从内部投资备忘录看 Twitch 和 Periscope 的发展

 

编者按 ： 伊森·库兹维尔（Ethan Kurzweil）是 Bessemer Venture Partners 的一位合伙人。

Bessemer 非常活跃于消费视频创业公司的投资，我们已经对这个领域关注了很长的一段时间。2012 年，我们投资了刚刚从 JustinTV 转型的 Twitch（它在去年 被亚马逊以 10 亿美元的价格收购 ），我们还是 Periscope 的首批种子投资者（它 在今年较早前被 Twitter 收购 ，当时他们的产品还处于测试阶段）。

不过这两家公司的发展才刚刚起步，而且我个人也非常期待遇到下一批创业者——他们不仅能够构想出视频产业的新未来，而且拥有实现这个未来的远见、坚持和技术能力。

在考虑做出这个领域的下一笔投资之前，我认为我们应该先总结一下过去的经验。鉴于我们对 Periscope 和 Twitch 的早期投资都获得了成功，我决定回顾一下我们在准备投资 Twitch 和 Periscope 期间所写的投资备忘录，看看它们的经验能否我们揭示一些未来的视频创业机会。

因为我发现这些回顾内容非常有启发性，所以在相关创始人的同意之下，我将会公开两份投资建议中的部分内容。希望这些内容可以作为 BVP 以后投资的创业团队的参考，让他们了解到我们会如何评估产品和想法的前景，还有我们是如何作出最终的投资决定的。

我记得我当时在 Periscope 身上看到了 Twitch 的影子，所以我决定先从 Twitch 的案例开始，这是我和我的同事大卫·考恩（ David Cowan ）共同支持的一项投资。

我们看中的地方

团队： 我们很喜欢这支团队。他们对创业充满激情，拥有坚定的执行力，而且知道创业工作的重点在哪里。虽然埃米特·希尔（Emmett Shear）之前没有做过首席执行官，但他能够胜任这份工作。这支团队当然也存在一些不足，但他们拥有一些非常难得的优点：激情、产品远见以及对用户的同理心。

在被亚马逊收购之前，Twitch 经历了一段激动人心的发展历程。这支创业团队没有辜负我们的期望：埃米特证明了自己是一位优秀的首席执行官，他能够以高成本效益的方式不断发展这个大型网站，同时能够克服各种各样的商业挑战，包括管理社区，维护与游戏出版商和主机平台的合作协议，以及建立一项成功的广告与订阅业务。在这个过程当中，他募集了一支强大的管理团队，包括一位首席招聘官、一位首席财务官、以及一位总顾问来辅助他的管理工作。

我们之前曾经认为他们需要一位经验丰富的广告销售领导，但事实证明这种想法是错误的。在刚刚得到我们的投资之后，Twitch 的首席招聘官乔尼·辛普森-宾特（Jonny Simpson-Bint）就承担了这项工作，并筹建了一支最优秀的广告销售团队。

模式： Twitch 具备了一些 市场性 的特点，因为它天生拥有一种网络效应和更高的用户粘性，而且如果能够协调好市场供求双方的关系，它将更容易实现持续的增长。

概念与市场规模： 我们当时向公司的描述是：“Twitch 发展基础是一个非直观的概念——观看别人玩游戏是一件具有娱乐性的事情。”显然，Twitch 针对的是一个非常特殊的观众群体。虽然我们可能不是他们的目标受众，但是他们的成长是无可否认的。我们知道他们拥有巨大的潜力，我们从与 Twitch 创业团队的交流当中肯定了这点。

我们在公司内部确实对 Twitch 是否拥有足够大的市场规模进行过长时间的讨论——我们认为这是这项投资的关键风险所在，但是当时我们没有太多可以用作参考的资料。

在对 Twitch 和风靡亚洲亚洲的在线扑克和电子竞技进行比较之后，我们相信电子游戏不仅可以成为一项观赏性的体育，而且它的市场规模足以让 Twitch 成为一个大型网站，这点对于任何真正的广告业务来说都是非常必要的。

而且我们也认识到了一种已有的行为，它甚至在互联网出现之前就已经存在——我们经常可以看到一群朋友在客厅里面观看大家互相玩游戏的情景。所以为什么这种体验不能在互联网上重现呢？

Twitch 的表现数据也很好地证明了他们的发展潜力：

我们的失误

Twitch 的广告变现： 在我们刚开始投资的时候，Twitch 还处于摸索媒体销售策略的初期阶段，他们尝试过余量优化、代理公司甚至是直接销售的方式。当时他们有一家专门的合作伙伴，后者会将 Twitch 的库存捆绑到自己的库存共同销售，这样可以达到理想的每千次展示成本（CPM）：

事实证明这是错误的做法，通过合作伙伴来代理他们的库存实际上导致 CPM 的质量不升反降。由 Twitch 独立销售内容会是一个更优的策略。幸好 Twitch 能够友善地终止这段合作关系，并建立起自己的销售团队。当时 Twitch 已经发展成为一个足够优质的网站，所以它不需要外部的帮助。

资金需求： 我们的备忘录完全没有提及到这个话题。考虑到这支团队之前运营的 JustinTV 已经盈利了几年的时间，我们当时相信他们能够以一种资金高效的方式逐步提升 Twitch 的基础架构。

但事实上它的网站流量一直以超出预期的速度不断攀升（而且依赖合作伙伴的广告业务也表现欠佳），所以我们需要更多的资金来维持发展，同时建立自身的广告团队。为此我们在一年之后进行了 C 轮融资。我们尝试预计未来的资金需求，这是我们的失误所在。

主播争夺： 虽然我们谈论了很多关于来自 own3d（现已停运）和 YouTube 等公司的竞争，但是我们忽略了一个关键点：竞争对手经常会尝试高价挖走他们的人气主播。Twitch 团队最终抵御了对手的挖角行为，并赢得了这场主播争夺战的胜利。他们采用的策略是在完善产品的同时吸引最大规模的在线游戏观众，但是这种做法会长期分散我们的注意力，而且所需的成本也超出了我们的预期。

移动： 我们当时的投资建议中只有一处提到了“移动”（mobile）这个字眼：

这点表明了世界在过去三年之间的变化之大（或者我在 2012 年时的短视）。我们当时并没有关注 Twitch 的移动计划。幸好 Twitch 团队能够比我们看得更远，他们打造了一款大受欢迎的视频观看移动应用（这款应用到现在为止仍然能在 iOS 中稳定排在娱乐应用的前 25 名），并推出了一些用于视频直播的移动 SDK 工具。

我们的结论

Twitch 可以大获成功吗？现在下定论的话也许为时尚早，不过我们对此非常乐观。作为一家年轻的公司，Twitch 已经展现出了一些成功的早期迹象：一个有意义而且不断增长的用户群体，一种强大的网络效应，以及极强的吸引力。所以我们想要投资这家公司。

引用我们在第一份投资建议的说法，我们认为 Periscope 是“一个大胆的概念”……它的发展时机也许已经来临。我们从 Periscope 身上发现了一些类似于 JustinTV 的特点，因此我们认为 Periscope 的技术和市场条件都已经成熟。

我们看中的地方

团队： 跟 Twitch 一样，我们也非常尊重和喜欢 Periscope 的几位创始人。这两支团队都充满朝气，而且专注于执行工作。

正如 Twitch 的埃米特，凯温、乔和他们的团队都对未来的在线社交形式有着先见之明，而且他们都是优秀的产品设计师和斗志旺盛的运营者。我没有足够的时间来观察他们的执行能力，但是从 Periscope 的惊人增长来看（凯温在一次 Periscope 直播问答活动中表示他们已经拥有 1000 万注册用户，每天播放的视频时长达到 40 年），他们显然能够做到在推广产品的同时不断扩展他们的技术架构，以适应大批用户的涌入。

完全可获得的市场： Periscope 能够吸引广泛的受众。虽然这是一个很大胆的产品，但是从病毒式传播的智能手机社交媒体来看，它似乎也是可以理解的。在这种情况下，它也无需担心自己只能吸引某种特定类型的用户。Facebook 和 Twitter 已经证明了，只要有合适的环境和条件，人们分享内容的倾向还是十分普遍的——无论是面向大众还是特定的好友。

我们的失误

在参加 Periscope 的种子轮投资时，我预计他们会先推出应用，然后通过不断的迭代打造一个足够强大的产品，并在接下来的一年里完善他们的内容分发方式。但是这一切都发生得太快了，实在让我感到措手不及。

在我们投资后的五个月之内，包括 Twitter 在内的多家互联网巨头已经看上了他们，而且因为他们拥有绝佳的交互和分发模式，所以 Twitter 在他们的产品推出之前就已经表示出收购的意向。如果我能够预见到这点的话，我肯定迫不及待地领投它的 A 轮融资。

我们的结论

我需要重申这是一次非常早期的投资（远远早于 Twitch 的投资案例），但是他们的想法和创始团队都非常有说服力，所以我们投出了他们可以接受的最高价格。事实上，当我第一次在 BVP 传阅这份投资备忘录的时候，我的同事告诉我这个想法和时机都非常不错，而且这支团队也有能力做出一个伟大的产品，所以我甚至请求凯文让我们投资更多的资金。幸好他作出了让步，所以我们才能加倍原来的投资额。

在回顾这些备忘录的过程中，有些结论是显而易见的。创业团队是获得最终成功的关键。产品必须在正确的时机推出（比如 JustinTV 就不能在 2007 年抓住 Periscope 现在的机会，因为当时智能手机还未普及）。另外还需要预先想到一个可以支撑企业运营的营收模式。不过我们还是可以从一些细节和模式当中找出其他重要因素。

两支团队都充分考虑了自己对不同成员的吸引和激励——对于 Twitch 来说就是主播、观众和游戏开发者/发行商，对于 Periscope 来说就是主播和观众。他们预先想到了作为一个平台需要提供的激励和回报（社交、金钱或其他形式的回报），以及随着产品的发展和在线行为的普及，这些机制将需要做出怎样的改变。

这两支团队还参考了线下社会互动的基本机制——还有如何以最自然的方式将它们带到新媒体当中。这种做法不一定意味着完全照搬现有的行为，因为在互联网和移动领域我们有机会颠覆和重构文化范式。

但是每个成功的社交产品都必须能够体现人们内心的社交需求——虽然这是显而易见的要求，但不是所有产品都会预先考虑这个问题。最后，这两支团队之前都经历过失败，但是他们没有放弃——这是驱动他们取得下一个成功的动力。

题图来自： BRYCE DURBIN

翻译：关嘉伟（ @consideRay ）

A Look At The Internal Memos Of Twitch And Periscope