屹立十年不倒，被亚马逊收购的ComiXology如何一步步成为“数字漫画霸主”？

ComiXology:在线电子漫画销售平台是迄今为止最大的提供数字版印刷漫画书的服务商之一，许多漫画爱好者都在 iPad 上使用该应用阅读漫画书，其中ComiXology就是在iPad市场上的佼佼者。

这家名为Comixology的公司推出了电子漫画应用程序不久后，一位董事会成员收到了一封电子邮件，邮件中附有一份列出了应用中所有的可购买应用的表格。经过一天的侦查表明：发信人是西雅图的一位二十几岁的年轻人。首席执行官大卫·施泰因贝格尔最终选择采用温和的方式去解决问题。“嗨，你能告诉我你怎么得到这个的吗？”他问道。罪魁祸首回复：“哦，这很容易，我只是入侵了你的应用程序。”

施泰因贝格尔笑着说：“最后，我们聘用了他，他现在还在为我们工作。”

如今，对于三年前收购了Comixology的亚马逊来说，针对这种攻击是不可能采取这么温和的态度的。但这故事说明了这家公司的风气——施泰因贝格尔和共同创始人兼首席技术官约翰·罗伯特（John Roberts）试图保持公司自成立以来的一贯作风：秉持初心，成就宏图，共同努力。

施泰因贝格尔表示：“就文化而言，我们一直都在小心翼翼地定义对于我们而言什么是重要的以及我们该如何处理跟客户的关系。十个人共处一室时，每个人都能听到彼此的言论，创业者的精神也会在每一个人身上体现出来。当发展到50-60个人时，我们必须要正式地明确为Comixology工作究竟意味着什么，以及如何看待我们自己。”到今天，该公司已发展至100多名员工，并在纽约、洛杉矶和西雅图开设了办事处。

在2014年Comixology成功被亚马逊收购以后，保持企业个性和价值观的任务变得更具挑战性。即使在公司被收购以后，施泰因贝格尔仍一直作为Comixology首席执行官负责亚马逊Kindle电子书平台电子漫画业务。这三年来，他不仅为两家企业扩充了共同的企业价值观，而且创造性地将亚马逊的资产磨合到Comixology的业务中来。

在亚马逊的日子

尽管Comixology注重员工发展和消费者体验的原则同亚马逊的领导原则相得益彰，但施泰因贝格尔特别强调“换位思考”在解决问题中所扮演的重要角色。他说：“要考虑所有利益相关方，多同零售商、出版商以及客户换位思考，了解他们的立场，并且享受这个过程。”

虽然iPhone和iPad用户反对Comixology 取消用户通过iOS应用程序购买漫画以规避苹果美元交易短缺，但是这种方法还是在合并初期的考验中存活了下来。

施泰因贝格尔表示：“在收购以后，Comixology试图赢回客户的信任是我们所做过的最难的事。开始的前八个月，我们和亚马逊一起尽可能地将从Comixology网站购买电子漫画到在应用程序阅读的过程简化。但毫无疑问的是，无论如何这个过程或多或少增加了鼠标的点击数。我们试图站在客户的角度去换位思考，确实认识到这无疑增加了他们的操作，以及该如何简化这个过程。

与亚马逊的合并不仅诞生了Kindle和Comixology应用程序共享漫画标题，也促使Comixology借助亚马逊已有设施精简其内部沟通、基础设施以及分析模式。

“相比于一些子公司，我们公司非常综合，所以对我们来说与亚马逊保持平衡的工作方式是非常重要的。在和Kindle合作工作的同时还要保持Comixology的精神。”施泰因贝格尔如是说。“我们花了一段时间去适应以写作为中心的企业文化。在亚马逊不用PowerPoint进行演示。当你提出一个想法，你要用叙事的形式去表达它。这有助于我提前构思人们可能会提出什么问题，从而创造更多的批判性思维，进而做出更好的决策。”

他补充道：“亚马逊是数据导向的，在Comixology的初创时期我们更多是靠直觉做事。现在，我们做事已经变得更多依靠数据导向，而不是直觉来做事了。”

这种协同作用同时也带来了利润上的收获。去年，该公司推出了非常成功的包月服务Comixology Unlimited，提供10,000本漫画的包月活动，在概念上同亚马逊的Kindle Unlimited 相似。今年，它开始出版原创漫画，并添加漫威系列标题和推荐菜单。目标是吸引新用户，增加阅读频率，同时为现有的读者介绍其他类型漫画。而这也确实起了效果——最近公布的数据显示：免费试用使得新客户增长了60%，阅读频率增长了58%，74%的现有用户尝试了新的漫画类型。

强大的技术工作支持着这些服务。施泰因贝格尔说：“我们启动了机器学习去协助推荐漫画。我们意识到在未来文字识别可能会超有用。漫画识别甚至可能会更酷。”

 赢得数字漫画平台间的战争

十年前，茱莉亚音乐学院毕业的施泰因贝格尔放弃歌唱事业，前往纽约大学进修工商管理的硕士学位。最终，他获得纽约大学创业计划大赛和50000美元的种子资金，怀揣着一份即将推出的漫画的数字拉列清单（个人份），意图创建一个在线漫画迷社区来帮助用户计划购买。连同罗伯特和第三位创始人皮特·杰夫（Peter Jaffe，在亚马逊收购Comixology后选择离开公司），施泰因贝格尔他们当时在接下来的18个月中在工作之余创建了第一个应用程序。随着技术的日益成熟，在随后的几年里，该公司扩大了网络工具，使漫画零售商能够增强他们在网上的曝光率，以促进跨平台阅读和电子漫画的购买。

尽管当时在市面上已经有好多相关竞争者了，Comixology仍打败了6家竞争对手。它主要依靠的是以下的综合因素：

获得零售商的支持

Comixology推出了一个在线服务，帮助漫画迷管理其与当地商店和商店订阅的漫画。在2009年，它开始销售电子漫画，重点放在折扣列表，并为读者列出当地零售商当前出售的漫画目录。不久之后，它开始鼓励当地的漫画店为Comixology数字零售商在商店的网站上提供店面宣传，为实体商店提供从电子漫画销售中赚钱的渠道。当公司在开始发行新的单一发行版的同时，它就以印刷品的价格提供这些电子漫画。

在发现这些电子漫画的存在并没有导致零售业采购下降之后，零售商和出版商对此表示赞同。到2010年中旬，Comixology与DC漫画的独家协议的发布奠定了它的竞争优势。今天，该公司销售每日电子漫画，而且不影响纸质印刷销售，因为读者经常同时购买纸质和电子版的漫画，或是一些购买电子版本，一些购买纸质印刷版。

随着电子漫画业务的逐渐发展，其他竞争对手开始“搅混水”。施泰因贝格尔说：“竞争对手都说新漫画应该定价为99美分。他们以为他们是史蒂夫·乔布斯或是什么大人物的。其实，其他所有公司都是一样的目的——‘分裂漫画产业’，而Comixology创造了一个连接印刷出版商、零售商和消费者的安全系统。”

引导视图

Comixology独有的引导视图技术，这使用户能够在小屏幕上阅读一整组漫画，而这也成了公司的秘密武器。“推出这项技术的时候，我们是唯一这样做的人，这让我们比竞争对手为客户提供了更好的阅读体验。”施泰因贝格尔说。“由于iPhone手机屏幕大小的限制，在手机上看剪切视图的漫画，总让我觉得失去了对漫画故事和艺术形式内在的尊重，而我想要更好的。我想要那种看漫画书的感觉，即使是漫画节奏都能在这个袖珍的设备中体现出来。这就是引导视图区别于其他视图的地方，这也是为什么我们成功了的部分原因。”

引导视图是施泰因贝格尔提出的——他先在苹果的Keynote演示文档App中做一个初步的小样，然后聘请了一个iOS开发者将它转变成现实。“有很多人试图复制（引导视图），但这里面其实有很多微妙的动画技巧。”他说。

尊重艺术

施泰因贝格尔认为：另一个不可量化但非常重要的成功因素是他能让别人在他的设想中充满激情，这个技能正是他前期的音乐生涯培养出来的。“唱一首艺术歌曲，就像是在讲述一个故事。”最近又开始了歌唱练习，偶尔在布鲁克林区教堂表演的施泰因贝格尔如是说。“它教会了我该如何准备一个话题，如何讲故事——要简洁且有观点。与听众产生联系的过程类似于运作公司，筹集资金，传递公司价值观给员工，让人们兴奋并同意你的观点。这考验了我的沟通及激励他人的能力，我完全认为这两者是相似的。”

寻找新观众

Comixology未来的目标是利用亚马逊其他部门找到一个有机途径发掘出更广泛的潜在读者。例如，公司最近推出的漫画作家全明星交易卡，该活动由主持亚马逊旗下子公司IMDB的Geeking Out 脱口秀的凯文·史密斯（Kevin Smith）协助完成。它还在今年的圣地亚哥国际动漫展上在亚马逊旗下的Fabric.com网站上开展赠品促销活动。

“我们听说角色扮演爱好者买漫画只是为了研究服饰，”施泰因贝格尔说。“我们想让他们同漫画故事连接起来。我们雇了一位也是一个角色扮演者的战略副总裁去调查角色扮演爱好者社区。调查结果表明他们应该是会看漫画的。”

亚马逊工作室目前并没有让Comixology开拓潜在市场的计划。其他漫画出版商，如IDW，开发了内部产品发展武器。但施泰因贝格尔仍看到了未开发的市场——奇异、另类特殊的漫画类型的大爆发以及女性读者的增加。

他说：“回首2000年初到现在，以后的人们将会为这个时期的漫画冠上一个统一名字。而我们现在，正处于这样一个漫画种类多样性爆炸的边缘。”