同城零售这事儿值得阿里、美团和京东们如此折腾么?

猎云网  •  扫码分享
我是创始人李岩:很抱歉!给自己产品做个广告,点击进来看看。  

如果要找出2020年最热的“战场”,阿里巴巴、美团和京东可能会不约而同地指向同城零售。

从增长的视角来看,阿里巴巴、京东所在的传统电商市场和饿了么、美团所在的本地生活服务市场增速都在下滑,但线下零售却看似天地广阔,2019年,国内网络零售额仅占社会品销售总额的24.7%。

从竞争的视角来看,同城零售有着另一重意义:美团和饿了么核心的外卖业务是日频,京东、天猫等B2C电商多以月频为节奏。这两者时有竞争,但很难在实质上打入对方的腹地。周频的同城零售市场地位特殊,谁占住了这里,就占据了一个非常重要的战略地位,对整个竞争格局都有可能产生影响。

但与巨头们对同城零售的高期待和重投入相伴的,却是这个市场先天的尴尬:不稳定的订单量,本就很低的利润空间,复杂的链条和难以兑现的预期。这些“残酷”的现实已经开始让参与者们思考,如此折腾是否划算。

烈火烹油的同城零售

阿里巴巴的同城零售战略由阿里巴巴集团董事局主席、首席执行官张勇(花名:逍遥子)带队,前端是同城零售事业群,出战的是天猫超市、淘鲜达、盒马和2020年7月升级后的饿了么,对小店的改造则由零售通事业部来做。

2020年4月,天猫超市进一步升级为同城零售事业群,并吞并了原属本地生活服务公司的饿了么新零售业务。自此,同城零售成为阿里新的一号工程。目前阿里本地生活副总裁、饿了么新零售负责人熊斌已经向天猫超市的负责人李永和汇报。

最近两年,天猫超市在阿里巴巴的地位步步高升。早在2018年11月,天猫超市就从天猫独立出来,成为单独的事业群,在级别上和天猫事业群平级。阿里巴巴2019年第三季度,同城零售业务表现出了极强的存在感——以天猫超市、盒马为首的新零售及直营业务收入占比达到15%,首次超越佣金收入,成为阿里巴巴的第二大收入来源。此前淘宝和天猫的广告收入和佣金收入一直是两大核心收入来源。

以外卖起家的饿了么自然不会缺席。7月10日,饿了么宣布全面升级,从送餐升级到送“万物与服务”,布局“身边经济”。过去一年里,饿了么平台的非餐饮类需求持续增长,尤其是商超、果蔬、医药、鲜花等品类。饿了么CEO王磊表示:“我们有好几支团队,有好几个部队。我们今天希望从不同的视角、不同的领域进去,尽量多地去满足消费者在城市生活中方方面面的需求。”

阿里巴巴同城零售的供给侧则以大润发为核心。阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理林小海接受《中国企业家》采访时表示:同城零售的核心供给主要还是以大润发为主,“因为大润发整个供给能力很强。”

对美团来讲,同城零售也是“一号工程”,但逻辑和阿里巴巴不同——线下零售与美团核心业务关系更加紧密,循着Food+Platform的思路,从外卖延伸到更多品类水到渠成;美团拥有一张庞大的骑手网络,但餐饮外卖需求短时间高并发,除去用餐高峰时段,骑手处于闲置状态。这么一张现成的网络,为什么不用同城零售提高订单密度、减少其成本呢?

美团的同城零售战交给美团的闪购事业部和优选事业部。美团闪购主打“30分钟送货上门”,由美团最年轻的高级副总裁王莆中带队。这个事业部包括了实物电商业务“团好货”。从这点也能看到,这是美团对阿里电商基本盘的试探。

据晚点报道,2020年3月,美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中在一次内部会议上称,阿里现在面临拼多多、京东的双重围剿,希望未来也能被美团闪购围剿。美团闪购业务下一阶段目标为年成交额实现1000亿元,目前年成交额规模在小几百亿元。

根据美团2020年一季度财报,疫情期间,闪购所在新业务板块收入41.7 亿元,同比增长4.9%,是当季美团唯一增长的业务板块。新业务板块包括网约车、共享单车、美团闪购、小额贷款业务、B2B餐饮供应链服务,在疫情之下,可以说增长靠生鲜和零售业务撑起。2020年第二季度,美团财报称闪购“实现了可观的收入同比增长”。

2020年第二季度,美团还新成立了社区团购业务的优选事业部,正式进军社区团购赛道。

就在阿里巴巴将天猫超市升级为同城零售事业群的同时,京东成立大商超全渠道事业群,整合原有的京东超市、消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店,配合同城零售的“物竞天择”项目实现“半小时达生活圈”。

物竞天择事业部总经理李昌明在接受品玩等媒体采访时表示:“ 物竞天择未来会逐渐成为公司的战略项目。”京东对物竞天择的期待颇高,目标是在2023年实现销售额超8000亿元。

根据李昌明的说法,物竞天择项目自诞生就是为了解决线上销售的饮用水、米、面等较重的快消品亏损问题,“这种产品亏损非常严重”,以农夫山泉矿泉水为例,原有的京东自营模式下,品牌商需将水运到京东的大仓,再通过物流层层分拣,需要半天或者隔天送到消费者手中;物竞天择和农夫山泉的网点体系打通,消费者在京东下单后,由最近的网点就近配送,下单到收货时间缩短在两个小时左右。由于配送距离的缩短,履约成本大概降低一半。

之后,京东发现链接社会化业务可延伸的场景非常多,消费者对即时配送的需求也较强烈,除了商超领域,京东的3C、服饰、家居、医药、鲜花都跟物竞天择做了接通。

在李昌明看来,阿里巴巴、美团、京东三家基因和业务逻辑各不相同:美团以外卖起家,业务基于地理位置履约,本地生活业务较为宽泛,但“在商超领域扎根尚浅,和商超、品牌的关系还处于刚刚开始的阶段”;阿里巴巴有自己的生态优势;京东更强调供应链基因,京东超市已和快消领域的品牌商有合作。

同城零售的矛盾

不管是大型连锁还是小型零售商,其利润空间远小于外卖行业。外卖行业尚且苦于高佣金,低利润的同城零售更要平衡连锁、平台、品牌三方的利益。李昌明告诉品玩,要做好同城零售,就要和更多线下连锁网点接通,提供更多的供给;就需要大品牌商更深入地参与;还需要大的平台在中间起到引领作用,这是同城零售能够成功的关键点。

但这也正是同城零售的尴尬之处。

首先,商家库存深度是个问题。百联咨询创始人、零售电商行业分析师庄帅向品玩指出,在电商“无限货架”模式下,库存基本没有限制;但传统的线下店铺追求高周转,不会备很多库存。同城零售的订单基于不同的位置和场景,订单极度不稳定,导致不痛不痒,不尴不尬,商品丰富度成了一个大问题。

其次,庄帅认为,连接消费者和商家的数据太少。和电商相比,同城零售的业务离消费者更近一些,消费者多元化、属地化的诉求会更强。而数据正是同城零售玩家们撬动品牌商、赚取利润的关键一环。

李昌明告诉品玩,京东同城零售的利润来自三个方面:第一是最后一公里的物流成本优化,第二是改变消费者的认知,让其愿意为同城即时配送付出单独的运费,第三就是用户的数字化。“用户数字化其实是品牌商最想做,但很难做到的事。在线下大卖场里,品牌很难知道什么人买了什么产品,通过同城零售业务,用户的ID、用户画像、购买行为等可以跟品牌一起做消费者洞察的共创。品牌是愿意投入的。”

淘宝的个性化推荐“千人千面”做了7 年多,如今“猜你喜欢”仍难准确,放大到同城零售的范畴,这些数据远远不够用——比如,平台要怎么把“吃西贝莜面村”和“买某品牌的口红”建立数据上的联系呢?庄帅认为,餐饮外卖是固定需求,附近商家有限,选择很少;但同城零售是去中心化,抓取长尾销售。这对数据的丰富度提出了较高要求。

第三,同城零售的需求非常即时,且依托场景,这对调度系统提出了非常高的要求。订单信息如何传递?如何同步?如何结算?接单、派单、送货、妥投等环节都需要一个复杂的调度系统。再进一步,如果某个消费者下单了两家店铺的两个商品,是并成一单派送,还是分开派送?如果分开,先去哪家拣货?如果消费者在网上下单了书,谁来拣货?怎么从复杂的书籍库存中找出要送的那一本?这些问题不是假设,疫情期间线上售书的新华书店就遇到了。

“这些事沃尔玛和王府井百货开两年会都讨论不明白。”庄帅说。

目前来看,同城零售最大的成本是运费成本。李昌明坦言,达达目前的运力还需要加强,所以物竞天择在京东物流、达达的众包物流之外,还接入了水站、奶站等有自配送能力的商家。当然,引入第三方意味着对配送品控提出了更高要求。

正因这些天然存在的矛盾,同城零售虽然在理论上拥有非常大的空间——在整个社会零售除了网络零售,都是同城零售的市场,但自带的矛盾,决定了这个生意在短期内体量不大不小,不尴不尬。

难啃的硬骨头

同城零售的模式落地到一家公司身上,面临的挑战更多。

以京东的物竞天择为例。首先要解决大公司的内部创新问题。《创新者的窘境》曾提出,每个大公司都会围绕成熟的主营业务形成一张看不见的“价值网”,所有的游戏规则、管理机制、企业文化、路径依赖甚至用户沟通方式都围绕之建立,当破坏性创新出现时,它背后往往代表全新的“价值网”,并且极不成熟,于是几乎一定会被旧的“价值网”判定为“不靠谱”。管理越是成熟完善的公司,越是认为之不靠谱。

李昌明介绍,京东之前的大变革都是自上而下发起的,但物竞天择是从业务自下而上生长的,这对人资、财务、创新机制的挑战很大。单就商品展示来说,京东原来的货架式的B2C模式,是基于收货地址进行全量商品展示,同城零售则要基于消费者实时地理位置展示的,要转变,则会涉及到很多底层的改造。

过去几年里,京东从自营逐渐开放了平台给商家,但目前的开放程度远不能满足同城零售的需求。李昌明说,“像物竞天择这样的项目,会把整个的订单流转环节的节点进行重构,甚至于每一个节点都有可能对外开放,与各种业态各种类型的商家进行合作,这对内的挑战其实是非常大的。”

对内挑战意味着固有利益格局的重塑。前文提到的农夫山泉案例里,利润环节由京东自营的差价转移到了物流配送环节。而开放配送环节,则可能影响京东物流的固有利益。

我们已经分析过,同城零售对物流提出非常高的要求。李昌明曾告诉品玩,物竞天择的自营业务一开始基本由京东物流履约,2019年年中,京东内部做了一个深刻的讨论和反思:京东自营到底意味着什么?结论是:给消费者服务标准的承诺。这意味着颠覆京东物流的自营机制,还要开放出去。当然,这个共识是“经过了很多次的讨论才达成的。”

再者,同城零售的供应方——线下商超的数字化能力也是一块难啃的骨头。毕竟不是每个零售商都有沃尔玛的魄力和财力,在5年前就愿意投入几亿美元用于网店、App升级。李昌明介绍,很多线下的商超会单独辟出来一小块地方来做到家业务,拣货的能力、订单履约能力都需要逐步建立。

对于农夫山泉这种自有一套网络体系的大品牌,京东物竞天择和其系统接口对接,就能打通数据;但很多品牌自有系统并不完善,需要平台方将自己的系统布到对方的网络中,这就是一个不小的工程。

此外,线下商超的线上线下协同也是个难题。传统大品牌商如飞鹤,为了避免价格体系冲突,往往严格区分线上和线下渠道,线上团队和线下团队也是独立的。几年前,电商刚开始探索快消领域时,为了撬动品牌商,鼓励它们做线上线下差异化;如今同城零售的购买在线上完成,出货由线下执行,京东、阿里巴巴们又希望品牌商合并线上、线下,做全渠道运营。这对品牌商来说是一个不小的转变。

同城零售这个生意,抬头望去一片星辰大海,但低头来看两腿沾满了泥。模式尴尬导致其目前体量不大,核心矛盾也决定了短期回报微薄,同城零售将仍作为本地生活和远场电商的补充模式存在。

但各大玩家多多少少都有相关的经验,弃之可惜,在难寻增长的当下,如果每个城市都能增加一点营收,将是巨大的增量。

在京东、阿里巴巴和美团,几乎都能找到多路纵队左右开弓。要提高这个生意的性价比,也许整合各路纵队、集中力量是个答案。

本文被转载1次

首发媒体 猎云网 | 转发媒体

随意打赏

提交建议
微信扫一扫,分享给好友吧。