风水师让他“改姓”，遇到马云改变命运， 如今，他指出电商之间成为合作者才是利益最大化

“名片上的‘卫’为什么是繁体字呢？”

　　初次见面，这似乎是一个过于直接的问题，不过 卫哲 的回答更直接。

“九二年的时候，很多香港人看着名片上的‘卫’字读不出来，就改成了衞，后来碰到一位风水大师，说‘卫哲’棱角太分明——两个原因合在一起，后来大多数情况我都采用繁体的姓。”

　　少年得志的卫哲，锋芒曾“写满了”整个履历表：23岁成为“中国证券之父”管金生的秘书，33岁升任百安居中国区“一把手”，成为最年轻的世界500强中国区总裁；2006年应 马云 之邀担任 阿里巴巴 B2B业务总裁和集团执行副总裁。

一件“意外”终结了卫哲“最牛职业经理人”的生涯，2011年阿里“诈骗门”事件引发了阿里内部人事的大震动，卫哲最后引咎辞职。“没有这样的震动，不足以重新唤醒我们的使命感和价值观。”卫哲在当年的辞职信中写道。

那一年，他刚刚步入40岁的人生，在这个“不惑”的年纪重新接受了价值观的再洗礼或许也算一件幸事。在接受《中国企业家》杂志记者采访的时候，卫哲说“人生第一个老板和最后一个老板都挺重要的。”而马云给他的启示正是“把使命、愿景、价值观这类听上去很虚的东西能够做实——这个比企业战略还高一级。”

　　这一点，也被应用在他之后创立的企业中，甚至价值观都照搬了阿里的“开放、透明、分享、责任”——如今，卫哲是 嘉御基金 的创始人，也是两个孩子的父亲，他对投资的价值判断则很“朴素”：“投资企业的产品，会不会让我儿子去用？投资的这个公司，愿不愿意让他们过去实习工作？”

　　 新零售赋能——从增量到存量

　　“要让马云承认一件事挺难的——他是鸭子熟了嘴也不烂。因此他提新零售更说明了电商真的不是万能的，真的是不完美的。”12月9日，在由《中国企业家》杂志主办， 一汽-大众 奥迪作为首席战略合作伙伴的2017（第十六届）中国企业领袖年会的“新零售新玩法”论坛上，卫哲表示。

实际上，嘉御基金的投资版图里并没有涉足外界所谓的“新零售”，恰恰相反，卫哲“特别反对无人便利店”等概念化的模式，因为在他看来，这恰恰走入了电商化的陷阱——丧失了客户体验。

卫哲认为这是电商最致命的“软肋”，再加上获客成本、物流成本的日益水涨船高，传统的电商模式已经难以为继；另一方面，传统零售商则难以突破“坪效”和“人效”这两大瓶颈——如果要做好新零售，就要同时解决这五大问题。

以江南布衣为例。首先要抓住用户的试衣体验——杜绝缺色缺码，保证试衣间的宽敞度，减少排队试衣的不适感——即使店内存货已经售完，也会保证24小时之内寄到客户家里；同时，因为江南布衣每年会推出过千款的新衣，而门店只能展示200来款，那么店员可以通过虚拟的电子货架把这些产品目录推送给电子会员——目前，不到1000家门店的江南布衣已经拥有了百万级的电子会员，贡献了超过60%的营业额，也推动了同店同比10%的增长。

卫哲将此概括成四点——用户体验拉起来，电子会员做起来，虚拟店搭起来，供应链电商化通起来。“这四点，优先顺序也不要错，传统零售商以此来做，一定能够成为新零售最早做起来的企业。”

不过，很多情况下，传统企业在转型的过程中，最难的并不是技术，或者策略，而是决心的缺失。

嘉御基金当年投资500万彩票网的时候就遇到过这样的情况，后者的移动端购票率一直难以突破10%，而同行都做到了20~30%的占比，这家企业的老板也很困惑，他认为自己已经很重视移动购票业务，甚至成立了电商事业部，配置了40几名员工。后来卫哲他们调研的时候才发现，移动事业部最大的敌人其实是内部的PC事业部，后者对资源严防死守，两个部门各有KPI，自然会陷入左右手互博。因此，卫哲早年对江南布衣、苏宁等传统企业做电商的建议就是首先取消电商事业部，“想拥抱电商吗？全公司拥抱，不是电商事业部拥抱。”

下一步，则要讲究推进策略。

卫哲跟阿里零售通的前同事有过交流，后者最早在向很多超市输出业务的时候，整天跟别人游说，类似的“你的方便面不要去采购了，我帮你进货便宜5分钱”等，但这种“完全取代”的思路并不凑效；后来，他们慢慢改变了策略，先从增量做起，比如帮超市增加几排货架，专供“天猫热卖”，借此才能更快地打开局面。

“说到新零售赋能传统零售我们也吃过很多亏，经验教训是别动别人的存量，因为改变之后收入是不确定的；而增量则会有明显的收入增加。”目前，嘉御基金正在帮一家连锁便利集团做增量改造，已经持续了一年多的时间，但还没有涉及到存量调整。“别急，存量很难谈，做增量时服务对象才可以大规模增加，等到时机成熟的时候，再转向存量，哪怕转换率低一点也会很可观。”

　　 比风口“慢一拍”——避免四大“陷阱”

40岁之前一直“赶跑”的卫哲，如今有了更多的耐心去等待，也有了更大的宽容度去妥协。

　　他说这样的转变其实更早可以追溯到升任百安居中国区CEO的时候，那个时候他尽管只有30多岁，但这个角色却要求他收敛锋芒， 顾全 大局。“做VP的时候，为了自己的团队和业绩，会有更多的拼抢，对内对外都是如此；但做CEO很多是平衡和妥协。”

　　不过这种收敛，更多是对内，而对外，卫哲和他执掌时期的百安居中国，依然一路冲刺，有媒体评论说，当时百安居在中国“扩张的步伐与节奏近乎癫狂”；这种风格也延续到了阿里，《福布斯》当年评价卫哲的角色有点像Google的CEO埃瑞克（Eric Schmidt），将把一个处于火热发展中的企业带入更加快速的成长中。事实也正是如此，2007年上市前， 阿里巴巴 季度营收规模约5亿元，季度净利约1.5亿元；到了2010年三季度，阿里巴巴营收14.5亿元，净利3.66亿元——三年间，阿里巴巴营收增加2倍，利润增加1.44倍。

或者也可以说，那个时候的卫哲，即便心里想慢下来，但是作为一个职业经理人，必然要满足老板的“期待”，也必须拿出业绩说话。如今，再提到他当时的老板马云，卫哲有着这样的评价：马云其实是现实主义和理想主义完美结合的一个人，一旦他拿起时比谁都现实，盯得比谁都细；一旦放下的时候又比谁都放得下来。

现在当了“老板”的卫哲，也终于找到了自己的节奏。

　　2011年嘉御基 金成 立的时候，电商正处在资本热潮之中，但嘉御基金却“避开”了这一风口，到电商慢慢退潮之际，才开始“低调”布局，投资了一家没有太大知名度的主营运动保健品的“阳光海岸”——与当初高调做事、甚至有些激进的卫哲判若两人。

“一个行业当涌入太多钱时，很难判断出哪个团队更优秀，能够跑到最后。与其赌它是否适应变化还不如等它两三年，看看它自己能不能挺过来。”卫哲说，“大浪淘沙”剩下的项目才有投资价值，而不是趁着资本狂热随便押注。

卫哲说这也得益于普华永道的那段经历——先把账算清楚，而不是一味去烧钱。

　　“共享经济”目前就是一个烧钱的生意，所以嘉御基金在这个领域没有投资任 何一 个项目。“按照一块钱一次的收费，车的成本是很难收回来的，但现在又不能涨价，一涨这个颜色就没人骑了，所以滴滴、快的整合完以后，第一个做的是涨价。”卫哲认为未来共享单车企业合并也是必然的，接踵而至的就是涨价。“涨到消费者觉得有点贵了，就会重新达到一个供求平衡。”

这是嘉御基金“四不投”项目的其中之一。其他的还有伪技术——在卫哲看来，现在号称人工智能的企业里面99%的都属于此类，就是以前的机器学习穿上了一个流行的“马甲”，没有本质的改变；第二叫破伪需求，比如类似上门按摩、上门理发等大量的O2O服务；共享单车与前两者不同，它有技术，有需求，但却落入了“低效率”的陷阱，同时，还触犯了嘉御基金的第四个“不投”禁忌——“大玩家”，BAT争抢的项目也是嘉御绕道而行的。

　　 A、T之争——不是要成为“杀手”

卫哲不希望与BAT成为竞争者，而是合作者。

　　2011年嘉御基金成立之初，马云是第一个投资人；此后，嘉御投资了百度分拆出来的 项目9 1桌面；2016年，人民币基金还参投了 京东金融 。“我跟马云说希望以后做中立国，跟各家都保持关系。”

卫哲和腾讯总裁刘炽平也很相熟，他多次跟对方交流过对阿里和腾讯两家企业的比较，在他看来，腾讯适合“天上跑的”项目——2C以及纯虚拟产品，“地上跑的” ——2B或2C的落地服务尽量都别碰，因为后者是阿里的基因，相反，阿里对“天上跑”的则不擅长——以后行业改造对这两个方面都需要，因此，每一家都要守住自己的阵地，在别人那里布个棋子就行了。

　　不过，竞争有时候就像兴奋剂一样，会刺激斗志，也会模糊判断，如今，两家的交集越来越多，竞争也日益白热化。就连 马化腾 前几天接受《财富》杂志采访的时候也坦陈有时候会很“困扰”，“（与阿里）竞争的地方太多了，我数了一下可能十几个地方都有竞争，真的是前所未有的激烈。”

“马云当年说过一句话，竞争很有乐趣，但一个公司的存在不是为了竞争。”卫哲说这句话对他自己启发和影响很大，或许如今激战正酣的阿里和腾讯也需要这样的提醒，“可以竞争，但不能变成‘杀手’。”