民营医疗打造“品质医院” 创新才是落下的实锤

【编者按】盈利问题一直是 民营医院 瞄准的突破口，一直以来，民营医院通过创新营销模式、不断调整定位和战略，以达到更好的营收效果，但为什么还不能满足于现有市场？在高端市场与大众市场都没明显优势的境况中，为什么还没有呈现出投资方与运营方在协同医院可持续发展进程中，民营医院应该如何高效打造差异化服务？

本文发于院长说医事，作者郭俊/张明/谷红；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

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一家民营医院对于医疗需求消费者的吸引力，除了学科业务价值链条上各个环节的紧密配合，更多时候还是取决于 医疗服务 本身的品质，以及医院品牌和诚信的号召力。

现今民营医院几乎面临一个共性问题，寻找盈利的突破口，成为医院能否持续活下去的关键。

倘若仍然想当然的认为，尽管市场运营业绩不尽如人意，但对于一部分医疗需求消费者而言，民营医院 专科 服务依然具有医疗需求的可就医性。有需求就代表着能够盈利，有医疗需求消费就代表能够活下去。

因为医疗需求消费者关心的重点，似乎更多在医疗服务是否到位。如何摆脱市场业绩遭遇滑铁卢的“困局”，实现自我救赎，是摆在民营医院面前的首要任务。

第一，民营医院要做的第一件事情，就是进行医院战略检讨。 首当其冲是投资人老板需要反思，为什么自己医院强不起来？除了主营业务投入面窄、产品品类缺乏深度、技术驱动和创新力不足、盲目多元化以及浪费有限资源，加上定位不清晰导致医院运营管理出现事与愿违状况，缺乏行业经验却还要试图做风险巨大的一搏？

面对一个理性消费、微利和竞争的时代，一方面，投资巨大的广告宣传板块却并未给医院带来如期回报，反而拖累了业绩，造成增长乏力；

另一方面各方面成本增加，导致当期业绩亏损。特别是过于激进的营销策划，为什么还不能满足于现有市场？在高端市场与大众市场都没明显优势的境况中，为什么还没有呈现出投资方与运营方在协同医院可持续发展进程中，如何高效打造民营医院差异化服务方面，碰撞出来值得关注的思想亮点？

比如，现今一些优质的民营医院可能因为品牌价值投入力度不够高，而很难出现在行业列表的前面。而消费者这边，也存在着如何从众多医疗机构中找出优质医院的痛点。

鉴于差异化和运营方面的不足，民营医院想要从包括资源技术赋能整体方案、全场景医疗服务入口和建立高端医疗服务平台的一系列方面去逐步改进，缺少升级迈出的第一步。

也就是说，在把握医疗健康机遇、应对创新挑战、打造品质医院过程中，能够把检讨出来的这些实质性问题落实到具体的业务操作上，做战略调整的“收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标。

第二，应对行业趋势转折点和不确定情况的最好方法是收敛和聚焦，没有收敛和聚焦，很有可能会失去机会、错判形势。

从这个角度出发，从民营医院办医底线去思考问题的时候，就很容易找到正确的方法。对行业趋势的理解和认知方面务必达成一致，这样就不容易出现行为不一、方向不一的问题，避免了很多麻烦。 

只有这样才能把现有的医疗服务场景做深做透，才会不断深挖服务场景里所存在的痛点，是如何给用户带来什么价值？

所以说，具有了民营医院短板瓶颈问题解决方案，则是现在直到未来民营医院都应该一直坚持的一个做法和方向。这样的做法和方向就是把发展医院“品质”放在最重要位置，以品质为信条，形成一批中国的“品质民营医院”。

第三，基于可持续发展理念，民营医院需要调整此前战略发展节奏，重心要以业务差异化品牌重新做好定位。 需明白定位的基本诉求是什么，是走专业度高端医疗服务，还是走平民化路线；是多品牌同时发力，还是专注某一个细分领域。选择专业和专科之间作细分，或者在某一单品类中作细分，孵化自己的品牌，挖掘产品深度。

好的品牌形象，以消费者为核心，吸引消费者，打动消费者。品质医院，必然是要传达一种改变消费者医疗健康需求方式的力量与自信，树立改变消费者医疗需求的健康方式和品质的理想。

随着民营医院的成长，所有高绩效的运营都会面临定位与规模的取舍博弈。高效运营管理是那些能够为客户创造新的价值或满意度、或是能提升原资源的生产力，增加资源产出的质和量，才能做好运营结果的稳定性与可持续性，得有“日拱一卒，功不唐捐”的战略思考。这也正好应了林肯说过的一句话：我走的慢，但我绝不退后。

第四，业务梳理：管理动作有没有应对调整的是产品力和服务水平提升的问题，投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整。

毫无疑问做业务必须要投入，但在讨论投入与产出匹配的时候，也存在相应的决策问题。比如，医院战略所计划的投入存在严重的收益和风险不匹配，且远远超出医院可投额度的业务需要进行调整。

在业务梳理过程中除了底线原则之外，需要提醒两点注意： 

1、产品和服务竞争力： 如果医院的产品力和服务能力不能提高，只是依赖和消耗医院自身原来积累的资源，医院就没有竞争优势。能够聚焦到产品力的提高上，产品力的提升会提升医院的品牌美誉度，业务梳理上需要关注产品力和服务能力的提高，从而增加医院品牌力。使得最终用户在必需选择上能选择医院。

2、业务和技术能力： 任何新增业务包括传统开发业务，必须提高科技水平、医技含量，更多依靠技术来提高效率和降低成本。如果做了 3 年仍然靠医院内部资源内生增长的业务，也不要做了。在以前可能会再给 3 年的时间或者换个团队去做，但在今天需要对业务进行收敛和聚焦的时候，应该及时关闭。

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