双线枭雄:大润发进军电商,黄明端渴望被马云骂

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导语:开大卖场时,黄明端曾自嘲为“三无”创业:没钱,没厂商,没资源;眼下做电商则是“两无”,没经验,没人才。

我现在最需要的是想办法,请强哥(刘强东)和马云来骂我,他骂我就有动力,我们天天找他们来骂,但他们就是不骂,我们心里蛮挫折的。黄明端开玩笑说。

《中国企业家》记者 张东亚 编辑_房煜

黄明端打量着10个月前刚搬来的新办公区。这里是大润发新成立的电商平台——飞牛网在上海的根据地,它位于沪上新建的电子商务产业园区内,占据了整整三层楼。

这个人的名字,对你也许有点陌生。不过,对他所掌舵的大润发超市,则可能就在你身边。早在2009年,大润发以404亿元的销售额首次超过家乐福,成为中国第一大外资卖场,并在此后蝉联大陆商超零售冠军。根据2014年上半年发布的财报,2013年大润发所在的高鑫零售集团,营业收入增长了10.6%,达到839.58亿人民币,位居中国超市零售市场榜首。目前,大润发在全国有268家门店,去年新开45家,今年计划不低于这个数字。不仅如此,大润发单店盈利能力通常是对手的2倍,市场占有率达到14%,位列大陆第一。

大润发中国区董事长兼飞牛网首席执行董事黄明端有连锁超市陆战王之称,在台湾,也有人将他誉为零售界的郭台铭,黄明端的老板、润泰集团总裁尹衍梁则称他为狼王,认为他是润泰最适合开疆拓土的猛将。出现在我们面前时,黄的彪悍隐藏在儒雅外表下,身材清瘦挺拔,衬衫与西装熨烫整齐,系一条红色领带,比59岁实际年龄看上去年轻得多。20147月,黄明端在上海与《中国企业家》杂志记者见面,为16年来第一次接受专访。

黄明端低调潜行,几乎从不接受专访。过去我不讲,但现在我要改变心态。互联网要天天讲,你看强哥天天都在曝光,他每次创造一个新闻,流量就提高了,他上瘾了,改天我也要搞这些东西,这个没有办法。黄明端告诉《中国企业家》,他口中的强哥,即比他小19岁的刘强东。

2013年下半年,黄开始执行一项特殊使命,这或许是他职业生涯中最后一次冒险,即在大润发体系外再造一个基于互联网的零售业帝国,飞牛网为其主要载体。

零售业正面临双重夹击,线上有强哥们,线下有日益增长的地租与人力成本,大润发的零售王国也时有隐忧浮现。2013年第四季度,大润发同店销售出现下滑,这在其严格强调执行力的体系中,十分罕见。

实际上,所有大型零售企业都不会对冲击无动于衷,沃尔玛收购了1号店、苏宁易购正以牺牲短期业绩的方式砸钱,银泰商业联盟阿里巴巴……作为大陆最大规模的超市卖场,大润发却对电商一度反应迟缓,甚至抗拒。

直到2013年,大润发母公司高鑫零售(6808.HK)最终决定在大陆建立电商平台。如果说做对的事情,是我进入电商了;如果说有错的话,就是太慢进来了,应该早一点进来。黄明端说。

踏入陌生海域,一贯强势的黄明端也表现出谦逊,我现在最需要的是想办法,请强哥和马云来骂我,他骂我就有动力,我们天天找他们来骂,但他们就是不骂,我们心里蛮挫折的。黄明端开玩笑说。

黄天生不服输。少时曾有一段混迹街头的小混混生涯。两个小时访谈中,他起身十几次做各种动作,说到激昂处,手掌拍着桌子啪啪响,脚踩地板咚咚响。大哥派头十足。

41岁接手大润发时,黄对零售业一无所知,却实现了在大陆十年开一百家店“2010年后要变中国第一大卖场的目标。彼时大陆零售市场中外高手林立,他也承认,今日飞牛网做电商的挑战难度,已远胜当年。郭台铭从代工领域切入电商,创建飞虎乐购,至今也毫无建树。

在接下来的故事中,你会看到陆战王空战的痛苦、纠结与努力的方向,而附文《大润发你学不会》会展示他深耕线下的秘籍,这也是超市连锁业转型最鲜活的样本。

迟来的挑战

早在两年前,黄明端就想退休。但强哥崛起,推迟了他的退休时间。

说起年纪小他许多的电商大佬,黄丝毫没有狼王派头。不过飞牛网上线才4个月,就咬了总部位于上海的电商网站1号店一口。

20144月初,1号店发起了面子工程,针对面膜产品从49号至11号,进行5折促销,并提前进行了铺天盖地的广告宣传。飞牛网没有任何宣传动作,但在45日,联合大润发华东门店突然发动攻势,不仅推出面膜5折促销,而且多款面膜的价格不到1号店的一半。等到491号店开始促销时,飞牛网及大润发已有300多万收入进账。

1号店自2008年上线以来,始终保持着高速发展的势头。截至20147月,1号店注册用户接近7000万,移动注册用户超过1800万,网站流量达到了每天近2000万人次。而刚刚起步的飞牛网,注册用户只有100万,这是飞牛网成立以来第一场硬仗。

而在2010年,黄明端曾十分抗拒电商。当时有人说,“Peter(黄明端的英文名),你应该上网去看看,黄明端不以为然。我干嘛去助长他的威风呢?我根本不去,视而不见。他认为从国外的情况看,不管是美国还是欧洲,电商都还不成气候。

彼时淘宝已上线七年,网站每天UV达到4000万,超过了eBayAmazon等电商鼻祖;淘宝商城(天猫)在双十一当天创下单日10亿元的销售纪录,与此同时,京东涉足电商六年,勇敢的亏损10亿元以上。

投资人的看法改变了黄。20117月高鑫零售在香港上市以后,黄明端耳朵里不断听到了来自投资者、投行更多关于电商的消息,他意识到电商非考虑不可了。

这种后知后觉显得突兀,而黄明端认为,这对自己很正常。我是个不断会进行自我否定的人。

黄在高鑫董事会上提起做电商的事,董事们听说京东亏了十几个亿,都吓一跳,说,我们高鑫一年才赚那么点钱,一年赔十几个亿,Peter,要做这个你要考虑清楚。

黄明端也犹豫了,但还是决定拿自家服装品牌先到天猫去试水。结果并不如意——100万元销售额要付出200万成本。

2012年,他通过朋友介绍,认识了台湾三大购物网站之一PChome OnlineCOO谢振丰。PChome2000年起成立线上购物网站,开始做电子商务,很快成为台湾龙头网络服务公司。恰逢在PChome做了十几年运营长的谢振丰想出来创业,和苦于没有技术与经验的黄明端一拍即合。

20129月,谢振丰去职PChome,创立Uitox20136月,飞牛网成立,注册资本1亿元,由大润发母公司康成投资出资65%,香港公司Excellent FirstLimited(Uitox母公司)出资35%共同成立。

大润发并没有电商人才,黄曾四处打听电商技术,熟人也帮他牵线,介绍了几个京东、1号店的技术人员,但当时人家都不想动。后来Uitox提供技术,加上大润发一部分员工与外部招聘人员,构成了飞牛网的基础团队。

在华东大润发门店,飞牛网Logo十分醒目

20139月,飞牛网搬进位于彭江路602号大宁德必易园,这是由上海电器总厂的老厂房改造而来的电子商务产业园,旧厂房中摆满了服务器,充满穿越感。

在飞牛网成立发布会上,有人问黄明端,飞牛网会不会成为下一个只烧钱不盈利的电商?黄明端回答,只要规模达到一定程度就可以盈利,大润发在大陆熬了五年才盈利,飞牛网并不追求快速盈利。

高鑫零售一位董事提出了目标:飞牛网要在五年内进入大陆电商前三甲。

我认为也没那么简单。黄明端一脸严肃,但这个董事只有四十几岁而已,他能够讲出这种(目标)已很了不起。其实经营企业你要记得,目标有多大,事业就有可能多大,目标如果那么小,事业不可能那么大。

打通难题

开大卖场时,黄明端曾自嘲为三无创业:没钱,没厂商,没资源;眼下做电商则是两无,没经验,没人才。

传统零售业做电商,几乎无一例外碰到线上线下左右手互博的问题,黄明端也绕不开这道难题。

从去年成立飞牛网以来,黄明端就换上了紫色调的飞牛网名片,名片上他的新身份是上海飞牛集达电子商务有限公司的执行董事,上面还印了一个二维码,一扫就进入了飞牛网的官网。

飞牛网的微信公帐号每天都在吐血营销:一块钱买牙线棒、一块钱买姨妈巾、0元领沙宣旅行套装……但要获得高流量,还要依靠与1号店等假想敌打价格战。

在外界看来,飞牛网抛开大润发另起炉灶是自讨苦吃。但黄明端对这一点却颇为笃定。他认为如果今天做电商,又去抢大润发的顾客,这个有什么意思?应该去创造另外一片天,创造另外的顾客。我常跟同事讲,你不要想着大润发的顾客,大润发是大润发的,但很多不是大润发的顾客,我们能否通过电商来服务他们?

如果你一开始就想,我靠实体店,就不会想尽办法把电商这一块做好。如果没有退路,今天没有大润发,也可以做起来。大润发那是加分的,那更好,必须得这样想。黄明端如此认为。

线上飞牛网,所面对的挑战或许与大润发刚进大陆时一样:第一步,去台湾化,做本地化。台湾技术团队负责飞牛网的网页制作与设计,但台湾用户的购物习惯与大陆差别较大。没有加入购物车,没有返回首页,台湾的习惯是点击Logo返回,但大陆习惯于有首页按钮。上线第一天就有顾客打电话问,你们的首页在哪里,为这些细节,黄明端和台湾的团队经常吵架。

黄明端认为他们不接地气,对大陆消费者的习性不了解,吵多了双方都不开心,赌气让他们自己建一个团队,因此飞牛又建了自己的团队。

如今飞牛网的团队有三部分组成,一部分在台湾,有一百多人;上海办公室有一百多人;同时在武汉成立了一个研发中心,也要招聘一两百人。

本地化的飞牛网,从原先的紫色调改成了红色。这是同事提的意见,紫色太过浪漫,红色更为激情澎湃,购物时是需要激情和冲动的。

现在飞牛网在页面设置与购物习惯方面完全本地化,只在商品分类的最后添加了台湾精品美食一项,作为特色。其中,台湾特色商品品种繁多,包括石榴汁、台湾风味的果啤和度小月的荞麦面。

在上海青浦,飞牛网启动了一个4万多平方米的独立仓储中心,绝大部分商品实行统一入仓、配送。在配送上,前期使用成本较高但服务口碑较好的顺丰,考虑到成本问题,现在已开始与其他低价快递公司合作。

实体店向电商转型,都会面临原有门店资产与线上如何打通的难题。大润发CFO兼飞牛网董事长徐盛育曾透露,未来的配送,还可以找大润发店家做,因为系统是联通的,顾客可以看到自己所在省市的实体店库存,而实体店可以帮助配送,飞牛网作为平台,向实体店收取费用。若该区域飞牛网可以涵盖,则不再需要当地店家做,是否保留这个功能目前还不确定。徐说,如果某一地区订单量多了,就会考虑自建物流。因为拣货一个是B2B,一个是B2C,物流系统不一样,但未来家电类可以共用。

大润发门店也是重要的推广渠道,紫色的飞牛网Logo加设在华东地区大润发的卖场上,卖场里也设置了飞牛网专区,以自有服装品牌为主进行线上线下互动。有调查显示,目前飞牛网会员中只有1%来自大润发转化。飞牛网目前注册会员100万,上线7个多月,成绩尚可,但对电商而言,这不算值得骄傲的数字。根据飞牛网的内部测算,终端销售价格差不多的情况下,会比1号店更挣钱,不过规模越小,成本就会越重。

按照黄明端的说法,飞牛网和实体店没有关系,采购有分开有结合。飞牛网的商品定价也是独立的,因为比价对象不同,线下商超与沃尔玛、家乐福比,线上是和1号店、京东比。

相比而言,1号店为自营+平台的模式,自营约占70%,调查显示,1号店的自营差不多打平,靠平台来提升利润。京东的模式也在向自营+平台转变。飞牛网现在是100%自营,其自认为快消品条件会比自营+平台好。由于有实体店供应商基础,大润发的售价比沃尔玛低15个百分点,在供应商资源共享的前提下,飞牛网认为有条件与对手比价格。据报道,其内部线上毛利率与实体店一样,能达到20%,因此,未来飞牛网不一定要享受这么多毛利,可能通过低毛利来获得较多的市场份额。

值得注意的是,截至2014年第二季度,京东在中国自营电商市场占有率达54.3%,相比去年上升了7个百分点。在京东后,依次是苏宁易购、唯品会国美在线、亚马逊中国、当当网、易迅网及1号店。与2013年二季度相比,市场上2-8名的电商份额总和从40%下降至36.9%,下滑3.1个百分点。这意味着京东的扩张挤压了二线电商的市场份额,它已经在全国建成97个大型仓库,拥有1808个配送站和715个自提点和自提柜,覆盖区县达到1780个。要在这条夹缝中杀出一条血路,黄明端或许不能完全抛弃大润发的支持,像当年一样从头开始。

大润发在生鲜方面有明显优势,但这种优势尚难以过渡到飞牛网,生鲜电商,毕竟与超市是不一样的玩法。移动端是电商最重要的发力点,飞牛网目前在iOS平台与安卓平台的客户端,看起来更像个内测版的资讯平台。

分析人士指出,大润发的盈利关键在于严格控制成本。仅就去年来看,大润发营运支出占营收百分比只有Tesco的一半,薪资水平也只增加了2%,而飞牛网仍在烧钱。它能熬过五年,实现盈利吗?

自我革命

焦虑仍藏在这匹老狼的内心深处。他在陆战中得心应手,如今言行谨慎。

首先,最大的挑战还是黄明端自己。起初对电商,他全然不懂。什么流量、访客、UVRV、转化率,还有爆款,他一听全身冒汗,并自嘲自己的电商起点是还要去请教UV的英文拼写代表什么

虽然不懂,他依然要亲自挂帅飞牛网。黄明端强调,飞牛网独立运营,与大润发互不干扰。他本人也搬到飞牛网的办公楼办公,平时八成精力都在电商。

过去开新店都能看见黄董,现在看不见了,一位大润发合作商告诉记者。对大润发,黄明端已可以放心交付,连锁超市有一套成熟的制度,可以自行运转。他要做的是,每周一去参加大润发的会,但重要的决定会交给他们的CEO投资人看到我好像比较踏实一点,如果你要看到我,我就让你看到,基本是这样的。

他多次强调清零心态。你必须从零开始,当做一个创业项目。如果跟原来的扯不清楚,这个会蛮难的,你会把自己绑起来,左手绑右手这很难。

他自己是否已经清零了?

有点难,现在他时刻把互联网思维挂在嘴上,在公开论坛上与人讨论飞牛网引流的心得和困惑。与很多零售企业做电商舍不得烧钱,受不了亏损不同,黄明端的态度转变非常坚决。他游说高鑫零售董事会加大对电商的投入,不要怕烧钱,你赔这点钱算什么,从我的观点来讲,如果能够缩短差距,就往前冲,当然,也要有一个节奏。

过去做大润发,黄明端从不担心引流,但现在,不瞒各位说,飞牛网,我是天天在想,时时在想怎么去引流,引流成了我最头疼的问题。我每天醒来第一件事情,想的是昨天多少顾客进来,多少订单,这个订单的来源到底是来自什么地方?他指出引流真正的难点在于电商忠诚度低,几秒钟后顾客就可能跳转。

他已完成了初步的扫盲,例如懂得了搜索工具上的关键词购买我现学现卖,包括产品词、竞品词,比如打品牌词,打竞品词,打1号店也可以出来飞牛网。最后导入这个词就可以链接到网站,当然这个都要算钱的。

在大卖场时代,大润发最终是胜在创新。例如沃尔玛实行中央集权,而家乐福则高度分权,黄明端就发明了介于两者之间的均权制管理模式。但在电商领域,黄明端目前还在模仿阶段。实践一年后,黄明端认为线上与线下仍有相通之处。基本上像做大润发也好,做飞牛网也好,都是三个步骤,一是做规模,第二把效率做出来,第三一定是差异化。你一定要做出跟你的对手不一样的东西。

由于入场时间晚,飞牛网吸引和留住用户的难度会加大。当前电商获得一个新顾客的平均成本,已超过150元,对后进生飞牛网而言,成本或许更高。飞牛网配送目前只能覆盖上海、浙江、江苏、安徽四个区域,最早也要到明年才能扩展到全国。

黄如此理解后来者福利,因为先行者已趟好了路。过去我一直认为,水这种东西怎么做电商呢?它也做起来了,给我们一些启发,它(1号店)也教会了很多快递商、配送商,让对方有这个习惯。所以我们就没有那部分市场教育的成本,我现在也不用跟快递说,你怎么搬水,他知道的。

黄明端很希望能与京东、阿里打一仗,就像他若干年前和家乐福打美国樱桃价格战,但刘强东和马云都没接招。

他(刘强东)大概了解吧,不会中我的计,所以我现在怎么讲,他都不理我。黄明端说。

飞牛网体量还太小,马云、刘强东无视其存在也属正常。黄明端预计全年销售额会过亿元,相比较,1号店经营前三年收入分别是400万、4000万,然后骤增到8亿。黄明端对于飞牛网首年破亿还算满意,只是不知能否迎来骤增的时刻。

颠覆者养成记

有人问我经营电商怕不怕,我说企业经营就不能怕,怕的话我那个时候做大润发就更怕,因为我那时候什么都没有,对手都是巨头,吓都吓死了!

商场上,黄杀伐气很重。做电商后黄明端用的是一部时髦的三星NOTE3。过去,他一直用非智能手机。发脾气时,摔坏过好几部。黄明端如果翻脸发脾气,会很可怕,从大润发创立之初就加入的元老级员工、现在飞牛网商品、运营、市场部总经理柯佳伶说,他会拍桌子骂人,所有的东西都从办公室飞出来。

供应商、合作商对黄明端的评价是:聪明、工作狂、有很强的原则性。工业背景出身的他,做事一板一眼,在选址开店、采购、收货、定价等原则性问题上没有任何回旋的余地。

不好的东西坚持不收,不管哪一个厂商,如果发现你送进来的货不符合标准的,他会翻脸,全部下架,他不管三七二十一,对品质的坚持非常严格。柯佳伶说。

大润发的设计商,尤木装饰公司的老板尤国胜第一次见黄明端,是在1996年大润发刚在台湾成立时,他们找了尤木公司几个高管一起去公司谈合作。

第一感觉?就觉得他蛮凶的,不苟言笑

他是在台湾南部成长起来的,南部的小孩都比较的来自高雄的尤国胜说。

一起合作了17年,尤对他现在的印象是工作狂礼拜六礼拜天都不休假的,领导层一定要巡店,要保持那种工作的状态,这在其他几家台资企业找不到

尤笑言与他合作都是战战兢兢,上一次见他就被他骂了一顿。这导致尤木公司新招聘的年轻员工总感觉压力山大,有一些抗压不够的很容易有挫折感和失败感,这成为尤木公司流动性比较高的原因之一。

黄明端性格有其两面性,潜伏时极为隐忍,得势后又极为强势,这也正是黄明端自己人生轨迹大逆转的根基所在。作为零售狼王,黄明端有过一段叛逆人生,那也是一段艰苦的日子。

暂时将时钟调到黄明端的少年时代,可以找到他自信的来源。

黄明端出生在台湾台南县西港乡的一个小渔村,家境贫寒,家中一共七个兄弟姐妹,他排老幺。困难时,吃了上顿没下顿。上学时黄成绩不好,初中时他是放牛班的,意思是毕业以后就回去种田、放牛。

我初中在那个学校是全校倒数,全校557人,我是511名,英文成绩从来没有考过超过十分,都是个位数。

不爱念书的黄成了小混混,大人赌牌他在外面把风,据说现在身上还有几处不明来历的伤疤。

黄明端曾对台湾一家媒体说,依我的性格,当个大混混,还蛮适合的

初中毕业自然没能考上高中,家里让他放牛,连牛都备好了。黄回忆,一次他住在高雄的姐姐家,看见高职(相当于大陆的中专)招生,就填了张报名表,当时木模科没人去,黄明端就被录取了,上了木模科。

当时的学杂费是520元台币,相当于一百多人民币,但乡下没有收入,连五百多块也拿不出来,妈妈决定去借钱。

邻居说,孩子长大学点手艺就好了,做个水泥工什么的,干嘛要读书呢?人家都不读,你干嘛读书?还有,借钱什么时候可以还?

黄家里种甘蔗、养猪,妈妈就答应人家甘蔗收成了就还,猪养大了卖了再还钱。这一幕深深刺激了黄明端。

小孩子自尊心蛮强的,我心里想不能再让妈妈借钱,黄明端说。学校当时有一个制度,前三名免学杂费,为了不让妈妈借钱,黄明端决定好好念书,结果真考到前三名。

浪子终于回头。后来,他从高职读到台北工专(当时很有名的工业专科学校),一直读到台大商研所的硕士。

在台大,他结识了润泰纺织厂的尹衍梁,现在润泰集团总裁,毕业之后就到了润泰上班。尹衍梁可以说是黄明端的伯乐,对他影响至深。尹年少时也曾桀骜不驯、浑身伤疤,他对媒体说,我从来不隐晦,我有一段狗脸的岁月

两个顽劣少年从润泰纺织摸爬滚打十几年,进入了零售业,赶上了量贩店在台湾的兴起,以及台湾进入物质过剩的享乐时代,顺势做起了大润发,并赢得了内地市场。这和两位的处事哲学分不开。

尹衍梁是一个极度痴迷于创新、有着魔鬼般的意志、专注、自我要求极高的人。在尹衍梁的影响下,润泰人每个都长得一样,有铁的纪律

黄明端身上有一样的品质。大润发一个合作商给记者讲了一个故事:有一次,黄明端带老板尹衍梁到欧洲考察店铺,那是他第一次带尹出国考察。原定9点出发去看店,黄明端提前几个小时爬起来,先把当天的店址捋了一个遍,然后才在规定的时间再带梁出去。他确保万无一失的谨慎性格和暗自下的功夫可见一斑。

时至今日,黄明端也始终不忘小时候那段苦日子,他自称是农民工董事长。他常常对同事说,你们千万不能看不起农民工,农民工有一天会当董事长哦。

有一次,黄明端应太太之邀,给太太收养的100多个贵州农村小孩打打气,消除自卑。黄明端对那些孩子说,我最感谢的是我的父母,没有把我生在一个富裕的家庭。生在一个农村家庭,所以给我无止境的动力。

陆战之王

大润发创立之初,黄明端发誓要成为中国的沃尔玛,他的豪言是,大润发要开的是超过一千家店!现在来看,虽然离这个目标才开了三分之一不到,但盈利能力已超过了沃尔玛。尹衍梁说,同一地区,家乐福的营收是大润发的七成,沃尔玛只有五成。若两店之间距离两公里,那又不一样了,沃尔玛的营收是大润发的五分之一,甚至在苏州、昆山等地,沃尔玛的营业额几乎只有大润发的十分之一。

黄明端常常用过去的经历激励自己,他告诉同事:你说哪一个企业家十年前的时候,会想到自己有今天这么大规模,你去问任正非,你去问阿里马云,十年前你问他们,都是凭着想象做的。我那时候半夜都在想做做做。

大润发有一项纪录令同行望尘莫及。自1998年进入大陆,大润发开店至今无一关店,这在同行看来简直不可思议。这16年中,经济形势风云变化,城市改造商圈往往翻天覆地,很多人认为关店调整是零售业最正常不过的事情。例如,沃尔玛在全国2013年关闭14家门店,2014年上半年又关闭9家。

但黄明端说,调整是应该,但关店就不应该,因为你关的是大店,你投资下去要关怎么办呢?你关了以后员工怎么办?你为什么看的时候不看清楚,一开始你选点的时候就得认真选,认真考虑评估好,所有的风险都要考虑到,大润发把选点当成终身大事做。

为了确保选址能精确,在大润发大陆创业早年,黄明端几乎全年无休,忙于在全国飞来飞去看土地,选址。他的行李箱里常年放着大衣和短袖,便于随时飞去南北方看地皮。

黄看店时,最讨厌旁人在一边聒噪,他坚持一个人看。一个点我看一个小时,一个小时要决定的话,如果有人陪我,我根本看不了。我看土地的时候,最怕我们的开发人员在旁边跟我聊,这怎么样那怎么样,我拜托你们,必须把嘴巴闭起来,因为你讲话会影响到我的judgment(决策)。黄明端板起脸,站起来走动,做了一个封口的动作。

他还喜欢微服私访,看土地基本不去打扰地方政府和地主,通常他看过以后,人家才知道他来过。

那是不得已的。因为如果你去了,地方政府作为一个人情说这个好啊好,你怎么办?

大润发渐渐有了名气后,也有地方政府热情招商,但黄明端坚决不为人情而开店。朋友的话我请你吃饭都没有问题,领导叫我缴税什么的都可以,可你叫我开一个不能开的店,绝对不行。

看店一个小时,黄明端要看数十个指标,而且形成了一套标准。虽然他不是零售业科班出身,但黄氏看店法已经可以写入教科书。

我看商圈,要看这个城市到底缺什么;我看人们的穿着,看他们穿衣服穿的怎么样;看他们家庭住址,家电的情况;看他们开汽车多,脚踏车多还是电动车多;看他们的习惯:有没有化妆,看他的鞋子,看他的衣着;我要看一下餐厅,当地餐厅怎么样,旅馆怎么样,旅馆的费用跟未来的客单价都有关系;再有,我看人们就业情况怎么样。这都有一套科学根据的,因为这都是硬指标,还有用电量,也是一个指标。

如此严苛的选址标准下,让大润发在大陆开了268家门店无一失手。对比国内其他零售企业因经营不善屡屡关店的新闻,黄明端自认我失败不起,因为我们毕竟是一个后进者。

研究门店多年的零售业管理专家胡春才对《中国企业家》说,大润发学习能力超强,只要行业里做的好的,它都可以在自己的店里迅速复制,并且比你做的还要好。

在胡春才看来,黄明端像无师自通的武林高手,编采百家之长,又不拘泥一格。黄自己也说:我的生鲜一部分买货操作是学美国的,但是整个商店的设计是学欧洲的,商品的选择是学大陆。

大润发的合作商尤国胜评价黄明端对卖场敏锐度极高,同样是看店,看过以后很多东西只有他能看到眼里,他提出来后众人才意识到。尤举了个例子,今天大润发所有卖场都有饮水平台,当初就是从国外考察以后回来添置的,这个平台将自来水净化成直接饮用的纯净水,可以加热也可以制冷,旁边有纸杯,顾客可以直接饮用。

此外黄明端又有所创新,有一次,他发现美国东部的Wegmans超市生鲜卖得最火、最有气氛,就把他们的做法学过来。他经常讲卖场就是作秀,要秀给顾客看。Wegmans的员工非常热情,员工对待顾客的态度,试吃、现场的演示、现场陈列都做得非常好。所以,今天我们店里的生鲜卖场就有点像Wegmans,百货像英国的Target柯佳伶对记者说。

通过增强客户体验来增加黏性,对传统零售业来说是最可行的方案之一。不过即使大卖场依旧熙熙攘攘,黄也冷静看到了其中的局限性。现在全国开了两百多家店,我们发现两个地方是最薄弱的,第一个市中心,第二个是乡镇。市中心不能进因为土地太贵;乡镇进不来是因为人口基数支撑不了大润发开大店。所以我们想能不能透过飞牛网,通过一些小店的结合,把我们的商业推广到社区去,推广到乡村去。换言之,黄明端希望借助电子商务飞牛网,再加上润泰集团投资的喜士多便利店,三位一体,完成对中国商业最顶层与最底层的覆盖,改变大润发只能当夹心饼干的尴尬。

踏入电商领域,黄明端将失去他的独门秘籍。没有了卖场气氛,他又该如何秀给消费者看呢?他承认这是一个新的课题。

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