乐视并购Vizio？那些新闻稿不会告诉你的事儿

北京时间7月25日下午，原定于19：30分在鸟巢举办的“2016国际冠军杯中国赛-北京站——曼城VS曼联”被临时取消，主办方乐视体育被球迷怒喷，其后迫于压力推出的补偿方案也没让球迷满意，比如针对只给外地球迷报销单程路费的做法，有球迷直呼“小气。”。

这不是乐视第一次在体育投入上面对重大品牌危机。今年初，乐视高调宣布以20亿人民币的价格入股国安，把北京足球带入生态世界。但现在该“联姻”已经基本破灭。双方各执一词。流传较广的说法是：应该在今年三月前到账的10亿只到账5000万，是国安决定离婚的原因，而乐视方面的说法是其实双方关于股权分配比例问题一直没谈拢，钱当然不能给。

美国时间7月26日下午，乐视创始人在洛杉矶宣布豪掷20亿美金收购“美国本土第一智能电视品牌”Vizio，据说Vizio以强大的供应链能力、  强大的分销能力、强大的互联网娱乐服务能力在美国市场所向披靡，只有三星能与其争一日之长短，乐视收购Vizio后，不但立刻成为美国市场的霸主，而且乐视+Vizio，预计能马上超越索尼，成为全球前五大品牌商。

面对如此抢手的蛋糕，乐视与垂涎欲滴的苹果、阿里、谷歌进行了艰苦卓绝的斗争， 终于凭借自身强大的实力和诚意将其招入麾下，虽然苹果、谷歌抢夺Vizio的消息好像都是726这天跟着乐视并购成功的消息爆出来的，但听起来确实非常霸气，在电视产业史，好像还是第一次国产品牌吞并了发达国家巨头呢。

但我们还是要不知风趣的问一个问题：先不管乐视最后会不会如对国安一样掉链子， 20亿美金买Vizio，到底值不值？

虽然把Vizio”解读为一家土生土长的美国电视巨头符合乐视的利益，但即便新闻稿也回避不了的问题是：

Vizio创始人王蔚出生在台湾，上世纪90年代创办了 MAG显示器，从而结识了美国PC厂商Gateway，并在2001年帮助Gateway建立了一套电视供应商体系，进军美国等离子电视市场。在Gateway战略方向发生变化退出电视市场后，王蔚在2007年创办了vizio，以性价比和出色的渠道策略在美国市场终于有了自己的位置。

Vizio始终奉行低成本策略，其目前员工数说法不一，有160人和450人两个说法（海信电视业务员工数近3万人），另有数据显示：2016年Vizio的出货量将达到800万台左右。主要代工厂为瑞轩250到300万台，冠捷350到400万台以及鸿海的100万台，可见Vizio的主要供应体系还是台湾，及这是一家实实在在的轻资产运营公司。而这个模式你会不会觉得很眼熟？没错，我们对这种做电视的企业有个约定俗成的叫法：贴牌。

我们可以再看一个并购案例：2015年8月，海信出资2370万美元收购夏普墨西哥工厂全部股权及资产，目的是解决海信在美洲的产能瓶颈，及在北美，海信专门开发新型号电视，用夏普品牌销售。也就是获得了夏普北美地区的品牌使用权和渠道资源。

事实上，梳理一些电视产业内发生的并购，几乎都会涉及到产能方面的资源整合，典型的哪儿缺补哪儿，而且数额也不算高，一家擅长营销弱于供应链与生产的公司，花20亿美金收购另外一家更把轻资产运行到极致的贴牌公司，可能还是电视史上的第一次。

在一些行业，收购轻资产运营的公司并不算错，比如哪个企业要是20亿美金能把耐克收了，那真是中彩票了。但是电视业的规则不同。

电视产业是一个薄利行业。索尼2015财年液晶电视销售总收入70.6亿美元、营业利润2.28亿美元、海信2015年电视收入990亿人民币，利润60亿人民币，而基本上把轻资产做到极致的Vizio在2015年前九个月，销售额22亿美元，净利润是4430万美元。

基于薄利，电视业目前的竞争核心其实不是品牌与营销，而是供应链的垂直整合， 在强大供应链与研发能力支持下的硬件领先与革新，贾跃亭强调电视产业今后的竞争是生态竞争，是娱乐与服务的竞争，这恐怕是有意回避电视竞争最核心的问题。

我找到一位电视业的业内人，对方表达了如下观点：电视业的硬件创新需要稳扎稳打，其并不像软件可以试错。乐视电视曾在去年高调进军美国，但由于美国对质量标准要求比国内苛刻的多，乐视电视本身的市场反馈并不是很好，这可能也是乐视收购的Vizio的原因，尽管这场收购并不能对乐视终端业务的短板有所补充，但出于讲故事的目的，比如带动乐视汽车等业务的估值，应该会有一定好处。

但希望贾跃亭记住的一点是：他高调进军美国的前一天，国内乐视体育刚刚在国安和鸟巢事件中充分暴露自己高速扩张边界过程里被这暂时掩盖的短板。乐视喜欢谈生态，生态可能一荣俱荣，也可能一损俱损。先资本再夯实业务是一个玩法，但如果在“夯实”前再继续暴露几个短板，玩脱了，拆东补不了西的可能，也是有的。

（本文原载于《二十一世纪商业评论》官微，较原文有删改，仅代表作者本人，而非杂志立场）