麦当劳中国20亿美元“卖身”，终于想到要向可口可乐学习了

零售老板内参（微信ID:lslb168）注意到，今天大家都在讨论麦当劳与中信战略合作的事：中国中信集团和私募基金凯雷组成的财团将以最高 20.8 亿美元（约 161.4 亿港元）的总对价，收购麦当劳在中国内地和香港的业务。

有人调侃说，这件事最大的影响，是以后抵制洋货时，不能再去堵麦当劳了。

无论麦当劳还是肯德基，都走到了必须变革的时候

说来像个笑话，想一想真是这么回事，每一种餐饮业态，都是其本土文化的延伸。麦当劳长期被当做洋快餐的代表，是美国快餐文化的典型布道者。这一品牌定位及其文化符号意义，妇孺皆知，而且要更甚于肯德基。在全球舞台上，肯德基所属的百胜餐饮集团与麦当劳根本不在一个量级。

但是，零售老板内参（微信ID:lslb168）发现，在中国，情况却颠倒过来，肯德基在中国市场的营收占到了百胜全球的一半，其重要性超过了美国本土市场。肯德基能有如此表现，很大程度上要归功于台湾人苏敬轼及其团队20多年的领导（有人甚至认为，肯德基中国本来就是一家中国人领导的中国公司，麦当劳落后于一个披着外资外皮实际被中国人领导的公司也不丢人。）

麦当劳中国区领导人一度认为，正是因为麦当劳坚持了洋快餐的特色，所以没有像对手那样无限度的开发新品。比如，麦当劳不会像肯德基那样“卖饭”。

不得不说，洋快餐给中国零售业带来了很多新的思路。零售老板内参（微信ID:lslb168）注意到，前不久，罗辑思维创始人罗振宇在2017跨年演讲里提到，未来有两种生意的价值变得越来越大，一是帮助用户省时间，二是帮助用户把时间浪费在美好的事情上。

说到这里，麦当劳应该笑的——这哪里是未来，第二种分明就是麦当劳的过去：中国人很早就认识到，原来在洋快餐店里不消费也是不会被赶的，你还可以慢慢消磨时间，与朋友交谈，看书，甚至做作业。电影《中国合伙人》里，主人公买一个汉堡讲一节课的细节就是这种消费体验的生动写照。

洋快餐名为快餐，却给了国人慢生活的机会，直到以星巴克为首的遍地而起的咖啡馆接过这面大旗。

但是现在，无论麦当劳还是肯德基，都走到了需要变革的时候。改革开放初期洋快餐那高高在上的品牌认知早已跌落凡间，而自2014年开始，特许经营权就被麦当劳全球领导当做破解业绩下滑的良策。

这一年，时任 CEO 唐·汤普森卸任，首席品牌官史蒂夫·伊斯特布鲁克上台。伊斯特布鲁克改革的核心是“减少直营店铺”，计划在 2018 年底出售 3500 个特许经营权，从而将此类店铺的占比从原先的 80% 提高到 90%。

特许经营，是扬汤止沸还是釜底抽薪

在中国区，显然麦当劳并没有想明白，特许经营究竟要解决什么问题。

零售老板内参（微信ID:lslb168）查阅数据发现，从2014年7月开始，麦当劳在中国许多城市开放特许加盟。这里面既有上海、深圳这样的一线城市，后来也逐渐延伸到三、四线城市，比如江门、阳江、内贡、自贡、荆州、咸宁、十堰、宁德、福清、鄂州等。

但麦当劳的加盟策略，仍是一城一议。也就是说，每个城市的有意愿的老板要分别与麦当劳中国总部对接。

虽然从全球总部的角度，未来特许经营会成为主流。麦当劳在全球拥有约3.6万家餐厅。它曾在2015年5月宣布，将在明年年底之前把4000家餐厅转为特许经营餐厅，而其长期目标是95％的餐厅都是特许经营餐厅。

但是，麦当劳中国区的做法意图则不同，这样做的本质，是在原有门店网络布局不变的情况下，寻找增量空间，以弥补现有网络的不足。

特许经营更多的是补充，而不是对现有网络乃至运营体系的颠覆，它没能解决“一批老外打不过一批台湾人”的情况。

事实上，这样的效果也并不理想，甚至于，据传在河南地区，当地的加盟者曾与麦当劳的管理者发生过冲突。说到底，这些加盟者多为有一定资金实力的个体老板，加盟麦当劳就是图挣钱，这本无可厚非，但是他们入场的时机，早已是外资快餐黄金时期的尾部，属于“追涨”，盈利不如预期也是自然。

另一方面，随着中国城镇化的进程，消费升级如期而至，中国消费者的眼界和口味越来越开阔，需求越来越多元，变化频率也越来越快。1987年肯德基进入中国时那种吃个鸡块还要照相留念的日子一去不返了。

洋快餐在低端化与食品安全的双重泥潭中越陷越深（标志性的薯条正在淡出洋餐厅），传统的营销轰炸已经不能力挽狂澜，这是麦当劳业绩下滑的根本原因。

麦当劳的可口可乐化

这一次麦当劳中国引入战略合作伙伴，选择了中信和凯雷这样实力雄厚的合作伙伴，又是什么信号？零售老板内参（微信ID:lslb168）认为，麦当劳正在“可口可乐化”。

麦当劳和可口可乐本来就是长期战略合作伙伴，双方已经在全球合作超过40年（你在麦当劳要是能喝到百事可乐，那一定是机器坏了），很可能继续下去。或许，是可口可乐在中国市场过去的成功启发了麦当劳。

和洋快餐在中国的双寡头格局一样，可口可乐和百事可乐也在中国市场双足鼎立。双方在瓶装厂这一环节，也是选择了开放股权给合作伙伴进行合资的方式。两者的区别在于，百事可乐在中国的合作伙伴，也是一城一议，各地谈各地的，所以发展整体上缺乏协调，且容易纠纷，天府可乐状告百事可乐的故事才会发生。

但可口可乐不一样，可口可乐过去在中国有三大瓶装厂合作伙伴（最近有变化），中粮可口可乐、太谷可口可乐、可口可乐实业。

以中粮可口可乐为例，其管理团队及员工都是土生土长的中国人，完全可以根据中国本地实际进行布局，更具灵活性，更接地气。在市场份额方面，可口可乐中国一直领先百事多年。

麦当劳选择中信以后，可以预计，其开放特许加盟的步伐、包括原直营门店转加盟的步伐，都会大大加快。中国的洋快餐市场榜首之争，将随着肯德基和麦当劳纷纷“变色”彻底变为中国内战。

但是，对麦当劳最大的挑战是，面对新一代消费者的需求变化，麦当劳能否重新找到自己合适的定位？过去，麦当劳不愿意向肯德基那样“过度本土化”，而是选择重新装潢门店，与全球战略同步，把麦咖啡作为店中店来试图向上拓展，逐步摆脱快餐越来越低端化、平民化的角色。未来，中信、凯雷还会坚持这一方向吗？

另一方面，百胜中国在“独立”之前，已经拥有事实上的独立地位（百胜中国的业绩支撑了它的话语权）。但麦当劳中国并不具备如此有说服力的业绩，而当麦当劳放弃“一城一议”转而选择中信这样实力相当的对手作为合作伙伴时，也意味着，双方一旦发生分歧，麦当劳中国和麦当劳全球的博弈将会非常微妙。几乎可以肯定的是，麦当劳全球不太可能授予麦当劳中国像百胜中国那样大的自由度。

中信和凯雷究竟能不能让麦当劳如虎添翼，还是有待时间检验。

零售老板内参（微信ID: lslb168）撰稿