马化腾背后的男人：腾讯联合创始人陈一丹解析腾讯合伙人制度和退休制度

　　这是陈一丹在斯坦福的第一次演讲。但是台下的观众知道 腾讯 ，有的听说过 马化腾 ，却不熟悉这位举止含蓄的 腾讯 联合创始人，也不清楚他到底干了些什么。

　　大多数人习惯了一家企业的领袖就是创始人兼CEO，苹果、 微软 都是如此，因为听过太多他们的故事，很容易忘记其他人。腾讯却是例外，腾讯首席探索官网大为在现场特别指出，“腾讯拥有5个非常重要的联合创始人，他们有各自负责的领域，在 马化腾 的协调下做事，共同经营腾讯。”

首席行政官是陈一丹的头衔，他更喜欢别人叫他Charels。在腾讯的十多年里，他负责腾讯的行政、法律、政策发展、人力资源以及公益慈善基金事宜，管理机制、知识产权及政府关系也由他协调。腾讯两个字母的标识QQ在被屡屡侵犯时，陈一丹建立了中国最大的知识产权组合来保护它。如果在拓展新业务时与监管者发生摩擦，也是由他出面解决。

相比马化腾攻城略地的故事，陈一丹所做的事情不那么性感，甚至有些枯燥。但是这位大学毕业于化学系的理工男有着文艺的内心，对人伦风俗、国学、佛教尤为感兴趣。大学四年的寒暑假，基本走遍了中国。他所主导下的腾讯公益去年开始发起“益行家”的徒步活动，一定程度上这也是他的个人偏好。腾讯文化也是由他主导建立的，每年春节后发开工利是已经成为深圳的一大景观。

2013年从腾讯管理一线退出后，他投资20亿元给武汉学院用于公益民办大学事业。腾讯总裁刘炽平在一次会上碰到武汉学院校董会主席龙峰，他追问，“你是怎么让Charels投20个亿的？你究竟使了什么魔法？”龙峰答，“我没使什么魔法，事情摆在那里，你要置身其中就会发现做这个决定是很自然的。”对于很早实现了财务自由的陈一丹，下一个兴奋点是公益教育而不是天使。

这符合他的性格，在腾讯，陈一丹就是为公司的情怀负责。网大为的评价也折射出这点，“Charels是腾讯和高管团队的灵魂人物，他的角色对公司很重要，因为在市场中生存难免遇到挑战，难免与他人遇到摩擦，做下一步规划会碰到意见不一，Charels会把大家的想法整合起来，帮大家找到正确的途径和发展方向。这一点很难被量化。”

如果说，腾讯的几个合伙人有什么难以消磨的记忆，必然逃不开在大排档吃鸡煲饭。创业早期，一人一份鸡煲饭，一坐就是两三个小时，一堆公事也摆上台面，很多公司的重要战略决策起源于此。吃鸡煲是腾讯合伙人文化的一个象征。凡事民主协商，没有一言堂。

现在腾讯游戏已经是个巨无霸，是国外产品进入中国市场的优先甚至唯一合作对象，也是腾讯的吸金利器。但是在最初要不要做游戏的问题上，几个合伙人曾产生很大分歧。放在任何一家被四五个创始人共同掌权的公司，这都不是一个能轻松化解的矛盾。

　　马化腾是网游的积极推动者。异军突起的 盛大 让他看到这种趋势，况且彼时除了广告，游戏的变现能力最强。反对者却认为，腾讯没有做游戏的基因，风险太大，做好社交工具即可。

陈一丹的性格比较包容和开放。据接近他的人透露，在那次争论中，陈是进取派。他的态度是，即使游戏做不出来，腾讯也没什么损失。

但是这件事情没有一锤定音的结论，而且腾讯历史上的大部分决定都有难产迹象。“这个公司从一开始，就是我们几个人互相商量来商量去。”围绕游戏产业的问题不断被抛出。如果要做，从哪个城市做起？从哪个产品切入？腾讯做的很多事情都没有明确的起始点。协商制的合伙人文化直接导致他们发展动态中做决定。

2013年从腾讯管理一线退出后，陈一丹投资20亿元给武汉学院用于公益民办大学事业

因为腾讯内部并不把意见分歧理解为是一种不可消除的对抗，用陈一丹的话说，这只是别人的一种担心和提醒，而每个人应该对这种提醒怀抱宽容。

去年在陈一丹的主导下，腾讯公益发起益行家的徒步活动。当时也有公司高层提出，腾讯擅长做线上而非做线下的事情，还是别做了。公益的团队闻讯，内心难免有波动。陈一丹却宽慰，这些意见不是反对你们，而是担心说出来而已。只要你们把事情做好了，让这些担心消除，就不会有人反对。

腾讯内部工作机制也受此影响。BAT的跨部门合作都有不同程度的障碍，但是腾讯内部争夺资源的难度不亚于外部合作已经是业内公开的秘密。比如，估值超过800亿美元的微信是腾讯集团所有产品所觊觎的入口，如果不能合理疏解这种需求，很可能微信就要负重而行。那么，腾讯处理这类问题的原则或秉持的标准是什么？

陈一丹给出的解释是，“QQ当初也有过类似的情况，还是要真的能给这个入口带来价值，而不是为了拉自身的业务量。另外，这个很珍贵的入口也需要更多功能，平台的丰富性也要打造。”

腾讯团队的早期成员、腾讯公益慈善基金会秘书长翟红新多年的体会是，部门之间的合作都是自己推动，只要双方认同一个目标，达成合作非常迅速。但是如果彼此不认可，即使某个高层甚至合伙人发话，不一定有效果。“在决策过程中，腾讯并没有强调绝对的权威，唯谁马首是瞻不是这个企业的风格。”

“你可以说我们太啰嗦，商量来商量去，直接发号施令不就行了吗？但是万一施令发错了呢？虽然（决策）很慢但是很准。大家都喜欢人家多讲一些，讲多点我就少犯点错，而不是理解为你在阻挠我。我们都喜欢这个状态。”从参与创办腾讯至今17年，陈一丹仍然信奉合伙人之间的这种商量制度。

不止一人问过陈一丹这个问题：在中国商业史上，腾讯这样的合伙人文化并不多见，原因何在？