曾鸣：当年淘宝一拆为三背后的“秘密”

　　2011年， 阿里巴巴 做了一件很夸张的事情，商业史上都很少有这样的例子，那时候淘宝如日中天，很快2012年其实就到了一万亿，发展非常快。

我们就在那一年把淘宝整个拆成了三家子公司——淘宝、天猫和一淘，很多人可能今天都已经没听说过一淘了，但是我们当时是三家独立的子公司找了三个最厉害的领导去带这三个团队。

当时也跟这三家公司讲得很清楚，你们就照自己对未来的理解去拼命地往前闯，相互竞争没关系，你们的目标就是把对方干掉。

为什么我们会有这么激烈的一个动作？为什么愿意耗费这么大的资源和组织的成本来做这个事情？

其实原因很简单。

因为在2009年—2011年之间，我们公司争论了三年，大家对于未来的产业终局形成不了一个统一的判断，未来到底是B2C还是淘宝这样的C2C，还是一个搜索引擎指向了无数个B2C，小的独立B2C，其实就是美国的格局。

因为美国的格局至少在两三年以前是流量，电商的流量都是在谷歌手上，谷歌把流量导给无数的小的B2C网站，亚马逊的流量其实并不太高的，亚马逊只是一个买东西的地方，大家不会在上面去做购物搜索等等，但那个生态在中国是没有的。

我们在2011年的时候其实无法确定中国会不会往美国的方向去做，当时由于没有办法对未来的判断形成共识，内部资源的分配就很困难，大家其实天天在打架。

　　这个问题怎么解决呢？最后 马云 下了一个决心说我们也别争了，大家就到市场上去试，看未来的趋势到底是怎么样，你在游泳的过程中得到的真实感受才代表未来。

所以我们就把这三个公司拆了扔下去干，干了一年很快就清楚了，所谓的购物搜索这条路不存在，因为那个时候淘宝、天猫的基础设施已经非常强大了，大部分人发现开独立B2C的成本太高，只有在淘宝、天猫这个面上做生意，它其实把绝大部分的成本都分摊掉了，所以它才能够快速的、低成本的运营。

　　所以由于没有独立B2C的存在，你一个搜索的流量入口也就失去了价值，所以一年以后一淘就变成了一个部门，又重新折回了 阿里巴巴 。

这个例子是想讲——我们有的时候可能都会用相当极端的方法来测试我们对未来的判断是否正确。

很多传统企业的人有时候会很不服气，觉得互联网公司管理这么乱糟糟，看起来都像无头苍蝇在那跑一样，但是为什么互联网公司好像还做得很好？

其实很重要的一个原因是大家对战略的理解是不一样的，包括相应的资源使用。对于互联网企业来说或者说对于未来的竞争来说，由于整个的市场变化太快，方向又不明确，所以通过行动实验出、摸索出新的方向是第一优先级的，所以你这个时候如果为了试出这个方向浪费一些资源是完全值得的。

所以在淘宝经常大家会讲淘宝的早期是野蛮生长，有时候会出现三五个团队在做一件类似的事情，但是你看起来他们在做类似的事情，但是背后的思考，甚至做事情的基础是不太一样的。

所以你牺牲的是短期的资源使用效率，但是你换来的是你在一个正确的战略轨道上不断地去向一个更加振奋人心的vision、振奋人心的未来去挺进。

总结一下，我最想讲的就是——大家千万不要再拘泥于传统的计划，写下来的计划基本上一写下来就过时了，但是你的确要去建立一种新的核心能力，就是在预判未来跟当下行动之间形成非常高效的反馈闭环。

没有谁真的能看懂十几年以后的事情，只是说你一直在看，然后你在做的过程中只要比别人快半步就够了。所以这个新的时代战略制定跟执行中最关键的一点，一定要去逼近最接近未来的那条主航道，在这个过程中不要顾忌资源的浪费。