男士创业先锋566：春雨掌上医生创始人张锐

大都督网 • 9年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

张锐，春雨掌上医生创始人兼CEO，70后，安徽人，中国人民大学生物学学士，新闻学硕士。《京华时报》前新闻中心主任、网易前副总编辑。2011年创立春雨医生，中国M-H e a l t h （移动健康）第一品牌。

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【经典语录】

》我觉得合伙人关系是这个世界很美好的一个关系。我们公司三年中发展比较顺利的一个极其重要原因是我找到了两个特别好的合伙人。

》在推销梦想的时候，过度承诺，可能是给自己埋了一个非常大的坑。

》投资人的钱也不是他的，你不应该想“我在要他的钱，而是我现在就是给你一个非常重要的挣钱的机会”，我觉得这个心态一定要有。

》我们当时也是按照传统电商的模式去做，后来我发现完全赚不到钱。最核心的问题就是我们是一个移动的APP，而在APP里面，我们的最大价值不是流量，是用户。有流量，但你并不知道这个人姓甚名谁，家庭地址，消费习惯、商业习惯，各种数据都不知道，而我的价值在于我有用户，这些用户面目是清晰的。我知道他的手机号码、他家住何处，在我的平台上问过的问题，我知道他在哪些方面有健康的需求。对我来说这个商业价值是非常重要。

》找方向里有三个问题：战略、策略、战术。战略是往什么方向走，策略是选择什么路，战术是怎么走。

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【NO】CYXF1-566；参考时间2014年11月

在创业邦举办的创新中国校友会活动上，春雨掌上医生创始人张锐分享了2011年春雨医生上线以来，他在找人、找钱、找方向三方面的创业教训和心得。

春雨掌上医生创始人张锐

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在建立团队时，一定要避免过度承诺以及“近亲繁殖”的问题;在融资过程中，创业者一定要自信，不说谎;而作为移动APP，在商业化过程中，最大的价值不是流量，是用户，但不要高估用户的付费意愿;春雨医生坚持用户导向，移动互联网的战略。张锐总结说，春雨医生估值高，不是因为做得好，而是移动医疗这个行业特别好，因此，在创业的道路上，不仅要保持自信，还要避免成功者的幻觉，保持孤独，保持对金钱和虚荣心的饥饿。

以下是他的分享：

今天，我想分享一点创业心得，我在做公司的创始人这三年来的一些教训。我一直给自己定位：CEO是找人、找钱、找方向，我从这三个领域来说我犯过的一些错误和教训。

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一、找人

找合伙人特别关键，我特别幸运。

我找到了可以合作一生的兄弟，就是我的CTO、COO，这两个人，一个人是我的发小，我选他一个极其重要的原因，是他的知识结构和他的性格，跟我有巨大的反差，另一个人是我的CTO，他是我在网易时候的伙伴，一个特别技术化的80后。

我和我的合伙人真的是背靠背的关系，就是“兄弟后面交给你了，我不管了”。三年当中都会遇到一些险境，我不知道他能力够不够，但是我放心交给他们。我觉得合伙人关系是这个世界很美好的一个关系。我们公司三年中发展比较顺利的一个极其重要原因是我找到了两个特别好的合伙人。

但刚开始找核心团队时，我犯了一个巨大的错误，就是过度承诺。我是一个乐观主义者，我对公司发展的速度是非常乐观的，而且我很骄傲，我进到医疗互联网领域，我看到其他医疗互联网公司有很多致命缺陷，因此，我的过度承诺，不是期权上的承诺，而是工资的承诺太过了。最初的团队，我从网易带来的人比较多，我当初承诺，你现在挣得工资大概是在网易的70%左右，一年之后能翻一倍，结果我没做到。我没做到的原因，不是因为没有钱，而是后面工资结构的问题，这是我始料未及的一些事情。因此，在推销梦想的时候，过度承诺，可能是给自己埋了一个非常大的坑。

其次是“近亲繁殖”的问题。我们一般在刚开始组建团队时，都说“人推人”是最好的，而到目前为止，我的核心团队还是非常牢固的，这主要是一个情感积淀。但后来大概在两年左右的时间，我发现一个巨大的问题，就是“近亲繁殖”的问题。近亲繁殖，通过人脉关系，主要带来两方面问题，一个是专业技能方面的，第二个性格特质方面。我们开始的团队太洋气，太不接地气。最重要的原因是近亲繁殖的人员结构。从一开始的核心团队，到后来发展成一个leader，再招人，可能就喜欢跟我一样细致的人。

我当时走了半年多的弯路。举一个小例子，春雨的运营一直做得不好，因为我们真正的目标用户，其实并不高端，或者说我们是一个边缘突破的产品，但我们做了很多不靠谱的运营的活动，数据也给我们很多反馈，但一直改不掉。一个重要的原因，就是我们团队气质的问题。而之所以团队形成这样的气质，在手法上面，这么飘忽，一个是他的leader的气质导致的，而这个leader又是我们最开始的人脉关系导致的这样的团队。

好处是会很快形成一个公司的文化，向心力。但如果说一个牛逼的互联网公司，应该拉一个S形曲线，有两个拐点，一个是从一个边际成本比较高的拐点，变成一个边际成本相对比较低的拐点，而在这个拐点之前，我自己的感受到是我一定要去再把调整一下人才结构，这是特别核心和要命的问题。

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二、找钱

我们今年才开始商业化，而之前主要找钱的工作在融资，融资方面有两点心得。

第一个心态的问题。我在网易的后期已经在接近很多投资圈的人，而且我是70后，所以我觉得我的心态还好，不会怵。但是当我面对投资人时候，我还是害怕，我在心态上是有落差的。我需要说他爱听的话，这是我在B轮融资时候犯的。

但是想一想，投资人的钱也不是他的，你不应该想“我在要他的钱，而是我现在就是给你一个非常重要的挣钱的机会”，我觉得这个心态一定要有。没有谁愿意把钱给一个战战兢兢的人，给一个对自己的事情和自己的未来不自信的人，我觉得这个转变是一个非常非常大转变。

第二个问题，是不说谎。不说谎是坦然，如果你这个估值有溢价，一定不是你的谎言带来的溢价。谎言只可能带来所谓的不信任和怀疑。我觉得投资人是一群视野很好，很有审美的一群人，他怎么能不了解，所以不说谎特别特别重要。而且即便是你说谎带来的投资，但你还要去董事会，你不能把这个谎言持续一生吧。

春雨目前在开展大规模商业化的阶段。商业化里面有一些东西，也可以跟大家分享我的一些教训。

我觉得第一个教训，就是不要高估用户的付费意愿。在这方面，我受了一个特别大的教训，基本上是三年来我犯的最愚蠢的错误。今年元旦，我们在做一个用户问答时，发现一个数据很有趣，我们的用户满意度是99.4%，然后我们在上海做了一个400个样本的用户访谈，问题第一个是你愿意不愿意为平台上的有诊的医生付费，第二个是你愿意付多少钱。访谈给我的结果，我们的用户92%愿意付费。我都不相信这个数据，因此我自己随机打了十个电话，我还抽了一个有年龄样本和收入样本的电话，结果十个电话里面，全部用户告诉我愿意付钱。

因此我特别有信心，但当我收会员费之后，一个月期间，问题量从30000降到了3000。我再重新打这十个电话，只有5个人还在继续用我们的产品。我换了一个问题，问你愿不愿意我的平台免费?十个人都说我愿意平台免费，就是这样的情况。

因此，我犯了一个最愚蠢的问题，我觉得医疗健康是一个刚性的需求，我的用户数据给我乐观的反映，我的用户研究小组给我最扎实的报告，我就可以给用户收费了。但是最后确实是一个很大的打击，一直到今天我都要为当时的这个决策买单。我们还是太急切、太书卷气，没有生意的感觉，还是一个纯粹的互联网公司，没走到市场里面去，今天我特别尊重做线下传统产业的人，我觉得好多地方值得我学习，也是我自己的知识结构的问题。

此外，中国的非处方药市场非常大，并在今年对互联网开放了，我们之前做了很多小渠道的测试，也发现了一个很大的问题，这里面给我一个很大的启发，也跟诸位去分享。

我们当时也是按照传统电商的模式去做，后来我发现完全赚不到钱。最核心的问题就是我们是一个移动的APP，而在APP里面，我们的最大价值不是流量，是用户。有流量，但你并不知道这个人姓甚名谁，家庭地址，消费习惯、商业习惯，各种数据都不知道，而我的价值在于我有用户，这些用户面目是清晰的。我知道他的手机号码、他家住何处，在我的平台上问过的问题，我知道他在哪些方面有健康的需求。对我来说这个商业价值是非常重要。

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三、找方向

找方向里有三个问题：战略、策略、战术。战略是往什么方向走，策略是选择什么路，战术是怎么走。

我特别特别担心我的兄弟们和我一起，一步一步正确的走向死亡，因此，在战略上，我们这个公司战略特别简单，说出来特别简单，第一点叫用户导向，第二叫移动互联网。

战略问题，我们经过很多思考，包括市场竞争的环境分析，对这些大佬做了很多分析，定下这个战略，因此，今天，战略问题在公司里面是不讨论的。

策略问题是道路选择的问题。我觉得在策略问题上面，我们有很多教训，我刚才说的就是用户付费，就是一个典型的策略问题。

战术问题，我在公司里是说了完全不算，因为我能保证的是大家不要一步步正确的走向死亡，而我的团队要保证把我的这个转换率做好。

所以说在战略问题上不讨论，策略问题每个月会做一次检讨，战术问题上面不讨论，一线的人比我强。我觉得，公司的发展已经远远超过了我个人的能力，我hold不住了这个公司，每一个公司都会死在自己的创始人手里面，无一例外。

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创业的感悟：

三年了，我觉得有比较重要的三个感悟。

第一个是保持自信。当我犹豫摇摆的时候，我就看我的日报表，那是我最终，唯一让我自信的东西。我觉得所有自信的来源都来自于用户。