商超玩家共话零售业新趋势：要从渠道商向零售商转型｜钛媒体 T

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商超玩家共话零售业新趋势：要从渠道商向零售商转型｜钛媒体 T-EDGE

刘萌萌

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“新产品开发帮助超商从原来18%、19%的产品毛利到现在的40%，这个增加非常大，其中也有一部分会分享给员工导购，告诉他们数字化带来好处，因此更愿意支持更多数字化升级。”

商超玩家共话零售业新趋势：要从渠道商向零售商转型｜钛媒体 T

2021年，零售商超的日子不好过。陆续发布的三季度财报显示，多家上市商超的营收和净利润呈下滑趋势，特别是过半商超出现亏损，选择关店的也不在少数，据联商网不完全统计，今年前三季度10家超市上市企业共关店291家。

几乎所有的实体商超都在尝试转型。一方面，数字化正深刻影响零售业，O2O线上线下融合成为近年来很多商超不断探索的方向；另一方面，跟上新生代消费者的需求变化，才是长久之道。综合这两个方向，有观点认为，相比全国性商超，区域型商超有更大优势。

12月10日，在钛媒体集团联合大兴区产促中心、国家新媒体产业基地共同主办的“2021 T-EDGE全球创新大会”上，在圆桌对话环节，中欧国际工商学院教授陈威如就“零售行业新趋势”这一话题，对话四位在区域商超供应链中扮演不同角色的四位嘉宾：全球蛙总裁钟道锋，洛可可创新设计集团合伙人、集团副总裁徐微，海玉园食品公司总经理、电商负责人张琛敏以及美特好集团副总裁兼数字化委员会主任赵晓，共同探讨了零售行业近年来的变化以及创新趋势。

入行23年并在一线做店长11年的赵晓，“确确实实经历了零售行业兴和痛”：从最初的“生意非常好做”，到2013年开始增长放缓，2016年甚至出现下滑趋势，再到当下的客流下降、商品滞销、毛利越来越低……

在她看来，商超发展正面临三大痛点：第一，互联网平台兴起、城镇化推进社区成熟以及专业店细分，大大分流了顾客，商超不再是唯一或最重要的消费渠道选择；第二，产品迭代慢略显滞后，不是以用户需求和变化为前提设计产品和整合资源，需变渠道商为真正零售商；第三，服务亟待升级，基于用户生活场景用心共情提供小惊喜暖心服务顾客。

“据大润发CEO公布，2012年至今，其来客数逐年下降；另外，2021年1-9月份，15家商超上市公司平均销售额同比增幅都是-10%以上。”以横向和纵向两数据，钟道锋也肯定商超陷入了困境。他进一步表示，针对当下痛点，商超的数字化转型需要从电商力、商品力、服务力三方面进行。

以全球蛙为例，其已经拥有一套完整的解决电商力工具的打法“866”，即8种工具，助力商超建立自己的私域；6种场景，如扫码购、会员积分等；6种运营，包括商品运营、导购运营、会员运营、活动运营等为之赋能。服务力方面，全球蛙担心，商超盈利能力趋于弱势，但又有海量的员工，因此，其试图让商超员工“在8小时之内和8小时之外都能提供服务”，使实体店既能提升员工待遇也能保证自身增长。

此外，针对实体店商品汰换率低的问题，全球蛙提出，淘宝新的补位商品，包括轻奢和高端化妆品等实体商超没有的业务；联合采购，降低成本；解决实体店的自有品牌问题。

事实上，“实体店都想探索自有品牌，但缺乏技术支持和设计能力”，这也是洛可可加入行业供应链的缘起之一。据徐微介绍，洛可可前15年一直在通过设计让商品变好看、好用，但有一个痛点始终没有解决，即如何让产品好卖，而很多品牌商的痛点正是如何通过产品设计和产品创新真正让产品好卖。

决定对上述痛点进行深入探索，洛可可先用海玉园“石头饼”打了个样。彼时，徐微发现山西人都知道石头饼，但山西以外很少有人知道这是一个什么样的品类。“这其实是非常普遍的画像，有很多还没有出现在全国视野里的品牌商在当地却非常有名，以食品和民生类产品为主。”

近半年的时间里，洛可可的工作是基于产品定义、产品创新到数字化营销流程与产品创造方式的打造。“我们拉了两个群，一个是大约136人的导购群，以便了解在什么样的场景里，他们愿意卖石头饼、愿意给消费者推荐其他产品，这是要解决产品和用户之间非常重要的节点，即消费者对这款产品感受的问题。第二个则是几百人的用户群，意在找到精准的用户画像。”徐微表示，第一批产品今年9月份出来后，10万袋的订单在美特好超市以导购分销形式三天售罄。

“每个地方都有很有特色，同时匠心精神很好、品质很好，有产业化基础的品牌，如何让区域品牌走向全国，让更多消费者看到它们、体验它们、长期高频使用它们，是有价值、有意义的。”徐微感概，作为设计人就要把好东西挖掘出来，再设计再定义，让更多用户接受、去体验，这也是洛可可探索数字化产品创新模型的初衷。

作为区域品牌商，海玉园也受到商超转型“挺大影响”。张琛敏表示，海玉园此前以散称在商超大面积铺货，购买人群集中在30-45岁人群，与全球蛙、洛可可合作后，在包装上得到很大改进，“定量装”拉动年轻客群，使其走向更多商超货架，推动品牌整体销售。

以下为“圆桌对话：零售行业新趋势”全文，略经钛媒体App编辑：

陈威如：我们今天有一小时的时间与四位嘉宾共同分享零售行业近年来的演化趋势以及他们的创新。

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商超三大瓶颈：用户流失、产品滞后、服务滞后

陈威如：首先，我想邀请赵晓跟我们分享一下零售行业尤其是商超行业最近几年的一些发展痛点。

赵晓在商超行业有23年的经历，在四家美特好门店总共做了11年的店长，还两次被中国连锁协会评选为优秀的店长，2017年担任美特好超市公司的副总裁，2019年是美特好超市公司的总裁，领导美特好超市创新转型，2021年负责数字化委员会主任。我觉得你的职业生涯本身是伴随零售行业发展变迁的“活历史”，能不能跟我们分享一下商超行业在十年来到底有哪些演变跟痛点。

赵晓：如陈教授讲我入司23年，在一线做店长11年，确确实实经历了零售行业兴和痛——前十年，生意非常好做，2013年之后尤其是到2016、2017年深感遇到瓶颈，也在这个过程中感受到了整个零售行业以及国家的变迁。

从美特好的角度，我相信跟行业和整个国家变迁是一致的。我们前十年的兴盛也是因为在物质相对匮乏的时代满足了人们的生活需求；2013年之后，尤其是互联网兴起、城镇化推进社区成熟以及专业店的细分，使得传统商超从原来的高速增长演变为2013、2014、2015年增长非常缓慢甚至停滞，到2016、2017、2018年行业出现明显下滑的趋势。当下所表现出几大问题是客人下滑、商品滞销、毛利越来越低，甚至很多商超关店，包括美特好也在整合资源，前两天沃尔玛也发出公告正在闭店。

这背后有三大核心痛点。第一，顾客去哪儿了。从原来门庭若市到现在相对箫条的背景下，我们需要回答顾客去哪儿了：线上平台兴起、城镇化推进社区成熟以及专业店细分之后，大大分流了顾客，其需求在各个细分渠道得到满足，商超不再是顾客唯一或者最重要的消费渠道选择。

第二，产品明显滞后，不是以用户需求为前提去设计或者整合商品。前十年，生意很好做，别人给什么我们卖什么，商超逐渐转变成坐商、渠道商；现在不一样，顾客需求精准化、个性化、场景化，无法满足导致商超产品大量滞销，这对经营非常危险。

第三，服务滞后。以前的服务就是露八颗牙、礼貌、微笑，现在显然不能满足需求，基于用户生活场景用心共情，提供小惊喜暖心服务顾客，是商超近几年一直探索和要做的事情。

陈威如：谢谢赵晓。超市的命运有点像现在很多行业的缩影，传统行业受到数字化、互联网冲击带来很多痛点，刚刚赵晓给我们分享了三大痛点，第一是用户流失，从原来传统线下门店到了线上新型渠道；第二是商品不够有吸引力，因为过去商超不够了解消费者的需求而造成的；第三是对于服务本质、服务心态，我们为消费者带来什么样的价值。这些都特别有洞察力，也刚好是在人货场上面的一些缺失。

转型数字化，实体商超面临三个痛点

陈威如：现在请全球蛙总裁钟道锋跟我们分享一下，全球蛙如何帮助传统超市做升级。

钟道锋在美特好已经有13年经历，后期担任CIO，负责公司的信息化建设，2019年9月加入全球蛙担任总经理。全球蛙是美特好投资成立的一家新型互联网公司。现在负责全球蛙供应链及市场的拓展，本人对于超市数字化、数字零售、会员增效等都有深刻的洞察以及亲身推动的影响力。请钟道锋跟大家分享一下全球蛙为什么产生，全球蛙到底为商超行业带来了哪些贡献。

钟道锋：接着刚才赵晓总提的一些痛点，我今天讲三块内容。

第一，大润发CEO公布的数据显示，2012年至今，商超来客数逐年下降，且每年是两位数的下降；另一个数据是，2021年1-9月份，15家商超上市公司平均销售额同比增幅都是-10%以上。通过这两个数据，我们能看到，整体实体商超面临巨大痛点。当然，它的痛点不仅是销售额下降，随着店面老化、房租逐渐到期又是非常大的痛点。

全球蛙是美特好投资成立的一家新型互联网公司，于2015年9月诞生在山西，是为了解决像美特好等超市面临的痛点。我们的发展目前分以下几个阶段：

2015年9月到2017年9月，是探索整个模式的阶段，主要是围绕超市的痛点，研究我们做什么样业务弥补超市来客数降低、商品老化的情况。

2017年9月到2019年10月，是在美特好打板阶段，围绕着美特好数字化转型，打造了包括会员在线、员工在线、导购在线、管理在线、商品在线、门店在线等十个场景，这十个场景分别针对实体店转型过程中遇到的痛点。

2019年9月到2020年6月，是与另一家伙伴福建冠超市一起打造去中心化的商业模式。

三个阶段以后，全球蛙的模式已经特别清晰——我们作为山西诞生的互联网企业，就是采用去中心化的模式为实体商超定制专属APP和小程序，为实体商超转型数字化提供整套解决方案。

从2020年6月截至目前，我们认为是高速发展的阶段，一年多的时间里合作商超已近300家，现在在全国30个省都有我们的合作伙伴，这也是我们目前取得的成就。

我们能够给实体商超带来的价值可以从三方面理解：

第一，在电商力方面，实体商超要做数字化转型面临的巨大痛点是没有工具、没有技术人才、没有运营人才。通过这几年在美特好的积淀和打板，我们已经拥有一套完整的解决电商力工具的打法，总结下来叫“866”。“8”是8种工具，都是利他赋能的，助力它们建立自己的私域；第一个“6”是6种场景，比如扫码购、会员积分余额打通等；第二个“6”是6种运营，因为商超做了20年线下，线上并不专业，我们以商品运营、导购运营、会员运营、活动运营等为之赋能。

第二，实体店商品的汰换率特别低，每年不到20%左右。当下商品过剩时代，没有新商品就没有新顾客。对此，我们有三部分业务，一是淘宝新的补位商品，包括轻奢和高端化妆品等实体商超没有的业务。二是联合采购，比如把200家商超集合起来，通过加大采购量以降低成本；三是和洛可可合作，解决实体店的自有品牌问题。实体店都想探索自有品牌，但缺乏技术支持和设计能力，我们联合洛可可，同时寻找诸如海玉园等区域品牌商，既保留厂的元素，又能利用其很好的工艺和能力，打造商超品牌。

第三，我们给商超带去服务能力的提升。随着商超来客越来越少，其店面能力和盈利能力越来越趋于弱势，但又有海量的员工，这些员工能不能通过我们赋能让他们在8小时之内和8小时之外都能为商超服务，这样能够保证实体店在提供员工待遇的同时给实体店带来很好的增长。举几个数据，我们有几个商户，像天津劝宝、美特好、首航，被赋能后的员工平均一个月分销佣金基本上能达到1000元以上。

陈威如：全球蛙才成立6年，但我刚刚听到的却是对商超行业，一带来新渠道、到家能力；二带来新的货品，一些比较有竞争力的潮品、爆品；三让年轻用户愿意在传统商超购物；尤其你还说为导购和员工带来新的所得收入，很了不起。那你刚刚一直强调去中心化模式，能不能再跟我们解释一下去中心化到底展现在哪里，跟我们以前理解的阿里、腾讯、京东等等有什么不同。

钟道锋：全球蛙采用去中心化的模式，为每个实体商超打造属于自己的私域专属流量入口，相当于我们反向入驻到商户中。这是我们与传统中心化赋能平台最大的区别，同时我们也认为这是未来发展的一个趋势。

陈威如：这个模式的确跟过去理解的赋能平台不太一样，因为传统赋能平台是上到中心化的平台上面，参与者、客户、超市并没有感觉自己拥有未来持续运营电商的能力，但你们的做法是赋能给这些商超，让他们自己拥有电商的渠道，而且还能够赋能用户运营，让它们也切实拥抱用户。

通过设计能让商品变好看，但如何让产品好卖一直没解决

陈威如：那针对你刚刚提到的，除了帮助门店做运营升级以外，你还能够帮忙做新商品、创新商品，这个特别有意思，似乎你们引入了一个高大上的设计公司，这是以前不常在零售行业里出现的，也就是洛可可集团。

我们来邀请一下徐微。

徐微是洛可可集团副总裁，也是我们校友，她这15年一直在产品领域探索和实践，也是洛可可集团创新战略方面的探索者，目前是洛可可和全球蛙合资公司——造物说的联席CEO。您跟我们分享一下从成立到现在，你们用了哪些方面创造产品提升，有哪些实力跟我们分享一下。

徐微：2021年对我们来说是迎来了特别大的变化。前15年，我们所有创新围绕的合作伙伴都是产业带、供给侧这面的品牌商，基本是服务一些中大型的平台，而且是在比较复杂的赛道，偏硬件类，如智能硬件、家电等方向，而对于零食、日用百货等涉及比较少；去年，我们内部探讨了哪些商品离用户很近，发现新消费是离用户很近品类。前15年，我们一直在通过设计让商品变好看、好用，但其实有一个痛点一直没有解决，就是如何让产品好卖，而很多品牌商痛点是如何产品设计和产品创新真正让产品好卖。

去年年底，我们开始跟造物说的团队深度连接，发现一个特别有意思的场景。第一，相对于电商来说，商超是偏传统渠道，但又是消费者特别熟悉、离不开的渠道，这里面有一个大的存量市场。另外，跟全球蛙沟通完发现，它把这个市场正在一步步数字化，所以我们想，在数字化场景、营销场景中如何做产品创新，是不是能帮M端、品牌商、供给侧端一起探索“好卖”，即把营销和产品创新、M端一起营造一个数字化产品创新的场景，这就是我们最早探索的初心。

当时全球蛙原冰总裁引荐了一个合作伙伴，让我认识了一个新的品类。他告诉我山西人都知道石头饼，大街小巷都吃，每个山西人都吃，但我从来不知道有这个品类，也不知道是一个什么样的品类。我问山西人以外吃吗？他说基本上很少。其实这是非常普遍的画像，有很多还没有出现在全国视野里的品牌商在当地却非常有名，以食品和民生类产品为主。

原总和美特好集团储德群总裁跟我说，类似这样的品牌如何用新消费逻辑、产品创新逻辑让更多年轻人接受，让它更多进入更有意思的数字化营销场景，或者是新渠道场景，是不是一个很有意思的事情，这个故事把我打动了，那我们一起尝试一下吧。

我们用了半年多的时间打样，如何把品牌商设计和商超很垂直、很聚焦的营销场景打在一起，如何做产品创新，所以我们把造物说定位在以用户洞察和营销驱动为核心，跟商超一起探索产品创新，并用数字化营销把产品卖好的商业逻辑。

用海玉园来打样时，我们花了很长时间磨合。在产品力端，全球蛙很多数据是宝库，如何用产品经理的思维和设计师思维把数据用起来是挺重要一件事情。通过数据发现，海玉园在商超中的SKU并不多，但海玉园本身的SKU并不少。问题在哪儿呢？商超成本挺高，不是所有SKU能进来。其实，类似石头饼的品类在商超的定位为散称市场，休闲零食品类也特别少，所以如何用数字化营销和产品创新去做呢？

我们最早拉了两个群，第一个是大概136人的导购群，以山西太原导购为主，也有全国其他地区的导购，我们要知道，在什么样的场景里，他们愿意卖石头饼、愿意给消费者推荐其他产品，这也是要解决产品和用户之间非常重要的节点，即消费者对这款产品感受的问题。

第二个是一个几百人的用户群，里面可以找到非常精准的用户画像，有买过石头饼的，也有没买过石头饼但是休闲零食的主要消费人群，有山西的，也山西以外的……把这些人放到一起，探索如何把一个区域品牌、产品与消费者进行联动，用什么产品概念让他们知道这款产品。

前半年就是做类似基于产品定义、产品创新到数字化营销流程跟产品创造方式的打造。到今年9月份才有第一批产品出来。前两天，我们跟钟总定KPI，考虑如何在商品年货节时让这批商品进入美特好超市、甚至进入全国的商超。我们之前已经做了一个MVP的尝试，第一批10万袋的订单在美特好超市以导购分销形式三天没了。我们现在是探索这个模式如何复制，对我来说，我再考虑如何离营销场景、离有数据营销场景更近一些。

事实上，好多M端的厂牌需要这样销售场所，同时，我们的营销合作伙伴也需要有更年轻化的产品，吸引更年轻化的用户，也希望新消费领域有更多内容力产品能和消费者互动，更重要的点是需要有更多利润型产品，而不仅仅是渠道商，也希望是零售商。

我们跟储总沟通，包括做零售行业调研时，大部分的零售商都希望增加零售的比例，像盒马已经有30%左右的自营品牌，像美特好上次沟通还是个位数，是不够的。从我们角度来说，这就是巨大空间，如何用新消费逻辑、用设计赋能、用内容力，赋能做更多年轻用户喜欢的产品。

我们觉得，只要生了孩子的女性用户就是商超非常主力的用户，并不是只有妈妈和爷爷奶奶级别，其实有很多用户能被激活。我觉得，商超是很好的私域场景，钟总也说了导购是一个很重要KP节点，跟三公里以内用户做深度服务，它需要大量内容新产品和用户进行互动和激活，这是很好的场景。

海玉园只是一个打样，我们还在打样进行中，今年年底年货节，我跟钟总的目标是再上20个跟海玉园一样的厂牌，其中有10个是山西本地，有10个是全国。

其实，每个地方都有很有特色，同时匠心精神很好、品质很好，有产业化基础的品牌，如何让区域品牌走向全国，如何让更多消费者看到它们、体验它们、长期高频使用它们，我觉得是有价值、有意义的，这也是作为设计人把好东西挖掘出来，再设计再定义，让更多用户接受、去体验，这也是我们想探索数字化产品创新的模型。

陈威如：谢谢徐微，很喜欢你现在的氛围，充满着热情跟干劲。我还记得洛可可里面有不只是全国、甚至在全球领先的很多大咖设计师，过去主要客户都是像通用电器、医疗和国产919飞机、东风汽车等大型客户，你们现在到零售行业帮商超品牌、供应商做创新和提升，我也能看到你刚刚报告里有着多年来的沉淀和对于市场敏锐洞察、对于市场分析，都能对行业带来新的增值。你们现在往这个方向如果能够成功帮助像海玉园有基底的企业做产品价值升级的话，你们很大帮助这个时代所要求的乡村振兴、共同致富的时代大责任，觉得非常了不起。

我们现在转到山西海玉园食品公司现身说法，他们作为食品行业遭遇了什么痛点，以及造物说这个项目对他们有什么影响。

山西海玉园食品成立1995年，已经有超过26年历史，是具有工匠精神的一个食品研发生产企业，主要产品有石头饼、饼干、蛋糕、馍片等。今天跟我们分享的张琛敏是公司总经理，在公司负责很多创新的项目，包括食品工艺创新和新厂生产线设计、电商的发起，他具备敏锐洞察新消费趋势，也为公司带来很多改革跟创新的动能，你分享一下你们世界看到痛点和变革。

张琛敏：大家好！我是海玉园食品的总经理，我介绍一下我们公司，有很多朋友不太了解我们。

我们目前有400亩的园区，员工大概有1000人左右，我们有12条全自动生产线，以蛋糕、面包、杂粮、饼干等食品为主，也有10万亩杂粮基地、5千亩蔬菜基地，也被誉为山西省重点龙头企业。目前有20多余款产品，包括石头饼、馍片、面包、千层饼、手撕面包等，我们正在新创一些杂粮、全麦等新型食品，因为市场需求不是在普通的好吃和美观上了，现在人们更注重营养和健康。我们的产品已经推向全国，甚至到美国、加拿大、欧洲、荷兰等国家。

全球蛙进入海玉园以后，影响挺大。我们此前以散称在商超大面积铺货，购买人群集中在30-45岁人群，与全球蛙、洛可可合作后，在包装上得到很大改进，“定量装”拉动年轻客群，使其走向更多商超货架，加强了生产线的饱和程度，推动品牌整体销售。

目前，我们和全球蛙的合作还只限于地面店线下商超，后期希望在网络平台上有深度的合作。

陈威如：从你的分享里我听到了海玉园是具备有工匠精神的企业，现在与洛可可和全球蛙合作，基于用户需求，用数字化的方式做产品共创和提升，相信对企业有很大影响。祝你们未来在推广其他品类的时候能够继续获得成功。

总的来讲，谢谢大家的这些分享。我觉得，大家给我们说了正在发生而且非常有未来性的中国故事，这里面生态圈包括了传统商超还有各地的特产、食品厂，他们也想求发展，里面也有导购，也有从别的行业引进来能够赋能这个行业，像工业设计龙头洛可可，也包括美特好自己孵化科技公司全球蛙，你们共同在谱写重新解构升级传统零售行业的故事。

必须从渠道商向零售商转变

陈威如：针对最后所提到的，并不是所有SKU都能进到传统超市线下门店，因为上架总是需要有很多的验证，门店也不一定会接受创新的产品。但我们有很多大型品牌商或者是中型制造商，都希望能够推出新产品、验证新产品这样的需求。再回到赵晓，你作为超市领导者，怎么看待最近几个月在做的创新，产品创新、产品价值提升，目前到底在超市行业，从你观察到的范围里面带来了什么样的效果，对于超市销售、对于消费者的满意度、对于门店的导购各自带来哪些影响，你也跟我们分享一下。

赵晓：对于商超来讲，刚才大家都提到电商力、产品力和服务力的变革，我们也一直在从事这领域的转型尝试和不断推进。

从产品角度来讲，产品转型是必须的，我们必须从原来渠道商角色转变成零售商的角色，这里面核心有两点：一是必须是以用户为中心，二是以数据预判需求、产品挖掘为前提。

从商品经营角度来讲，也是必须的。因为从渠道商角度来讲，毛利是非常低的，整个行业前后台加起来平均值高则25个点，低则十七八个点。近几年，我们一直和全球蛙、洛可可在这个领域推进海玉园产品的入驻，产生的毛利非常可观，自有品牌的毛利起点就是40%以上。毛利贡献角度来讲、商超盈利模式可持续角度讲这些都是必须的。

对于实体店来讲，和线上最大的不同点和优势在于，有触摸感、有温度、有实实在在的场景体验、服务提供，这是非常可贵的，也是我们要把体验店场景打穿的一个点。我们一直和徐总、和全球蛙袁总、钟总设计产品，很多自有品牌链接到数字化后，顾客需求点、评价点、智能化所见即所得等场景，完全在实体店能够打造出来。我们也在不断创新，把围绕产品力为核心的数字化整套方案完完全全落地。相信持续下去之后，实体店转型和体验极致场景打造，就会在盈利模式角度发力出来，来助力实体店转型、生存和发展。

全球蛙是储总2015年走出去，设计了帮助商超转型和赋能商超的后台聚合、前台分离的数字化转型赋能模式，也叫倍增的模式。倍增背后有几点，一方面可以帮助数字化转型，产品倍增和业绩倍增；另一方面员工收入，通过前端导购分销进行收入增加，有员工每个月收入可以增加两千块，对比商超员工全行业平均水平4千块，增加两千块相当于增加50%，这是非常可观的。另外，对于商超来讲，积淀下来就是非常大的员工资源，员工资源如果全部被释放出来，全员导购分销潜能发挥出来，从员工收入角度和分销能力角度讲，都是非常可观的。

陈威如：谢谢赵晓的分享，从刚刚大家共同分享的过程里，我似乎感觉到了你们在做的事情对于整个生态圈是共赢的局面，刚刚赵晓说了新产品开发帮助超商从原来18%、19%的产品毛利到现在的40%，这个增加非常大，其中也有一部分会分享给员工导购，告诉他们数字化带来好处，因此更愿意支持更多数字化升级。

同样，过程之中，消费者觉得在传统超市买到很多新奇特的产品，也帮助一些供应商像海玉园，以专业工匠精神得到更好的价值回报，这里帮助洛可可——曾经帮大企业、外商做服务的，现在更加接地气，而且帮助乡村振兴、共同富裕做了很大贡献，你们整体来讲都为我们创造了很温馨的、迈向未来值得别的行业学习的模范。