我们采访了一批CGO，发现了ToB业务增长的几个要点

对于“CGO”，很多朋友都不甚了解。其实 CGO 并非一个新的岗位，大概在 2004 年前后，世界上就开始有企业设置 CGO。

我们来看最近的动态，餐饮业巨头品牌麦当劳的 CMO（首席营销官）Silvia Lagnado 宣布将于今年 10 月离开公司，并且决定不再任命新的 CMO。

除了麦当劳外，此前包括 Uber、强生、三得利、Lyft 等在内的多家企业都取消了 CMO 这一职位。

LinkedIn（领英）大数据显示，有超过一万家企业将自己的 CMO 岗位升级为 CGO。

而 LinkedIn 自己作为一家典型的 To B 企业，他们对于增长的意识要更早。如今 LinkedIn 在全球已有超过 5 亿用户。但他们在刚刚达到 10000 用户量时，就开始专注于数据驱动增长。

从全球角度来说，CGO 目前的确正在成为企业营销的重要岗位。

去年 1 月，国内奢侈品服务平台寺库发布公告称，任命原乐视高管任冠军出任其新设立的 CGO 一职。据媒体报道称，这也是中国企业第一次正式设立首席增长官。

尽管寺库 CGO 是否为“中国首个”很难完全证实。但我们却从时间上可以看出，中国企业对该岗位的认知，与海外相比存在不短的滞后。

此前，猎豹移动的 CMO 刘新华在加盟快手之后，同样也是出任 CGO 一职。尽管刘新华已于去年底离职，但一个不争的事实是，快手已经成长为国内短视频应用独角兽。

除了寺库、快手这些典型的 To C 企业外，To B 服务商也开始有部分进行了增长团队设置。例如 51 社保也同样在 2018 年将 CMO 升级为 CGO，并且专门设立增长团队推动业务增长。

尽管国内已有企业设置 CGO。不过和海外相比，中国专门设置 CGO 或增长团队的本土企业依旧是少数。

其中一个很明显的观点是，“增长”虽然是企业全时期发展的重要支撑。但相对而言，企业在早期阶段时，很难额外单独由 CGO 负责业务增长，往往是营销负责人或 CEO 直接负责。

企业级数据分析服务商 GrowingIO 一直是增长概念的倡导者。创始人张溪梦认为，“CGO”岗位的出现，本质上还是源于市场营销的方式，与以往相比出现了巨大的变化。

实际上，早期的品牌营销相对简单，基本都是围绕定位和品牌曝光来做。即使不进行效果追踪，也会实现相对不错的转化。但 在如今的市场环境中，品牌营销的转化效率逐渐降低。 传统营销方式的失效，让企业需要从根本上进行调整革新。

为什么过去的营销方式会失效？

因为以往人们获取信息的手段相对单一，媒体形态也比较有限。例如户外广告、书报杂志、电视广播、网络门户等。企业只要在某些媒体上进行投放，就可能实现超预期的转化效果。

一个非常典型的案例就是上世纪 90 年代那些央视“标王”。比如 1995 年秦池酒厂，不惜花费一年收入的数倍——6666 万元，拿下当年央视黄金时段广告位。结果，秦池当年销售额飙升至近 10 亿元。

但如今，信息渠道多种多样，微信、微博、头条、抖音……同时，用户对媒体的使用习惯也正在发生改变。例如过去电视用户正在向 PC 端、手机端转移，而所看的节目也从原来的传统电视台内容，转变成“优爱腾”等视频网站的网剧、网综、网大等。流量无法再像过去一样普遍集中，也就无法实现对消费者购买决策产生核心影响。

在张溪梦看来，随着外部环境的变化，以及营销成本的逐步走高，营销驱动已经不能有效让它实现增长的时候，它就需要从营销驱动转变为客户驱动。

“就是 你要了解客户的真实需求，知道他们在想什么，想要什么。 这一点底层变化非常明显。”

所以在这种变化之下，企业就需要对客户进行更全面细致的了解和分析。在客户的整个生命价值周期内，他们和品牌之间的触点和链接如今变得越来越多，相关的客户数据也越来越多。

以往 CMO 对于这种数据的掌控其实是欠缺的。但如今，企业对数字营销的能力要求越来越高，除了品牌覆盖、声量之外，企业还要切实的销售转化、营收的增长。就这样，CMO 的职责逐步变成了 CGO。

实际上，传统意义上的 CMO 其实没办法对最终的效果全面负责。因为很多 PR 方面的预算都是为了品牌定位，它不一定最后 100% 和效果挂钩。

百货商店之父约翰·沃纳梅克曾经说过一句营销界最著名的金句： 我知道在广告上的投入有一半是无用的，但问题是我不知道是哪一半。 这句话正是传统营销在品牌推广上的写照。

但是如今，越来越多的 CEO 会向 CMO 要效果，尤其在目前整体市场环境预冷的情况下。一个很明显的趋势是，线上投放的预算容易批，线下预算越来越难批。这里一定会有很多市场营销同学感同身受。因为线上的数据一目了然，而线下并非如此。

实际上，CMO 和 CGO 最大的不同，主要是在用户数据的理解上。CMO 重点就是营销，占领用户心智。而 CGO 则需要全面对业务的实际增长负责，需要做数据分析，了解用户，需要对数据、对技术、和对营销工具的理解和掌控力越来越强。CGO 涉及的业务面更综合，相当于 CMO 的升级。

所以这样来看，CGO 岗位对于人才的要求就比较综合，对人才的能力和素质要求都比较高。根据 GrowingIO 在 2017 年进行的调研数据显示，100% 的 CGO 在过去的工作中都负责过营销。另外还有一部分从事过技术、产品、运营等工作。

在美国，有 CGO 出身于数字化营销的初级岗位，有的甚至是销售出身。而像可口可乐的 CGO 此前是拉丁美洲的总经理，主管本地运营。所以 CGO 岗的出身可能没那么重要，但最重要的是需要有跨界的能力。

“如果他仅仅只是做过产品、运营、技术或者营销，那么他可能就没办法完全胜任 CGO 的工作。”GrowingIO 创始人张溪梦表示。

如果我们把 CGO 需要涉及的部分拆开来看， 一个合格的 CGO 需要懂营销、懂用户、懂服务、懂产品、懂数据，其实就是把用户的整个生命周期全部串联起来。

早期客户还没接触产品时候，CGO 可能需要重视营销。等客户接触产品之后，CGO 就要关注用户体验和转化效率，以及后面的用户运营和客户服务。最后 CGO 还需要关注变现，推动完整的闭环增长。

虽然 CGO 需要了解的业务很多，但归根结底，CGO 最重要的工作就是设计公司的 “自然增长引擎” ，这也是企业业务实现持续增长的基础。每个公司的增长引擎都不一样，CGO 需要根据公司自身的业务来进行设置。

需要指出的是，增长引擎需要拆解成不同的组件，落实到具体的业务部门，让每个部门产生增长绩效。在这一过程中，各个部门之间需要进行合作协同，CGO 要跟踪这些部门产生的数据，分析问题，协调部门的合作，串联增长过程中涉及的所有环节。

从这里其实也不难看出，CGO 的设置，并非看上去那样，简单添加一个岗位就可以了，这牵扯到组织架构的调整。

例如 CGO 的职权范围、工作职责，以及团队架构如何调整，利益如何分配等问题，都需要考虑。尤其是当组织中原有利益受到冲击时，在组织变革过程当中很容易出问题。所以这一点也是国内大型企业 CGO 推进速度比较慢的原因。

尽管国内企业，尤其 To B 企业在 CGO 设置上相对不多，并且大多数企业服务从业者都认为 To B 企业增长是个伪命题。但增长却无疑是所有企业都需要面对的。那么 To B 业务的增长核心，重点与难点究竟在哪里？

51 社保 CGO 张轶认为， “增长”其实是 To B 企业的核心能力。 但同时他强调，增长的能力也并非一蹴而就，而是企业要慢慢培养积累。To B 企业的增长，除了与刚刚提及的企业的全面能力，以及组织建设之外，还与企业的产品矩阵设置和企业需求的生命周期以及决策人生命周期密切相关。

而对于 To B 业务在增长方面的难点，GrowingIO 创始人张溪梦认为，首先应该是自身 产品与客户需求之间的匹配程度。 这一点也是 To B 行业头条所采访的诸多 SaaS 企业中的共性问题。“产品或服务能否满足客户需求”这个问题，答案虽然很明显，但要想真正实现起来却并不容易。

因为随着企业业务的增加和客户量的增多，客户对企业的需求也会越来越多。但越来越多的客户需求，其实对一家 To B 企业，尤其是提供标准化 SaaS 产品的企业来说是非常棘手的。这里面的需求如何平衡，把客户企业共性需求进行提炼，融合在产品之中。这个过程并不容易。

如果你不能满足客户需求，客户就有可能会流失。而如果所有需求都满足的话，又极有可能把自己的业务拖垮。对于这一点，容联七陌 COO 彭宇也曾在 To B Talk 线下活动上分享过自己的经验。

第二个难点就是和 客户对你业务的接受程度 相关，例如产品体验，易用性，学习成本，价格等。每一环的解决其实也都并非易事。

比如价格。虽然企业级产品天然是需要付费的，这是一个 To B 产品的良好商业模式。但中国企业客户对于企业软件或企业服务本身的价格敏感度，相比美国而言，目前还是比较高的。

现在中国整体的互联网商业环境整体还是处于“免费”的惯性之中，并且中国市场竞争更加激烈，经常打价格战。所以这其实也是一个困难。

另外张溪梦提出了一个和付费比较相关的问题是，部分客户对企业服务效果的非理性期待。有的客户希望在付费之后“立刻”看到效果，尤其是增长，恨不得接入之后立刻看到数字上的变化。“这可以理解，但不现实。”

第三个问题是 人才 。实际上，所有企业的问题，归根结底都可以总结为是人才的问题。企业是否有能够负责增长的人才。是否有人能够胜任 CGO，推动业务实现增长，其实也是客户面临的挑战。现在的技术手段不能算缺乏，但缺乏的是具有数据驱动增长意识和能力的人才。

这三点是主要影响企业增长的问题。

所以增长的问题其实非常综合，方方面面都可能会影响企业最终的业务增长。除了这些，还有其他包括对客户的服务，产品研发，营销手段等等。

实际上， 增长的问题不可能有彻底解决的一天。 企业今天打破了增长瓶颈站上了一个台阶，明天就会遇到新的瓶颈。比如企业今年营收做了 1000 万，明年就要做 2000 万，后年就要做 4000 万。企业的增长引擎也就在这样不断的优化当中持续完善的。

不过 To B 企业增长，一个值得下功夫的地方是：如何赢得客户对你的信任。

关于这一点，很多企业都非常认可。

因为 To B 和 To C 不同。C 端用户对 To C 产品忠诚度比较低，同类型的产品，可能谁家便宜、补贴高就买谁家的。典型的比如当年 ofo 和摩拜单车低价竞争，还有比如瑞幸咖啡和连咖啡的 pk。

而 To B 业务的迁移成本通常比较高，所以很多 To B 业务其实一旦切入企业之后，除非出现严重问题或特殊情况，否则企业不会轻易改变。

步步为营，赢得企业客户信任，是 To B 业务增长的关键。 当然，如何实现，不同企业一定会有不同的观点。

一个比较统一的观点是： 企业服务应该更重视“服务”。 因为如果仅仅从产品层面来看，同类型的 To B 厂商不会相差太多，只是使用体验或者功能上略有差异而已。这时候要想赢得客户信任，其实更重要的就是让客户感受到你对他的重视。而服务就是其中非常重要的手段之一。

一家 SaaS 企业一森网络的创始人张强就表达过自己对“服务”的重视。张强曾是前德勤管理咨询总监。在长期咨询和创业过程中，他深刻体会到“服务”的重要性。在他眼中，SaaS 不应该是“Soft as a Service”，而应该是“Soft and a Service”。

“软件和服务其实同样重要。如果你只是有软件，但没有服务的话，企业是很难真正为你付费的。即使你的产品像 C 端产品一样易用。因为企业付费是为了解决问题。如果你没有服务，让企业员工自己解决问题，那么他为什么要给你付费？”

所以，比如一个做企业咨询的企业，他没有任何产品，只是做咨询，这是一种服务。而你如果有软件的话，你的服务就是帮客户成功实施，让他的团队用起来，能够为他们产生商业价值，保证产品迭代，随时满足用户的新增需求等等。这其实是一系列微小步骤的过程，同样也是 To B 业务增长模型的组成部分。

当然，这一切都需要建立在满足客户需求的层面。如果你不能满足客户需求，那产品和服务再好也是没用的。

彼得德鲁克曾经说过： 只有能够量化的东西，才能实现增长。 所以 To B 行业头条最后想强调一点，无论是 CEO，还是 CGO， 要想真正推动企业业务增长，企业就需要把数据变成企业文化的一部分， 企业内部的一切决策都用数据说话，而并非拍脑门或者用职权说话。

CEO 的决定不一定 100% 都是对的，最后要看真实的用户反馈。数据会告诉你准确答案。