解读结果导向战略：让客户证明企业价值，创业就成功了一半！

在Guru费城办公室的旧白板上，很久以前写下的“结果导向”字眼随着墨水的干涸难以擦去。这正是联合创始人兼首席执行官Rick Nucci秉持的公司宗旨：这与专注于不断创造结果的初创公司密不可分。

当然，Guru并不是唯一一家声称受“客户结果驱动或痴迷”的创业公司。但Nucci采用了这一概念并将其推向高潮。他联合他的公司——团队内部知识共享开发平台Guru，共同构建一个能向用户证明其价值的产品。

作为企业SaaS领域的资深人士（Nucci是Boomi的创始人，该公司于2010年被戴尔收购），他看过太多初创公司因无力证明自己对客户的增值而最终破产。Nucci表示：“我经常从一些失败产品创始人那里听到的话是，‘我们无法证明产品存在的合理性，因此客户拒绝买单’。能否向客户展现产品的价值将最终决定初创公司是成功，还是在浪潮中湮没。”

因此，经过精心量化，Guru用于向客户证明价值的方法严格无误，并融入公司的各个方面。从定义市场和设计产品，到向客户和员工反馈成功指标，Guru完美地掌握了结果的艺术。Nucci表示：“对我们而言，‘成功’意味着可以向客户表示Guru的处理时间缩短了20%，并且能为他们的销售团队减少34%的重复问题。”

本文是对Nucci的独家采访。本文中，Nucci分享了Guru从成立之初就牢牢把握的结果导向战略，向创始人分享了自己成功的蓝图和客户证明价值的步骤，以及培养团队结果导向文化的策略。

Guru：切入点小，应用范围广

当创始人为构建的产品引以为豪时，想要与尽可能多的受众分享是人之常情。但是，如果创始人被“如何提高销售额”和“如何快速扩展”等问题牵着鼻子走，将客户成功作为次要优先事项，就可能“误入歧途”。

Nucci认为，甚至在确定目标产品或市场之前，就应该尽早埋下客户成功的种子。对于处于早期阶段的公司来说，以下步骤能使客户真正成为企业的“忠实粉丝”。

“许多初创公司都希望快速扩张，并将产品销售到世界各地的每个垂直行业，”Nucci表示。“但超出大多数创始人预料的是，业务范围越广，问题越多。”

缩小市场不仅有助于提高产品或市场契合度，还有助于公司专注于创造结果。“当Guru推出时，我们为销售团队设计了一款产品，精确地指出了有助于销售团队更有效运营并最终获得更多交易的指标。我们大约18个月没做任何其他事情，”他说。

也就是说，即使以结果为导向的公司从较小的目标切入，也并不意味着市场的规模会一直很小。虽然Guru的销售业务以企业销售团队为切入点，但扩展的机会很快出现：销售团队开始向客户服务部门的同事介绍Guru。“我们起初摸不着头脑，因为这不是我们最初预期的产品应用。但经过研究，我们意识到客户成功团队也遇到了类似的痛点。我们可以用相同的方式与现有客户的所有支持团队合作，或者向这个新发现的细分市场积极推销，从而赢得净新客户。但这会降低标准，”Nucci说。

所以Nucci的团队直接找到了问题源头，并再次缩小市场：他们与团队经理对话，要求他们用自己的话来描述痛点。“如果试图向开发团队、人力资源团队和销售团队销售相同的产品，那么你将要使用的语言会非常普遍。你不能简单地将问题从一个垂直映射到另一个垂直，并期望产品同等地满足两个垂直。即使是同一家公司，每个团队的定义方式也不同。”

换句话说，在新的用例扩展和分层之前，Guru经过深思熟虑并有意识地确定了更小的市场。

当一家初创公司还未获得强大的客户群，建立一个优秀的客户成功团队似乎有悖常理。“通常情况下，创始人会确定销售动议，随后聘用SDR和AE开展相应工作。Nucci说：“快速增长和尽快增加销售额将会形成巨大压力。在达到一定的年度经常性收入前，多数年轻公司不会聘用客户成功经理，但会疯狂扩大销售团队。如果一个公司想保持结果导向，这种行为是一个巨大的错误。”

乍一看，放弃投资销售，转而投资客户成功似乎并非明智之举，因为这不是一种可扩展的方式。Nucci说：“有时，创始人们需要允许自己尝试那些看起来不可扩展的东西。如果我们不敢牺牲规模，就无法明白客户成功的原因，也不会获得这一目标实现的宝贵经验。随着公司规模扩大，我们CSM（客户成功经理）与销售代表已经达到了一个比较典型的比例，即每个CSM与2至3个销售代表对接。”

坚持以结果为导向不仅仅是从小规模开始，为早期客户埋下成功的种子，同时也是为了确保公司可以利用产品体验反哺成功。

从Guru的角度来说，这意味着密切关注客户对该产品的使用情况，并将这些观点反馈给后端架构。“我们可能很容易脱离公司，自成一派，这是企业SaaS中常见的模式，”他说。“相反，在设计时，我们故意将Guru尽可能嵌入用户的工作流程中。这样就可以更准确地跟踪客户如何使用产品，从而利用产品集成的这些观点来证明产品的结果。”

四步走，掌握结果的艺术

目标市场、以客户为中心的团队和早期定制产品在手，Nucci的下一个任务是把对客户成功的不懈关注转化为可扩展的、以结果为导向的销售行为。他将这个“行为手册”分为四步，并置于关键的指挥地位：在每一步销售中帮助Guru通过结果反馈开展业务的对话框架。

大多数关于成功的销售对话要么太晚，要么在肤浅的领域中徘徊不定，从而使得这笔交易陷入僵局。为了专注于结果，企业应尽早开始关于客户成功的话题，并进一步深入对话。

一个潜在客户在分享成功的定义时，要注意倾听他们使用的语言。Nucci说：“我们对自己的行话、销售和营销语言非常满意。当你试图最大限度地提高客户的效益时，要从他们的角度考虑问题，倾听他们描述业务目标和结果的词语（销售人员称之为‘知识’，营销人员称之为‘内容’），在角色与产品之间建立联系”。

调整公司的语言也可以帮助理解这家公司是否适合自己的产品。“当客户描述问题时，他们就能解释为什么他们认为你公司的技术可以在解决方案中发挥作用，”Nucci说。“因为现有的基础设施过于复杂，或是人工互动可以更好地解决特定问题，所以有时缺乏一个恰当的技术解决方案。”

与此同时，Guru的销售团队已经向客户成功团队传达了新客户的目标和成功语言。Nucci说：“如果销售和客户成功团队进行了早期对话，那么这就是一种无缝切换。两个团队都了解每个客户的需求以及他们想要达到的结果，在转述中也没有任何偏差。”

一旦确定公司的成功语言，下一步就是确定衡量标准。“选择产品发挥作用的具体指标，”Nucci说。“这并不是大海捞针，这是优先次序的问题。”

售前调查是Guru用来帮助客户明确指标的策略之一。Nucci表示，Guru通过一项调查来补充试验，这项调查能使客户“自我诊断”并了解自己知识问题的规模。

“针对这个问题，客户和销售代表会记录这些指标，然后提出类似的事项，‘Guru可以减少15%的处理时间’，”Nucci表示。“关于客户结果的对话应随着对客户有意义的目标确定而结束。”

要证明客户成功，必须深入了解指标。“我们按用户角色模型区分指标。因此，如果客户是销售团队，我们会优先考虑平均交易规模或业务持久性；如果客户是支持团队，我们将衡量处理时间和CSAT。广泛的成功指标无法证明价值。坚持自己的用户角色模型，并具体了解对他们最有吸引力的指标。”

一旦在三个月内对关键指标进行了基准测试和监控，企业会与客户成功经理分享这些绩效数据。随后CSM对Guru的使用方式便有了更深入的了解，更重要的是了解该产品在三个月内的目标达成情况。

“如果在三个月后，目标尚未实现，我们会与客户一起分析诊断列表。我们会问：在Guru中构建的知识是否理应如此？哪些团队采用了Guru？Guru在哪些团队中表现出色？在哪些团队中表现平平？”Nucci表示。“定期检查使我们与客户对最大化的结果和影响负责。我们也不会轻易放弃，分析完整个诊断后，再安排另一个时间跟进。”

三步走，建立以结果导向的出色团队

虽然公司的销售和客户成功团队处于客户结果的“风口浪尖”，但Nucci很快指出，要真正注重结果，公司的每个员工都要成为任务的执行者。“不要区分‘面向客户’或‘非面向客户’的角色。每个团队都应该明白他们的工作有助于客户成功，都应该努力掌握结果的艺术。”

对此，Nucci分享了Guru成功建立以结果为导向的团队策略。

每个月的员工会议，Guru都会为客户服务的出色员工预留舞台。每次会议上，他们都会认可这些优秀员工为客户付出的额外努力。

“我们希望确保他们的事迹在公司所有员工面前得到认可。在近期一次会议上，我们表扬了客户成功经理Alan Lowe。他的客户问了他一个简单的问题，但他没有直接回答或者拒绝回答，而是与客户花了两个小时深入探究。通过这次谈话，Alan和他的客户制定了更强大、更有针对性的行动计划。”

Nucci表示：“我们公司有两个Slack频道，#Wins和#CS-Wins，并要求每个员工都阅读。”

这些频道详细记录了客户服务提供前后的过程：在#Wins中，销售团队分享整个公司的扩张报告，用于了解这些成功交易的过程，其中包括对客户业务问题和痛点的全面描述。#CS-Wins是服务提供后的展示。这里的帖子详细说明了成功的效益以及销售团队实现这些目标的策略。“如果#Wins讲述客户向我们求助的原因和过程，那么#CS-Wins则记录了这些希望和梦想的实现方式。这是一个闭合的循环，”Nucci说。

庆祝成功交易的做法并非独一无二。对于客户满意度的提升或达成某一里程碑，每个公司和团队都有其独特的庆祝方式。然而，Guru对这些频道的特殊处理方式更深入，并且通过设计的方式，使之以结果为导向。

“每份成功交易的公告都由促成该交易的AE或负责推出的CSM撰写，而且长度大约为五至六段，内容包括明确勾勒出客户问题、为解决这些问题所做的努力以及该交易如何使客户受益这几个问题之间的界限，”Nucci说。

以下是#Wins和#CS-Wins的两个例子：

“详细的公告促使设计团队深入挖掘，同时更熟悉销售人员的日常工作流程。通过阅读特定的公告，他们的兴趣会受到一些意想不到的问题影响，从而更深入地研究它们，”Nucci说。“我们称之为对用户角色模型细节层次的痴迷——就像你正在为每个客户创建定制的产品一样研究每个角色。”

虽然赞赏客户服务的出色员工和表扬成功案例有助于激发以结果为导向的企业文化，但公司也可以通过将客户结果转化为具体的团队结构，使承诺更进一步付诸实践。

Nucci描述了他的团队为用户模型定制Guru设计团队的方式：“大约80%的产品适用于所有用例。但我们了解到，额外的20%需要针对个人角色，通过不同的集成和分析进行定制，为此，我们并不配备通用的“设计师”。我们拥有专门为销售代表设计产品的设计师，也有完全只负责客户服务代理的设计师。”

Guru设计团队的构建具有适应性。他说：“例如，如果针对工程师培养新的角色，我们会创建一支独立的设计师团队，负责调查和解决特定问题的表现方式。因为这与销售代表或客户服务代表遇到知识问题的解决方式完全不同。”

当整个公司为客户成功共同努力时，改善客户结果的想法就从各个部门涌现出来。“我们的工程团队提出了在产品中增添界面的想法，帮助客户实现成功交易的可视化，从而实时展示Guru的作用，”Nucci说。“他们主动将我们在办公室里的对话产品化，同时向客户开放。”

以结果为导向的文化使每个团队拥有对客户成功的所有权。为了清楚传达客户的关键价值指标，Guru的营销部门主动提供六个视频和12个书面客户案例研究。

结论

以结果为导向这个短语不仅仅只是白板上的几滴墨水。相反，如果创业公司真正以结果为导向，这个原则一定会渗透到企业的每个方面和行为之中。当客户在数据或数字中获益时，他们所见的不过是冰山一角。

为了帮助创业公司掌握结果的艺术，创始人们一定要密切关注并妥善处理有待解决的问题；将目标市场规模缩小至可以有效解决客户痛点即可，并有条不紊逐步扩大业务范围；与每位客户携手，定义专业语言和成功指标，并悉心跟进；最后，构建企业所有成员与客户成功息息相关的企业文化。

“无论我们如何组织团队，如何与客户对话，或如何分享公司资讯，以结果为导向的思维方式都涉及公司的角角落落。因此，产品逐渐显示出与众不同的特性。”

从产品开发自身出发改变其未来是结果导向型初创公司对未来的承诺。Nucci说：“以史为鉴，软件的生产力种类有赖于通用成功的工具。而且我敢肯定，对于许多其他产品优先、客户成功次要的类别来说，这一点是相同的。对于创业公司而言，以严谨的结果为导向会是一个在激烈市场竞争中脱颖而出的大好机会。”

“总体而言，下一代初创公司将对这些出色、极致周到的工具、产品和服务产生巨大影响。作为创始人和用户的多重身份，这种可能性将最激动人心。”

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