科技猎【天网ORIC】对话：优衣库的核心竞争力究竟是什么？ - i天下网商－最具深度的电商知识媒体
【i天下网商注】优衣库的核心竞争力是什么？不同的观察者在不同的角度对此有不同的看法，有的从成本角度理解优衣库，有的从供应链角度理解优衣库，也有从零售角度理解优衣库。那到底哪种理解更深刻，更能解释优衣库的成功呢？ i天下网商就这些问题与天网ORIC的成员们展开了深度讨论。
ORIC，Online Retail Insiders Circle，即在线零售业内作者圈，由i天下网商发起成立，成员都是来自电商、零售及互联网等相关行业的一线实战人士，在公司处于核心管理岗位，在业内受到广泛认可。ORIC的另一个解释是Original Content，即原创内容，要求圈内成员对行业有深入的思考和独到的见解，能为电商从业者提供优质内容。
整理/i天下网商 顾佩
以下ORIC成员参与了本次讨论：
百货零售业股东 尹松
天下网商数据中心首席分析师 杨钦
天下网商数据中心分析师 孙继侠
电子商务园区运营商 吴冬
IT经理世界资深记者 刘琪
SK电讯（中国）创业投资基金投资副总裁 简江
外贸B2C从业者 王子枫
互联网金融从业者 梅挺
天下网商内容总监 何徐麒
i天下网商 潘大沫
i天下网商 顾佩
优衣库的成功是成本和价格吗？
顾佩：今天我们的话题是优衣库的发展逻辑，有一个核心问题，其实是大家都涉及的，那就是优衣库的成功是成本和价格吗？
尹松：可以说是，但这是表象，严格说不是。
吴冬：成本和价格，到底是原因还是结果？
尹松：是能够形成性价比的能力。
吴冬：我觉的是结果，不是原因。
尹松：对！低价是结果。
优衣库是如何做到高性价比的？
杨钦：第二个问题更关键，就是优衣库是如何做到这么低的价格的，用更准确的话讲应该是如何做到这么高的“性价比”？
个人观点，两个维度：生产和终端运营。生产：中国制造廉价劳动力+被低估的RMB汇率+爆款规模效应+上游供应链控制（面料采购+70家代工厂），我印象中前年有家待上市的服装生产商就是主要靠给优衣库代工，每年好几亿的采购量。
运营：终端陈列、导购、促销这种事情当然不用讲，这是零售行业的基本功，入行就应该做到60分，当然有人做到了90分，有人只有80分。优衣库最开始的业态是郊区店，我猜这个或许跟我们的四季青、七浦路差不多吧。还有一点我估摸着可能很多人没怎么关注过，优衣库上一财年的广告和营销费用有440亿日元，占营收的比例4.7%,对比的数据是优衣库的店面租金费用都只有9.8%。所以高性价比只是一个结果，支撑这一结果的是企业运转的效率。
关于优衣库的运营效率，几组数据供大家参考：优衣库在日本市场的总运营费用只有30个点，平效在90万日元左右，优衣库没怎么大幅扩张品牌做到了销售持续增长，而且优衣库的主力店铺面积从500平米，升到800，1600，再到现在尝试的3300平米，其平效基本没降。做过服装行业的人应该对这个数据有概念。对比的数据：H&M全球平效$5000左右，本土服装品牌能做到2万+就不错了吧。
尹松：抽象一点说是提前的规划能力和供应链控制能力。关于规划，给大家一个上品折扣的数据，上品折扣是国内最早引入单品级别规划的百货，做了好几年，规划达成率都没有进入理想状态。虽然规划达成率只有不到50%，但规划的效果却开始显现，所以我比较倾向于核心是规划能力。
优衣库的核心竞争力是什么？
何徐麒：在NHK对柳井正的采访里，柳井正说优衣库的核心竞争力是品质和服务，这句话怎么理解？
尹松：我从消费这角度出发可以分为三层，消费者最容易感知的价格是第一层次，质量和服务是第二层次。价格、质量和服务的保证能力是第三个层次，也就是供应链层次。
杨钦：关于分层，我发散一下。第一层：成本和价格；第二层：品质和服务；第三层：品牌形象。
尹松：个人觉得品牌形象是所有这些环节和层次给消费者的感受，而不是这个里面的。
ORIC，Online Retail Insiders Circle，即在线零售业内作者圈，由i天下网商发起成立，成员都是来自电商、零售及互联网等相关行业的一线实战人士，在公司处于核心管理岗位，在业内受到广泛认可。ORIC的另一个解释是Original Content，即原创内容，要求圈内成员对行业有深入的思考和独到的见解，能为电商从业者提供优质内容。
整理/i天下网商 顾佩
以下ORIC成员参与了本次讨论：
百货零售业股东 尹松
天下网商数据中心首席分析师 杨钦
天下网商数据中心分析师 孙继侠
电子商务园区运营商 吴冬
IT经理世界资深记者 刘琪
SK电讯（中国）创业投资基金投资副总裁 简江
外贸B2C从业者 王子枫
互联网金融从业者 梅挺
天下网商内容总监 何徐麒
i天下网商 潘大沫
i天下网商 顾佩
优衣库的成功是成本和价格吗？
顾佩：今天我们的话题是优衣库的发展逻辑，有一个核心问题，其实是大家都涉及的，那就是优衣库的成功是成本和价格吗？
尹松：可以说是，但这是表象，严格说不是。
吴冬：成本和价格，到底是原因还是结果？
尹松：是能够形成性价比的能力。
吴冬：我觉的是结果，不是原因。
尹松：对！低价是结果。
顾佩：杨钦，貌似大家对你文中的观点都提出了挑战，低价是优衣库制胜的秘诀吗？（详见《我们应该向优衣库学习什么？》）
杨钦：我写优衣库的文章，洋洋洒洒写了一大半以后觉得太散，就完全推翻重来，抓住价格这一个核心写出了大家后来看到的那篇文章。肯定有些偏颇，所以我把当时没在文章里面讲清楚的一些事情放这里说说吧。
第一个我们一定要搞清楚的就是优衣库的产品的价格到底有多低？这个问题一定要放到大的消费背景下去考量，也就是优衣库的发家市场和主战场日本。直接按照汇率换算是不科学，甚至可以说是不对的。因为汇率并不代表购买力平价，而且同一品牌在不同市场的定价本来就有差别。其实我当时就想按照购买力平价去换算，但是这个很难懂，而且没有权威的标准。如果大家有关注过以前其他国家抨击人民币汇率低估可能会对这个问题更有概念。
购买力平价延伸出来的有个指标叫“巨无霸指数”，大家有兴趣可以关注下。我查了下，巨无霸套餐在日本富人大家600日元，对比下优衣库1900日元的外套，大家再想想这价格放在其他市场是什么概念。但我后来用了人均工资的概念，只是觉得更方便理解。当然，不管计算有多少偏差，可以肯定的是优衣库的产品非常、极其便宜，这也是大家没有异义的。
孙继侠：对于优衣库是不是凭借低价和成本取得成功的这个问题。从1984年优衣库1号店在广岛郊区正式开业算起，已经过去了 30年时间。用柳井正自己的话来说是一胜九败。优衣库起步于日本经济萧条时期，当时很多日本消费者对于商品价格非常敏感，所以说早期优衣库是凭借“低价”打开市场的。
在日本与优衣库同时发展起来的还有一家很著名的企业岛村，它在商品定位上走了优衣库相反的另一个极端，这家公司品种多，300-350坪的标准店有4-5万的产品，它采用的是单件少量生产的方式，一款女士服装甚至会少到只有两件。而这家公司也做得很成功，它和优衣库具有一个相同点就是低价，满足了当时日本消费者的低价诉求。在优衣库取得初步成功之后，也遇到过收入、利润减少的时期，后来通过扩大女士产品的量获得改善。而在其他国家取得成功的方式又有些不同，比如在中国和亚洲以及环太平洋地区是通过把眼光瞄准了中产解决。
优衣库是如何做到高性价比的？
杨钦：第二个问题更关键，就是优衣库是如何做到这么低的价格的，用更准确的话讲应该是如何做到这么高的“性价比”？
个人观点，两个维度：生产和终端运营。生产：中国制造廉价劳动力+被低估的RMB汇率+爆款规模效应+上游供应链控制（面料采购+70家代工厂），我印象中前年有家待上市的服装生产商就是主要靠给优衣库代工，每年好几亿的采购量。
运营：终端陈列、导购、促销这种事情当然不用讲，这是零售行业的基本功，入行就应该做到60分，当然有人做到了90分，有人只有80分。优衣库最开始的业态是郊区店，我猜这个或许跟我们的四季青、七浦路差不多吧。还有一点我估摸着可能很多人没怎么关注过，优衣库上一财年的广告和营销费用有440亿日元，占营收的比例4.7%,对比的数据是优衣库的店面租金费用都只有9.8%。所以高性价比只是一个结果，支撑这一结果的是企业运转的效率。
关于优衣库的运营效率，几组数据供大家参考：优衣库在日本市场的总运营费用只有30个点，平效在90万日元左右，优衣库没怎么大幅扩张品牌做到了销售持续增长，而且优衣库的主力店铺面积从500平米，升到800，1600，再到现在尝试的3300平米，其平效基本没降。做过服装行业的人应该对这个数据有概念。对比的数据：H&M全球平效$5000左右，本土服装品牌能做到2万+就不错了吧。
尹松：抽象一点说是提前的规划能力和供应链控制能力。关于规划，给大家一个上品折扣的数据，上品折扣是国内最早引入单品级别规划的百货，做了好几年，规划达成率都没有进入理想状态。虽然规划达成率只有不到50%，但规划的效果却开始显现，所以我比较倾向于核心是规划能力。
优衣库的核心竞争力是什么？
何徐麒：在NHK对柳井正的采访里，柳井正说优衣库的核心竞争力是品质和服务，这句话怎么理解？
尹松：我从消费这角度出发可以分为三层，消费者最容易感知的价格是第一层次，质量和服务是第二层次。价格、质量和服务的保证能力是第三个层次，也就是供应链层次。
杨钦：关于分层，我发散一下。第一层：成本和价格；第二层：品质和服务；第三层：品牌形象。
尹松：个人觉得品牌形象是所有这些环节和层次给消费者的感受，而不是这个里面的。
杨钦：大家提了很多商品规划跟终端销售能力，除了硬实力之外优衣库也做了很多提高软实力的事情。比如说广告，这个绝对是体育品牌砸得最厉害，硬推也能把个60分的产品推出80分的销售。而快时尚极少打广告，人家靠试，错就让他错。但优衣库广告费用其实很高，也是“推”的思路。另外一点，比如说面料，如果优衣库再押中一款神面料，上次摇粒绒优衣库只能把产品卖到日本，现在他能卖到全世界了。
简江：因为关注过一段时间的优衣库，我也贡献一点思路：1.优衣库的崛起，不妨放在社会变迁的大背景，和消费选择的心态上来看。和优衣库同期崛起的企业有哪些，他们针对什么样的人群，有什么样的共同特点。这里面我推荐大家看两本书，一本书是大前研一的《M型社会》，是优衣库崛起社会背景的一个绝佳注脚，其中专门提到，优衣库在日本的核心客户群，其实是斤斤计较的城市贫民；另一本书是郎咸平编的《中国企业没戏吗》中间列举了大量欧美品牌崛起的事例，放到全球化的大背景下，再去看优衣库，会有很有意思的结果；
2.便宜不便宜是个相对的概念，今日资本的徐新曾经说过一句话，一家企业，最重要的是有能力把商品价格卖到消费者可接受区间的上沿，消费者需要的是“物有所值”的商品，而不是纯粹便宜的商品。消费者在选择不同子品类，甚至不同场合服饰的时候，思维逻辑是不一样的，所以最有趣的是，销量最大的商品究竟在哪个价格带上，它面对的消费者又是谁，做利润的商品在哪个价格带上，又是哪个细分消费群会买。总之，任何零售落实到最后就是消费群需要，围绕消费群需要形成最有效率的组织，就是最牛逼的。
杨钦：总结一下优衣库对于我们的借鉴意义，我的评价也是两个方面。第一是供应链方面的。优衣库的竞争力是它在全产业链上的竞争力，但其核心的定位是基本款，基于这一行业的特点做设计从面料到终端零售的全部产业链，就像ZARA是最有效的时尚复制的机器一样，一个道理。这一点对我们的借鉴意义太大了。
国内的服装行业，我特别以男装为例，因为这个行业大多数人的理解也是产品相对标准化。第一批网络品牌：PPG、凡客，靠整个互联网的流量红昨。第二批斯波帝卡、Justyle、零号男，靠淘宝的流量红利。第三批如蚁族、凡兔等，靠爆款。第四代就太多了，工厂品牌，价格一下子刷到最底线，让凡客黯然失色。第三批跟第四批的知名度非常低，但是他们的量比第三批网络品牌大很多，这些都是埋头苦干的主。
第一、二、三批死的死，剩下的都很难过。第四批正在快速淘汰。当然还有部分比较有个性、设计感的新品牌出现，不多。严格意义上讲，目前的这些网络品牌都是“一招鲜”，只是说在某一环节比较有竞争力，然后图得一时风光。当这一优势不复存在以后，行业对它的冲击是毁灭性的。相对来说，设计型、风格型的网络品牌想象的空间大一点，因为即使他们的供应链做得不好，但只要他们能够真正留住用户，他们就有改错的时间。
这是为什么我觉得大家需要向优衣库学习打造全产业链的竞争力，从面料规划、产品设计、生产，到线下的门店陈列、导购、定价、促销，对应线上的页面设计、客服、促销、物流，等等，不可偏废。所有人都抱怨价格战不可打，但哪有不打价格战的消费品行业？关键在于效率，效率在于供应链所有环节的持续优化。g.u.这个品牌特别推荐大家关注，优衣库用它的供应链做出价格甚至只有优衣库一半的快时尚服装品牌来了！ （以上内容仅代表嘉宾个人观点，首发于i天下网商，转载请注明来源并附上链接）