一代枭雄却锒铛入狱,错在把上市公司当自家公司

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  雷士照明创办人吴长江 因挪用资金罪、职务侵占罪锒铛入狱,被判刑14年, 一代枭雄没落,让人唏嘘不已。

小巴先来回放一下吴的波折之路。

▷1998年,吴、胡永宏、杜刚合伙创办雷士照明,分别持股45%、27.5%、27.5%。2002年,吴长江股权被稀释,三分均持股份。

▷2006年,吴花了1.6亿人民币,收购胡永宏、杜刚所持股权,雷士照明开始姓“吴”。(万万没想到这却是个坑)

  ▷为了这1.6亿,吴到处奔走,最终以稀释自身股权为代价, 先后引入财务投资者软银赛富、高盛和施耐德电气。

▷没想到的是,赛富和施耐德联手策划“逼宫大戏”,2012年,吴被罢免,软银赛富的阎焱出任董事长。

  ▷吴气得牙痒痒,他脑洞大开, 找到德豪润达的王冬雷,签署“秘密同盟”, 王冬雷入股雷士照明担任董事长,帮助自己夺回权利,并把“死对头”阎焱赶出去。

一代枭雄却锒铛入狱,错在把上市公司当自家公司
三个男人的战争:左起(王冬雷、吴长江、阎焱)

▷看似高明,但入局后的王冬雷失去了对吴的信任,再次引发控制权风波。

  ▷此处省略几万字的冲突描述, 2014年吴再次被驱逐出亲手创办的公司。

  ▷接下去的事情,大家都知道了,吴锒铛入狱。 这一次,他是真的出局了。

关于创始人与资本之间的博弈,似乎是一个永远没有解的话题,小巴跑去问了几位大头,来看看他们是如何看待吴长江、雷士照明以及上市公司的股权之争。

潘跃新  公司治理专家  上海思治管理咨询有限公司首席合伙人

   “缺乏公司治理意识,一步步造成悲剧”

吴长江作为草根大学生,跟随中国制造的脚步成长,成就了上市公司,本来可以成为楷模,却因不懂、不讲公司治理而锒铛入狱,实在可惜。

   把公众公司当作个人公司,这是他的悲剧所在。 细细分析,他的悲剧是一步步造成的。

   在公司还未上市前,吸收资金太多,稀释股权太快,埋下祸根。

   公司发展速度和用钱应匹配,吴长江没有协调好,导致财务投资人成为第一大股东,自己的实际控制权薄弱。不过,只要他维护好与投资人之间的关系就能平衡。但他 不讲公司治理规则,又不讲契约精神, 最终失去投资人的帮助,在2012年遭遇大权旁落。经过冲突后,阎焱还是妥协了,吴长江重回原位。

   意识到危机的吴长江渴望强强联手,找到了德豪润达董事长王冬雷,两个年龄、学历、创业经验甚至连形象都相仿的男人,当年肯定一见如故。

  但他犯了错误,引进同样背景的战略投资人特别忌讳。 商场如战场,战略投资人的对抗性和控制性比财务投资人更强。

这之后,他又做了一件特别缺乏常识的事,把自己在雷士照明的股权和德豪润达的股权进行互换,换完之后他成为两个上市公司的第二大股东,第一大股东都是王冬雷。当时双方应该约定管理好各自的公司,以为这样就能达到相互的平衡和默契。

  既然成了二股东, 吴长江就应该臣服于大股东,但他心不甘情不愿, 于是双方在经营过程中发生了重大冲突,到了剑拔弩张、棍棒相加的地步,并且相互提出刑事控告,最终吴长江被警方刑拘。

   最终让他陷于牢狱的,是吴长江未经股东会同意,擅自为自己大厦的银行贷款做担保,造成上市公司利益损失,这是公司治理中的大忌。

  另外,公司控制权太重要了,王石这么厉害却在控制权问题上摇摇欲坠,董明珠那么牛,也是在行政干预下才免于危险,南玻的创始人一路打拼最后丧失了控制权。吴长江事件给企业家的警醒是, 不按照公司治理的要求来治理企业,轻则影响公司的发展,重则丢掉企业的江山,甚至锒铛入狱。

   “对规则的漠视让吴长江走到今天”

吴长江经过多年打拼,创立了一个优秀品牌,诞生了一家上市公司,获得了一份人生成就,也可能养成了一种行为习惯,认为自己创办的公司就是自己的,相对忽略了其他股东的利益。更严重的是,他用上市公司作担保,为自己实际掌控的公司谋求银行贷款,最终因自己公司出了问题,连累了上市公司,导致上市公司损失5个亿。

  他还通过一些方法资助小兄弟做生意,给自己和太太建立小金库,这类行为在雷士照明上市前估计已经存在,上市后依然存在, 说明他有惯性思维,把公司当成自己家的,比较随心。

当然,这也揭示一个问题,上述行为特别是用上市公司对外担保的行为,这么大的财务动作,上市公司的财务总监、监事及审计委员会都没能识别?还是没能阻止?还是没能及时向董事会汇报?

  这都说明公司的治理结构出了问题,没能发挥有效的作用,也说明投资人及其他股东对吴长江过于信赖, 没有从公司规则和监督层面给他足够的约束。

吴长江为什么会走到今天?那是因为对规则的漠视,进而形成了习惯。而他这种现象在上市公司中,是极个别的,还是不少的?

  吴长江确实是公司创始人没错,但从上市公司的角度也是高级经理人,应该拥有为其他股东服务的意识,更应遵守规则。不过这说起来容易,做起来太难,因为在我们这个土壤中, 中庸之道、差不多的思维、重人情的现象比较普遍,而缺乏对规则的尊重,缺乏对规则的坚守。

吴长江曾经两次被赶出董事会,又两次被接回来,这是为什么?因为经销商对他存有感情,感恩于吴长江打下的一片天,希望他和公司都不要出事。从这个侧面发现,不明真相的义气或闹事,反而于事无补,也是一定程度地害了吴长江。

令人注意的是,雷士照明投资方之一的软银赛富合伙人阎焱,在投资圈中比较年长,经验老道,原则性强,敢于直言,受人尊重。

  在这个事件中,我认为作为资本方的阎焱,也不想让事情走到这一步,那也是被情形所逼,他做得没错, 他必须保护股东,当然也含有基金LP的利益。

杜博奇   财经作家

   “用制度来约束人性”

   创始人可能是一个创意不断的创新天才,也可能是坑害合伙人的混蛋。 两者甚至常常奇妙地结合在一个人身上。比如:史蒂夫·乔布斯隐瞒事实,将1000美元的设计费谎称为600美元,“私吞”了本应与合伙人史蒂夫·沃兹尼亚克平分的另外400美元;Facebook创业之初,马克·扎克伯格用稀释股权的方式,将理念冲突的联合创始人爱德华·萨瓦林驱逐出局。

  在公司发展的不同阶段,创始人对公司的影响程度不同。明智的做法是,承认创始人的局限性和不完美,但并不因噎废食, 而是利用制度对冲人性的弱点,发挥其最大优势。

因此,彼得·德鲁克所说的“管理人员的管理”尤为必要:“一个企业必须有一种制约机制……既需要一个全面领导和最终决策的机构,也需要一个全面检测和评估的机构”。

在利益导向的商业世界中,人性是靠不住的,好的制度允许人犯错,同时提供了修正错误的机会。

通过上市转变公司属性,借助投资者、媒体和公众的监督,完善现代企业管理制度,有助于避免摆脱创始人“一言堂”的管理模式,为创业公司走向持续成功创造可能性。

  从这个意义上讲,雷士照明内乱不断的祸根,并不在于吴长江个人, 而是由于长期野蛮生长养成的江湖做派,与现代企业管理制度的冲突, 而这也恰恰是中国企业家走向成熟的必经阶段。

问题是,在现阶段,中国企业如何最大程度规避“人治风险”,对冲创始人个人性格中的阴暗面?一个可能是,利用法律制度、提升犯错成本,引起人们对制度的敬畏之心。

  正如一位企业家曾向我倾吐他的“识人、用人之道”:“这个世上没有绝对的好人,也没有绝对的坏人,只有筹码的大小; 只要筹码足够大,好人可以变坏,坏人也可以变好”。

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