。它从零起步，成长为一家如今年营收近3亿美元的公司，犹如火箭一般升空的增长势头，使得它在成功进行 IPO 的那一刻，成为了史上增长第二快的 SMB SaaS 公司。

在这篇文章中，HubSpot的创始人Dharmesh Shah分享了他创办HubSpot10年来收获的8条经验与教训，希望对企业服务领域的从业者有所启发和借鉴。

1. 一开始就针对未来可能出现的各种问题与合伙人做好充分沟通，切勿拖延

创业之初就与你的合伙人做充分沟通，沟通的话题可能涉及公司长远目标、融资、股权分配等等。在我们公司，我和我的合伙人兼CEO Brian Halligan相处地很融洽，因为我们俩针对有关重要问题提早进行了商谈与沟通。创业公司失败的一个重要原因就是创始人之间的意见分歧。通过这种方法，也许不能排除风险，但最起码在矛盾初现端倪之前，通过坦诚的交流可以减少矛盾的发生。

当然，若没有合伙人，自己单枪匹马独自创业的话，自然不会为这类问题而发愁。但我认为这并不是最优解，因为多一个人的智慧就会多一份创业成功的几率。

2. 拒绝优柔寡断，学会果断决策

有些事情会很难做出决策，甚至需要花上几个月甚至几年的时间不断讨论。而作为一个创业公司，大多数决策都是基于各种不准确和不完整的数据做出的，所以习惯了就好。果断作出决策，推进工作不断向前。有时你会发现之前做过的一些重要决定是有问题的，这时你需要回过头去纠正。

在HubSpot创业初期，对于是专注于小企业市场还是中型企业市场，我们反复讨论和斟酌，在这个问题上讨论了好几年，双方都有非常充足的理由。我们甚至把自己关在会议室里，并发誓若不做出决策我们就不离开会议室。但最终我们仍然定不下来。对于这个问题，其实我们是应该早点做出决策的，因为不管是选择做小企业还是中型企业作为我们的目标用户，我们应该都能做成。

3. 早期招聘时，不要过度看重求职者过去的光鲜历史，要多考虑他今后是否能为公司做出贡献

在组建早期团队的时候，在招人用人方面，不要过度看重候选人简历上的信息（比如他的工作经验有多么丰富）。我的合伙人Brain把这类雇佣模式称为“新闻发布会式雇佣”。试想一下：如果你雇佣了一个经验丰富的人，你会想在媒体上发一篇新闻稿告诉全世界你将这个人招入麾下了吗？如果你真的会，你可能过度注重被雇佣者以前的光鲜历史上，而没有想好他今后能为公司做出什么贡献。别误解我的意思，如果你真的遇到一个之前战绩显著而且又与你的公司匹配的求职者，你也确信他今后在你的公司也能做出一番事业，那就尽你所能将他招进来。

但请记住，求职者过去在大公司做出的突出贡献并不能确保他今后也能为你的公司做出大贡献。同时也不能忽视那些有才华“潜力股”，尽管他们没什么经验，名气甚微。在HubSpot创业初期，我们相对来说都是缺乏经验、不足以胜任我们所在的岗位的。可能有人会说我我现在依然不能胜任我的工作，但是，我们都虚心若愚、求知若渴，而且更重要的是：我们在意这家公司。

4. 你要发自内心地爱你的客户，否则他们会很容易流失

你最好能发自内心的爱你的客户。如果你做不到这一点，那就换个创业想法或者行业吧。人生苦短，做自己喜欢的事很重要。创业公司的成功关乎两个问题：第一，解决你关心的问题；第二，为你在乎的人（最起码不讨厌的人）解决问题。若你发现自己有时会贬低你的客户或拿他们开涮，这时就已经出现问题了。当然，如果你不爱你的客户，这并不是说就一定无法创业成功，只是会让创业变得更难，而且创业中也会少了很多乐趣。

另一方面，给予用户真正的关怀和帮助可以为自己带来很强的自我满足感。如果你真正爱你的客户，你将会从中受益良多。首先，当客户感受到你的用心后，他们就会一直留下来，成为产品的忠实粉丝，如此一来LTV（客户生命周期价值）就增加了。其次，他们也会把你们的产品推荐给其他客户。最后，这么做还能吸引更多优秀的人才加入你的团队。因此，学会爱客户可以大大提高创业成功几率。

5. 公司文化上的投资不可小觑，小投资能带来大回报

HubSpot在公司文化建设上投入了很多。很多人知晓HubSpot是从知晓我们的文化开始的，因为HubSpot公司文化是产品不可或缺的一部分。但之前我们并未意识到这一点。创业早期，我们并没有重视公司文化，也没有将公司文化以书面形式固定下来。我们只是努力打造一家员工喜欢在里面上班的公司。能做到这一点当然也不错。在我们真正开始认真斟酌公司文化、将其写下来，并针对它展开细致商讨，再反复对公司文化内容进行分解、打磨润色、重组之后，HubSpot的公司文化才得以真正形成，并开始从文化中收益。

我并不建议你放下手头所有工作，马上去做一个冗长的公司文化PPT。但是在公司文化方面做一些小的“投资”还是可以的。对于刚开始做企业文化建设的公司来说，不妨从团队建设开始做起。你们希望招募到什么样的团队成员？不要再列出那些陈词滥调的职位要求，列出那些其它公司想避免但是却适合你的团队的成员属性特质，反之亦然。列出清单之后，即使是将清单以一封简单的邮件的方式发给团队成员，你也将会有意外的收获：1）你会很快发现你在清单中列的部分内容有些问题（因为大家发现后会提醒你）。2）你会雇佣到更多契合自己公司文化的员工，从而避免雇佣到“假象契合公司文化”的员工。还有一点需要强调：如果一家公司对自己的内部文化没有丝毫概念，谈何能招到“契合公司文化”的人才呢？

关于HubSpot公司的文化建设，比较遗憾的是直到公司发展到后期，我们才意识到文化多样性的价值。尽管目前HubSpot发展地比较顺利，也无法弥补这一点。所以，如果你们的创业公司刚刚起步，我的建议是：尽早留心文化多样性的价值，同时也要警惕文化同质化的陷阱。

6. 既要敢想，又要会想

从一开始，我和Brain就下定决心努力将HubSpot打造成一家成功的大公司。我们也曾：劳心劳力去经营这个公司，最终可不能落到被其他企业收购的下场。事实上也证明，我们早期做出的一些决定和行动确实减少了我们公司被收购的几率。相反，我们相互鞭策，只想着如何将公司做大做强。保持一颗雄心壮志的心。

我觉得多数规模巨大、蒸蒸日上的企业成功的背后自有它们的原因，也就是“没有企业能随随便便成功”。很少有企业家，一大清早醒来喝咖啡时惊呼一句：“嘿！我竟然一不小心打造了这样一家成功的企业！”是的，这种情况会发生，但是百年不遇，99.9999％的情况下，成功是建立在有决心想干一番大事业的基础上，并为此苦心经营，敢于冒险，锲而不舍。

但是，我们不仅仅只追求业务数据的上升，而是要考虑到业务的方方面面，努力想出更佳完善的方案。我们作为一家软件公司，我也很荣幸拥有一个优秀的产品开发团队，但这不仅仅涉及到产品问题。我们尽全力将业务的各个环节都变得更好、更完善。

分享一个HubSpot的故事：在HubSpot，我们做了一系列的NPS（净推荐值）调查。大家都知道NPS是衡量用户满意度的一种方式。要调查NPS，通常会问两个问题：（1）如果用0-10分代表你将产品推荐给其他人的可能性大小，你会给几分？（2）为什么给出这个分数？

像其他公司一样，我们每年都会做NPS调查。但与其他公司不同的是，我们每季度也会面向我们的员工做“NPS式调查”。我们只是对原有的问题稍稍做了调整：“如果用0-10分代表你会推荐其他人来你公司工作的可能性的大小，你会给几分？”在招聘面试过程中，我们也会对应聘者做出类似的调查：您会举荐别人来HubSpot公司应聘吗，这种可能性有多大？）。 在公司开会时，我们也尝试使用NPS式调查。一般会议结束后，我们会问参会人员：“你们觉得这次会议如何？”虽然这看起来有点“强迫症”的感觉，但作为经验之谈，一旦你开始就对某项工作进行衡量，并及时获得定性反馈，那么你就能更容易地将这项工作做得更好。

这种量化调查，可以让员工或管理者对公司各个相互关联的环节有一个更为清晰的认识。如果只专注某一细微之处，便很难构建宏观大局。你需要做的是同时关注业务系统中的每一环节，并努力将其完善。

7. 与其时时盯着竞争对手，不如把精力聚焦在客户身上

我承认，我可能是HubSpot里最爱观察竞争者的人了。但是我只是想进一步了解它们，并未想模仿它们。因为“知己知彼，百战不殆”。但是，如果你只会一味跟风模仿竞争对手的做法，等待你的只有死路一条。

与其将时间用于担心和模仿竞争对手身上，还不如将注意力转移到自己的客户身上，这才是上上策。

8. 不能仅满足于销售额，还要努力让客户“爱”上我们

作为一个活生生的人，大家都会有情感，有追求爱的本能，这是自然法则，不可避免。而且我觉得这种“爱”的情感在创业过程中也是不可或缺的。因为，团队成员之间需要这种互相尊重、互相关怀、互相信任的情感；客户对某个品牌也会有种情有独钟或“曾经沧海”的依恋。所以，作为一家创业公司，这些源自于人类之“爱”的元素是不可缺少的，需要去追求，去探索。

那HubSpot公司是如何做的呢？像所有成长型公司一样，我们希望人们购买我们的产品，成为我们的客户。但是和其他公司不同的是，对于我们来说，这还远远不够。我们不仅仅希望用户购买我们的产品，我们还希望用户爱我们，对我们的产品和品牌产生“依恋感”。我们希望用户能爱我们之所爱，对我们做的东西怀有一种尊敬之情，这时即使他们不购买我们的产品也没有关系。因为我们坚信，越多人爱我们、希望我们成功，我们就越有可能成功。

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