创业4年估值千亿 每年营收增速涨200% 这家“独角兽”逆势崛起

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2022年初,北京市海淀区的后厂村,一夜之间火了。准确点说,是一家做智慧零售的企业火了。

如今的3C数码智慧零售市场,早已陷入一片“大红海”竞争,但有家企业竟在这一片“红海”中杀出了重重包围,仅用了4年时间,便做到了销售额年入近百亿,估值更是直超千亿的耀眼业绩。

这家企业,就是基于OMO与C2M 商业 模型打造出的以数据为驱动力的中国智慧零售领军企业的典型代表——来酷 科技 。

创业4年估值千亿 每年营收增速涨200% 这家“独角兽”逆势崛起

今年年初,来酷科技的数码零售赛道高调在全国7大核心城市机场航站楼投放了系列品牌广告,在零售行业引发了巨大的反响。

作为3C零售领域的“后起之秀”,来酷科技的增长速度之快实在令人咋舌。

大家都知道,零售作为一个广泛“触网”的行业,随着“5G革命”与“后疫情”时代的到来,无论是线上还是线下的传统零售业态,都在面临着多重困境。

对于线上领域来说,各类电商品牌层出不穷,同质化竞争的局面无法避免;对于线下领域,传统零售企业早已陷入“增长瓶颈”,犹如陷入沼泽的巨人,急需一个“破局点”来打破僵持的局面。

虽然如今阿里、京东等传统综合性电商依旧盘踞着零售市场的大半份额,但来酷依旧凭借着对行业独到的洞察力与执行力,基于OMO与C2M的商业模式,缔造了一条全新的赛道。

仅用了4年时间,便把来酷打造成了一个估值千亿、年销量近百亿的数字化智慧零售企业,并且实现了连续4年200%的营业额增速。

来酷的迅速破圈让我们看到,在3C数码零售这个“深陷泥潭的巨人”身上,有一股新的势力,正在悄悄崛起。

01、最好的时代,最坏的时代

2022年已至,回首望望过去几年的国内零售市场,不仅发出一句感叹:仿佛迎来了希望之春,迎接的却是失望之冬。

2021年上半年,随着国内逐步摆脱疫情影响,在各种利好因素作用下,国内市场零售额同比增长了16.3%,基本恢复了疫情前的平均增长速度。

可对于多数商家而言,增速的恢复并未让他们感到轻松,反倒变得愈发焦虑,仿佛只是过了两年,数码消费的需求却呈现出了明显的两极分化。

随着“Z时代”群体的迅速崛起,电竞产业频频出圈,年轻人的消费需求也逐渐从追求“性价比”转向了个性化消费、品质化消费。

面对市场提出的新需求,线上的消费力如何更加高效的转化,线下的经营模式该如何破局,已经成为了多数3C商家无法回避的重要课题。

大家都知道,在零售行业中,线上与线下是绕不过的壁垒,作为人人眼热的3C数码领域,这种现象更是明显。

为了抢夺3C零售的市场红利,愈来愈多的中小品牌选择加入了这个领域,但佣金过高、获客难度大成为了品牌拓张的首要桎梏,同时,在市场 经济 的“丛林法则”中,弱肉强食、劣币驱逐良币的行为,更是进一步恶化了中小品牌的竞争环境。

面对“巨头们”的压迫,中小品牌的生存环境十分艰难,由于无法主导市场风向,只能屈居大厂制定的规则下,进行无终止的同质化内卷。

所以,在这个看似红利频出的行业中,大家过得并没有想象中的那么舒服,有许多中小品牌乃至于平台,都被包裹在巨大的焦虑中。

对于大厂而言,凭借着体量优势,他们可以通过削减成本或降低盈利的方式不断拓张。

国内,前有科技厂商小米、华为在攻城略地,后有传统电商淘宝、京东虎视眈眈;国外, 苹果 拓张的步伐也未曾停歇。面对这些用“真金白银”打造出的商业壁垒,虽感不公,却也只能望洋兴叹。

随着平台流量成本的逐年攀高,以及线上红利的逐步见顶,付出巨大优势获得的流量优势,是否能同步转化为销售额,还是要打上一个问号。

所以,对于每一位躬身入局参与者而言,如今的3C零售市场,既是天堂,也是地狱。

总而言之,零售行业的本质就是流量,别管是线上流量还是线下流量,首先要有流量,才能去谈转化率、客户留存、阶段性促活这些事情。

对于中小品牌而言,在流量渠道愈发“碎片化”的今天,销售渠道、消费触点、消费者注意力“三分散”的现象,是零售商家面临的最大痛点。

大厂可以用“钞能力”解决,但对于中小品牌来说,资金回流慢,难以承担高杠杆债务,想要打破现有的僵局,只能从商业模式上去寻求破局。

2017年岁末,来酷科技成立,通过行业洞察力、技术数据的优势,为零售行业进行了全新的赋能。

在接下来的4年里,面对市场全新的需求与挑战,来酷依托OMO与C2M两种商业模式,为“陷入泥潭”的3C零售行业,开辟了一条全新的赛道。

02、OMO与C2M

在前面一个章节我们提到,现在3C数码领域的流量渠道“碎片化”越来越严重,有流量但没销量的情况,也变得越来越明显。

而OMO模式,就是来解决这一问题的。

OMO全称是Online-Merge-Offline,简单来说,就是通过线上、移动、线下三位一体的方式,打造一套全时空的 营销 系统。

换句话说,别管你是出去逛商场,还是躺在家里刷 手机 ,只要你是潜在的受众,在OMO模式下都能精确的覆盖到你。

对于OMO这一商业体系,来酷科技推出的“1+3”战略,就是一个十分典型的案例。

所谓的“1+3”也很好理解,就是利用1个零售服务平台,然后采用多场景的零售体系,将门店的“人”、“货”、“场”全面云化。

比如在来酷的智能校园场景中,虽然实体店只有70个,但在线上覆盖这些实体店的“云商店”,竟可以高达1200多个。

全时全域多渠道融合这一方法论,是来酷科技十分重视的一点,同时也是来酷科技创立4年就能实现百亿目标的重要商业壁垒。

不同于阿里、京东这类传统的综合性电商巨头,来酷选择从线上线下两手抓,实现资源利用的最大化,秉承着以消费者为中心的经营理念,为品牌触达精准人群奠定了良好的数字化基础。

说完了OMO,咱们再来聊聊C2M。

如果说OMO解决的是“流量整合难”的一剂灵丹妙药,那么C2M就是一把削减成本的利刃。

2022年1月19日,国务院印发了一份文件,名字叫作:《关于促进内外贸一体化发展的意见》。

在提到供给侧与需求侧的关系时,《意见》表示:C2M是打通供给侧与需求侧堵点的重要方式,有助于形成需求牵动供给的模式,提升国民经济的整体效能。

C2M又被称为“短路经济”,所谓“短路”的含义,就是通过商业模式的调整,砍掉库存、物流、总销、分销这类臃肿的环节,缩短厂家与消费者之间距离,从而达到削减成本的目的。

有意思的是,这里的削减成本,是同时面向B端和C端的。

就拿来酷科技举例,避免商家压仓压货,来酷提出了“前置仓”的概念,这么一来,在减少“非标”乱象的同时,还能降低成本,岂不乐哉。

对于消费者而言,普众的实惠就更明显了,在“扁平化”的供应设计下,商家的各方成本降低,让消费者用更低的价格获得更好的消费体验。

其实早在2006年的时候,美国较为成熟的Best  Buy就曾尝试过登陆中国市场,但当初采用的方式较为粗暴,走的是“高价收购本土品牌+疯狂拓店”的模式。

单从模式上就能听起来,这种做法非常烧钱,对于那时尚未开化完毕的中国市场而言,想要牟得利润的难度,无疑是非常高的。

随着“手机革命”的到来以及“Z世代”的迅速崛起,消费习惯及消费客体的迅速转变,向市场抛出了全新的诉求,个性化消费、品质化消费成为新的消费重点。

美国近两年异军突起的的β店,就是一个很好的范例,通过一家小小的门店,汇集各类黑科技产品的智慧生活场景,组合出消费升级的lifestyle,而这也是来酷初始就追逐的方向。

今年年初,来酷借鉴β店思维,以任天堂、索尼以及拯救者为主要元素,在成都开设了概念店“来酷星球”,以“来酷数码Gaming  House”智慧场景作为主导,实现PC端、家用主机、便携主机三大平台的完美搭配,打造出“一重门店,三重体验”的智慧新场景。

创业4年估值千亿 每年营收增速涨200% 这家“独角兽”逆势崛起

除了成都的“来酷星球”,来酷还分别在重庆、广州开设了面向阅读、影音等智慧场景的全新概念店,甚至增加了味道的环境气氛。在设计上充分融合来酷的设计感与未来感,让顾客在与智能产品充分互动的同时,让3C更生动,更流行。

创业4年估值千亿 每年营收增速涨200% 这家“独角兽”逆势崛起

随着风口再次降临,来酷选择果断出击,建立了这套以会员为中心的运营架构,同步发展线上线下流量窗口,从制度上构建护城河的同时,又通过持续扩店的方式,双管齐下,巩固来酷的专属商业壁垒。

经过4年的发展,来酷已经基本建立了由数十个品牌组成的生态体系,通过七大场景提供3C+潮品的体验式服务。而这些看似中重资产的场景,具备传统4S的功能外,合理的密度分布能够成为最好的承接线上流量的变现载体,同时也是线上平台不具备的可以建立私域阵地的体系。

截止到2021年10月,来酷科技已在全国66个城市建成超过350家智慧零售门店。

在与商业地产强强联合的同时,来酷将多场景零售触角延伸至校园、免税、文旅等领域,拥有购物中心、机场、免税、校园、数字内容、网红IP等不同类型多场景的线下形态。

来酷的成功案例,象征着中国的零售市场已经开辟了一条全新的赛道,在此基础上,未来的3C零售市场,或将有更多的可能性。

03、零售行业“破局”的新赛道

来酷科技CEO周铭曾提出过一个问题:为什么那些商业运转中间环节的巨大耗损,要让用户来买单?为了降低成本,大家都对准了那10%的生产成本,为何不把目光对准那90%无谓的运营、交易成本?

为了解决这个问题,他创立了来酷。

2020年,受疫情影响,国内的零售行业被冲的七零八碎,有不少初创品牌或中小规模品牌都没撑住,相继倒了下去。

来酷创立于2017年岁末,疫情降临的那年,来酷才只是个创立两年的初创公司,面对这场突如其来的“天灾”,来酷非常自信,从2020年2月16日发出的《致商业合作伙伴的一封信》就可以看出来酷科技CEO周铭的眼光和魄力。

但依靠着OMO商业制度的优势,来酷依旧通过多个渠道盘活了流量,所以当年的销量不仅没有减少,甚至实现了逆向增长,销售额较去年同比增长了超过近300%。

来酷的经历,其实很好的印证了那句话:面临同样的困境,只要你能比别人多一口气,那么就是你赢了。

来酷作为一家新兴企业,在体量上来讲,来酷与那些老牌的零售商无法相提并论,但来酷OMO模式所带来的稳定性,确实让不少人眼前一亮。

作为零售新模式的开拓者与领头羊,来酷其实担负着整个3C零售产业升级的重担,纵观国内的整个数码零售领域,能够从商业模式上颠覆,来酷是独一家。

我们经常讲数字化,说数字化的发展可以给让品牌更精确的打击消费者,可说大家都会说,做该怎么做呢?

来酷选择的方式,简单又粗暴。

就像来酷科技CEO周铭说的那样:“我们会运用数字化对客群进行划分,以前是10年分一个客群,现在可以按照5年、甚至2年来划分。”

客户群体划分的越来越精细,个性化需求越来越旺盛,就意味着商家需要更准确的捕捉用户需求,并针对性的提供相应产品。

在新的挑战中,传统的综合性零售商效率低、环节繁琐、费用高的弊端必然会不断放大,线上流量的红利必然会迎来峰值,商业规则与商业模式上的“破局”,必然是零售行业发展的大趋势。

而在这条破局的道路上,来酷的成功,无疑为3C零售产业提供了一个思路,甚至是一个成功的样本。

许商业以敦厚,许科技以温暖,许大众以幸福,来酷始终坚信,科技创新进步只是技术上的突破,真正能让大众轻易共享的,才是科技发展真正的红利。

我们也期待这种从供给端、消费端同步出发的商业模式,在不久后的未来可以得到更多的传播,以及更多的应用。

让我们拭目以待。

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