大胆预测：饿了么即将并入淘天

5 月 9日，他出现在了复刻的“湖畔小屋”里，身上的阿里工牌似乎是一种暗号，风清扬已告别“思过崖”。

尽管随后马云否认了即将正式回归阿里的传言，说自己 “没听说”过，但无论是把创业图腾立在全球总部大楼的中心，还是创始人比以往更频繁且正式地出现在公众场合，乃至在官方会议上，都说明阿里正在谋求一种势能回归。

这里的势，指的是阿里仍然处于中国顶级互联网公司的生态位，而能量则更多来自于人的要性。无须讳言，在风清扬只出现在路透中的那几年，整个阿里在现实的磋磨中，耗散了元气。

但现实是，伴随着互联网行业的发展，市场格局并没有进入一种相对稳定的状态，而是进入了两种新的战斗格局，第一种是在零和博弈的前提下，对消费互联网市场进行重新分配；另一种则是面向未来的，即希望通过 A I 的投入，拿到下一张船票。

无论如何，得要赢啊。

同样是 5月9日，十八罗汉之一、阿里现任C EO 吴泳铭在内网上发帖，号召全部阿里人 “回归初心，重新创业”。

在这篇帖子当中，吴泳铭实际上揭示了阿里接下来的战略打法，他说 “ 接下来集团将以饱和式投入的打法，聚焦于几大核心战役。 这几个关键战役将由多个业务方参与，发挥各自优势和长项。 ”

这里面有几个关键词：饱和式投入、几大核心战役，以及多个业务方参与。看来，阿里要开始打拳击了。众所周知，当众多竞争对手在打散拳，这里一拳，那里一拳时，阿里往往只是出动一根手指头。

事实上，吴泳铭发帖之前，阿里的饱和式攻击已经开始了，其中让 C端用户感知最明显的是，淘宝和饿了么联合给大家发券，一杯奶茶的价格甚至被打到了一块钱。

至此， 2 025 年最热烈的闪购战役，迎来了第三个关键角色。

不过值得玩味的是，当京东以秒送为业务单元、美团以闪购为业务单元来参战时，大家在描述阿里入局时，用的词往往是 “淘宝联合饿了么”，这说明该业务仍然是通过打破部门墙、通过跨部门协同来开展的。

熟悉企业管理的人都知道，任何跨部门协同的过程中，因为组织的复杂度被提高了，熵增不可避免。

那么有没有更好的处理方式来应对呢？阿里应该也在思考这个问题吧，正如吴泳铭所说： “ 不能沉迷于过去的成功，要丢掉路径依赖，打破组织惯性，超越内部视角。 ”

那么阿里依赖了何种路径，它的组织惯性又是什么，可能只有搞清楚这些问题，才能真的既超越内部视角，也超然外部竞争吧。

一、向新路径交“奶茶税”

今天，即时零售之战打得轰轰烈烈，却也似曾相识，将家旁边的超市的货、饭馆的菜送来，这不是什么新概念了。

严格意义上来说，这场战役早于 9年前发端，当时我们把它叫做“新零售”。这个概念还是马云提出来的呢，他说过， 新零售是以消费者为中心的零售体系，它打破了线上线下的边界，通过数据驱动以及商业运营的数字化、智能化，实现消费者的全渠道体验，构建从生产、分销乃至销售的全新零售模式。

这个词真的太好记了，以至于后来其他平台生造出很多同义词，都没抢过它的心智。在这个范畴里，阿里派生出很多业务，比方说盒马、淘宝小时达，当然也包括饿了么在非餐饮类目的占位。这些业务都活了，唯一被淡忘的，是“新零售”三个字。

4 月 30 日，淘宝天猫旗下即时零售业务 “ 小时达 ” 宣布正式升级为 “ 淘宝闪购 ” ，并联手饿了么，共同加大补贴。对了，闪购是美团提出来的概念。

原计划淘宝闪购在五一期间按城市陆续开通业务，但原定于 5 月 6 日全量上线 “ 淘宝闪购 ” 在  5 月 2 日就已经提前全量上线。媒体报道淘宝闪购各项业绩数据均超出内部预期，上线 24 小时内，奈雪的茶饿了么外卖订单同比暴涨超 200% 。 5 月 5 日，饿了么官宣其来自淘宝闪购的单日外卖订单量已经超过 1000 万单。

而根据测算，饿了么 2024 年日均订单量在 2500 万至 3000 万单 之间。也就是说，饿了么来自淘宝闪购的增量在  33% ～ 40%  。可以相比较的是，美团外卖日均订单量约 7800 万单，京东外卖日单量突破 1000 万。

作为一级入口，闪购不止有美食外卖、超市便利、买药、鲜花礼品，还有手机数码，可以说，淘宝闪购一开始的目标就不止是奶茶，而是准备面向全品类的即时零售。

但奶茶确实是个很好的抢占用户心智的品类，它客单价不高，消费人群的裂变性强，所以这些天，淘宝给消费者发了不少优惠券。那些一块钱的“福利茶”，是淘宝向这个领域缴纳的 “奶茶税”。

今天来看，无论是美团搞闪购，还是京东搞外卖，都是在补齐自己的短板，即在原有业务品类上进行扩充，那么，阿里又为什么要在这时候下场呢？毕竟，在高调参战之前，阿里其实两个业务都有。

显然，此时的阿里，是不得不加入这场 “三国杀”了，因为闪购的战争一旦打响，所有可能的近场商机都在子弹的射程内。

虽然目前京东秒送和美团闪购主要的场景还是在生活刚需品和电子产品上，但在高投入的背景下，这两个赛道是无法容纳那么多的投入的。

几乎是一种必然，无论是京东还是美团都会向其他品类去扩充，最有可能是品牌服装和美妆，这些产品本来就有线下店，它们也完全可以充当即时零售的前置仓。而这些，可以说是天猫的基本盘了，也是其长期依赖的营收路径。

事实上，美团和京东都已经上线服饰美妆品类，只是目前还在初始阶段，接入的品牌商家并不多，比如 JACK&JONES 在去年下半年就开始接入京东，海澜之家也已经在秒送上开店。

二、重复造轮子有多浪费

伴随着淘宝在闪购业务上猛轰油门，这两天，阿里有一块业务在悄无声息中，熄火了，那就是考拉，一个做跨境电商的业务，最早由网易孵化，后来被阿里收购。

真的令人遗憾，时至今日，跨境业务都仍是电商领域重要板块，考拉真是起个大早，赶个晚集。

马云是公认的中国最有前瞻性眼光的企业家，而阿里在对未来的 s ense 上也同样出色。这些年来，商业历史的河流无论在何处转弯，即便是小小的分叉，阿里几乎都没有错过。

这样的例子数不胜数，其中既有收购来的外卖业务饿了么、跨境电商业务考拉，也有自建的阿里云，和 A I 能力。单纯从业务层面上来看，还有淘宝直播，这是中国最早的电商直播。一度，阿里有个“动物园”。

理论上来说，收购业务就和嫁接树苗一样，收购方期待的是 1 +1 大于 2的结果，产出革命性的果实。但你知道，嫁接是门技术活，它需要打通新来的树枝和主干，让水分和营养能够在二者之间贯通。

但客观上，一直以来，阿里大生态并不像一棵果树，它更像是一片稻田。这片稻田上，有自有核心业务、自己孵化的业务，也有收购来的业务，它们都像插秧一样，被插在地里，互相之间形成一种邻里关系，当然这很平等，但秧苗和秧苗之间，能够协同的地方不多，甚至多少还有点争土争水的竞争关系。

一个非常典型的案例是，盒马高举着新零售大旗开疆拓土时，自建了即时配送团队，但由于运力有限，所以配送范围受到了严格的限制，这才诞生了所谓 “盒区房”的概念。实际上，“盒区房”之外的消费者，同样有购物需求，阿里也同样也有充足的配送团队，只是它不在盒马，而在饿了么。

等于无论是需求侧还是供应侧，阿里构建更大新零售场景的前置条件，早已经满足了。但这么多年下来，各个板块还是各玩各的，以至于无论是盒马还是饿了么，都没有成为市场中的关键角色。

同样的情况也出现在了淘宝小时达和饿了么之间，实际上，小时达在此次战役之前，也早就已经开始布局商家体系，同样，饿了么上的品类也已经建设得相对完善，但它们并不是一套班子。

在升级闪购之前，我们曾尝试过用过一次小时达，配送员为饿了么骑手，但对方表示，当时销售端和配送端实际上是两套体系，门店商家在获得小时达订单后，自己来叫外卖配送， “有时候是饿了么送，有时候是美团送。”

即便是在互联网高速发展阶段，这种重复造轮子的情况也是不多见的，但它却在阿里存在了很多年，也确实造成过很多的浪费，但对于这样一家以 “举着望远镜也找不到对手”为标准的公司来说，最大的浪费是对机会的浪费。

今天的阿里，到处都有对手。

三、反思插秧式生态

为何在阿里，各个业务之间不能整合，或者超越导流的互相协同，这恐怕和阿里的组织架构有关。

一度，阿里以成为“商业操作系统”为战略目标，这就导致集团在业务布局上希望多多益善，而集团对它们的期待是，都像插秧一样，插在数字化底座上。

以新零售业务为例，一部分业务被归于阿里本地生活集团，后者 集合了高德 （地图） 、饿了么 & 口碑 （外卖） 、飞猪 （商旅） 和盒马，还有一部分业务在淘天，主要指的是淘宝小时达。

也许有人会说，这样也没有问题，只要公司组织灵活，文化优秀，业务之间就能高效协同。但在实际操作上，跨 BG的协同往往是很难的。

原因很简单，屁股决定脑袋。你的屁股坐在饿了么，就不会去想淘天能不能抵御外敌；你的屁股坐在淘天，也不会操心饿了么还能不能活下来。因为这些事，都不在你的绩效范围内。

所以即便是再强文化的公司，真正的协同一般也只存在于汇报条线上，谁给你的绩效打分，你就跟谁协同，这是人之常情。而不存在汇报关系的两个业务之间，实际上是存在结构空洞的。

这种各为其主的情况，在阿里的经营责任制改革后，在组织层面得到了更大的强化。经过 “1 +6+ N ” 的分拆，阿里的各个 B G 和 B U 成为独立的经营实体，在内网上，甚至互相都看不到对方了，阿里员工要在各业务之间转岗，也要经过离职再就业的过程。

当然，这种情况在近期已经被打破，一切似乎又回到了原点。阿里的内网被打开，内部转岗也无需放弃工龄。据说，这些天阿里的内网上一片欢腾，大家终于不再对着 “漫天散星“发愁，想要聚成一团火了。

但这种相聚是以彼此能胼手砥足为前提的，某种角度上，这个命题的残酷性，在 “1 +6+N“ 时代，没那么凸显，大家都自负盈亏嘛。但是现在，则需要考虑彼此之间能为对方做点什么。

深层次的问题是饿了么对于阿里到底起什么作用，尤其是 “ 第一次外卖大战 ” 大局已定，美团获得了七成份额，形成了规模效应后，饿了么就成了可有可无的存在。

在运力侧，饿了么的骑手运力相对不饱和，履约成本相对高。如据称饿了么单均配送成本比美团高 30% ；在商家侧，因为需求相对较少，转化效率相对低，饿了么的议价能力就上不去，商家也不愿过多投流，这就形成了恶性循环。

2023 年阿里本地生活巨亏  131 亿， “ 1+6+N” 分拆后，本地生活集团被迫自负盈亏，补贴大幅缩减，战略从扩张转为降本增效，更加剧了饿了么的尴尬地位，以至于频频传出要被出售的传闻。

直到 2024 年 2 月，阿里巴巴管理层在财报电话会中对饿了么给出了价值定性： “ 对阿里巴巴来说，饿了么是一个 ‘ 近场 ’ 很重要的资产，不需要再继续强调这一点。 ”

如何用好这一 “ 近场 ” 很重要的资产，就成了阿里要解决的问题。从业务逻辑来看，饿了么缺流量，缺有效提升运力效率的订单，以消化成本和提升对商家的转化率。而淘宝，其实也需要提升日活，帮助商家带货，尤其是打通商家线上线下的货盘，以及将线下商家 “ 搬到 ” 线上。

所以，它们之间确实能够补齐对方的短板，也早该一起发力了。虽然说现在也不晚，但要让大家能够心往一处想，力往一处使，就必须在组织上给出更好的支撑。

这种支撑，肯定不是打通内网能解决的，也不是在公司总部大楼里，复刻一个创业小屋能搞定的，甚至哪怕创始人真的 回归了，也未必能是长效剂。

掌声终有停下的时候，商战朴实无华，却你死我活。是时候，把饿了么和淘天编到一个纵队了。

本文来自微信公众号： 最话 FunTalk ，作者：刘宇翔，编辑：王芳洁