超级招聘机器：谷歌如何从300万应聘者中找到最合适的人才？

天下网商 • 8年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

精彩摘要：
（1）建立招聘机器的第一步是将所有员工都变成招聘人员，推荐应聘者。但是公司需要找到某位持客观态度的人做聘用决定，以避免对朋友自然而然的偏向。
（2）第二步，人际网络发达的员工花更多的时间搜寻优秀的员工。其中某些人可能会成为全职招聘人员。
（3）第三步，愿意尝试。有时按照应聘者的要求而不是公司的要求聘请他们整个团队更合情合理。

整理 / 天下网商记者吴键英

谷歌很幸运，公司创始人对期望打造的公司类型有着坚定的信念。

在一次谷歌的董事会上，英特尔首席执行官、谷歌董事会成员保罗·欧特里总结称：“最令人敬佩的是，你们的团队打造了世界上第一台自我复制的人才机器。你们建立的体系不仅能够招聘到非凡的人才，而且这些人才能够与公司同发展，使每一批员工都更加优秀。”

谷歌几乎每年都要招募大约5000名员工。要实现招聘目标，谷歌要从每年100万到300万名应聘者开始着手，也就是只有0.25%的应聘者能够得到职位。作为对比，哈佛大学2012年的入学比例为6.1%（34303人申请，录取2076人。）哈佛是一家很难进的大学，但是进谷歌公司的难度是它的25倍。

创始人建立招聘标准

谷歌创始人拉里·佩奇（右）和谢尔盖·布林

因为单纯的高智商并不能确保一个人有创造性或善于团队协作，不过以招聘高智商的人作为起点的确是个不错的选择。所以，拉里和谢尔盖（谷歌两位创始人），加上乌尔斯·霍尔泽（谷歌最早的10位员工之一，现任谷歌技术基础架构高级副总裁），在谷歌招聘体系的基础上，又对招聘流程进行了优化。

“我有亲身体会，我曾创办过一家只有7个人的小型创业公司，后来被太阳微系统公司收购，团队迅速从7人增加到大约50人，但是我们的产出反而不如以前。因为新加入的40多人大多数都没能很好地融入团队。他们带来的价值尚不及我们耗费的时间，如果我们的团队只有15人或许会更好，你懂的，每个人都非常优秀的那种。我多少有点担心，谷歌拥有50位工程师的时候反而不及只有10位工程师产出高。”乌尔斯这些解释道。

公司创始人意识到招聘工作由一个委员会完成的重要性，他们还将这种意识确定为一种招募的客观标准，并选出一位最终核心审核人对标准进行把控。现今，谷歌将这项标准把控的责任分由两个高级领导者团队承担，一个团队由产品管理和工程师组成，另外一个团队由销售、融资和其他部门成员组成。而且对于每一位应聘者，谷歌都有一位最终审核人：谷歌的首席执行官拉里·佩奇。

成立两个团队的目的仅仅是为了确保谷歌能够坚持公司创始人设立的高质量标准。如果你创立了一家公司或组织了一个团队，你会明确地知道自己希望聘用怎样一名新员工：像你一样充满动力、聪明、风趣、对这家新公司充满激情。你最初招聘的几名员工能够达到这样的标准。但是他们主持招聘时很难保持你的标准，这并不是因为他们为人不好或能力不足，而是因为他们无法准确地理解你希望招募怎样的人。

因此招募的每一批新员工都要比前一批稍差。随着公司的壮大，就有更多外在诱惑出现，或是想要招聘一位朋友，或是为了帮客户的忙或加强与他们的关系，聘用他们的孩子。这些举动都会带来招聘质量的下降。结果就是你从一个只招聘明星员工的小公司变成一家招募平均水平员工的大公司。

龟速招募惊世人才

谷歌，每聘用一位员工，就要筛选掉数万名应聘者。

与其他所有公司一样，谷歌会做背景调查，但与此同时，谷歌还会建立起应聘者追踪系统，将应聘者的简历与现有谷歌人的简历做对比。如果二者重叠——比如说与一位谷歌人是同一所学校的同年级校友，或同时在微软工作过——通常这位谷歌人就会收到一封自动邮件，询问他们是否认识这位应聘者，如何评价这位应聘者。此举是考虑到应聘者提供的应聘材料总是金光闪闪，而谷歌认为，这些后门参考资料会更加真实。这种方法能够筛选掉“溜须拍马和狐假虎威”的人。

包括上述信息在内的一些信息将汇总成一份招聘信息包，每名应聘者有50页甚至更多的介绍，然后有招聘委员会审阅。谷歌会组建很多个招聘委员会，每一个委员会的成员都熟悉招聘的职位，但是与该职位没有直接或者利害关系。

因为流程的繁复，谷歌的招聘机器就像冰川一般缓慢。得到谷歌的聘用可能要用上6个月甚至更久，应聘者拿到工作机会之前可能要参加15-25次面试。一名谷歌人可能要从申请一份工作的成百上千人中选出十几人做面试，对其中每一位应聘者就要用上10-20小时进行面试和撰写反馈报告。再乘以每位成功的应聘者要经历的15-20此面试，每聘用一位应聘者就要投入150-500小时谷歌人的时间，这其中还不考虑招聘任人员、招聘委员会、高管和创始人投入的时间。

但回顾往事，彼时彼地谷歌采用这种方式也是权衡利弊之后的正确选择。这台招聘机器的设计本身非常保守。它全力避免误报——在面试过程中看起来不错，但在工作中表现不尽如人意的人——因为谷歌宁愿丢失两个了不起的员工也要避免聘用一名表现糟糕的员工。表现糟糕的员工和耍心机的人会给整个团队带来毒性反应，需要持续投入管理时间对其进行训导或劝退。谷歌发展非常迅猛，处于利害攸关的时期，无力承担此种风险。因此，在谷歌找到完全合适的人之前，会一直保持某个职位的空缺。

恰如谷歌董事长埃里克·施密特说：“现实情况中确实有些员工应该被淘汰掉，但是招聘的目标应该是根本不聘用这样的员工！”

发动员工寻求优秀的员工

谷歌崇尚工程师文化

将一个宏大的问题（“知道我们应该雇谁吗？”）分解成很多小的、易于控制的小问题（认识什么人可以在纽约做一个不错的销售人员吗？）帮助谷歌找到更多、更优秀的被推荐人。

谷歌对推荐聘用方式的过分依赖已经穷尽了谷歌人的交际圈。为了解决这个问题，谷歌引入了“辅助回忆”活动。比如，谷歌会询问谷歌人在某一个特定职位上会推荐谁：“你共事过的同事中，谁是最优秀的财务人员？”“谁是最棒的Ruby编程语言工程师？”谷歌还汇聚二三十人组成的谷歌人做资源汇集。公司请谷歌人按照系统的方法仔细查看自己的Google+、Facebook和领英联系人，招聘人员随时待命，一旦谷歌人推荐出很优秀的应聘者，就可以立即跟进。

在这个过程中，谷歌注意到一些令人吃惊的状况。最优秀的人并不在寻找工作。表现极为优秀的人在现在的工作岗位上很开心，满足感很强。他们不会进入我们的推荐名单中，因为人们会想为什么要推荐一些在岗位上很开心的人呢？而且他们肯定也不会考虑新的工作。

于是谷歌重建了招聘团队。过去他们关注更多的是筛选涌入的信息：筛选简历和安排面试。现在他们已经发展成一个内部招聘公司，目标在于搜寻并培育出全球最优秀的人才。通过内部研发的产品gHire——谷歌建立起一个应聘者数据库，辅以多种强化工具对应聘者进行筛选和跟踪——经过一段时间，甚至数年，数百名杰出的招聘人员发现并培育出这些优秀的个体。

结果每年谷歌聘用的人中超过半数是由内部人才搜寻公司找到的，这种方式比利用外部招聘公司的成本要低很多，对市场的认识更深入，同时为应聘者提供了一种更温暖舒适的经历。

回顾过去，谷歌很幸运，从成立的第一天开始，公司创始人就坚持高品质的人才招聘。但是单纯地关注招聘品质还是不够。现在，谷歌还广撒网，展开多元化的人才战略。