美团王慧文：美团基因不设限,未来要跟上变化符合大势

谈上市

王慧文：这个不是战略考虑，当时敲钟之前，投行和我们说港交所有好几种型号的钟，说给我们准备了型号最大的钟，但是型号最大的钟比较重，你如果不用力可能会不响。

然后王兴比较耿直，他就抡圆了敲了一下，感觉像打棒球一样，我也有一点意外怎么会那么响。

当时的氛围让我印象特别深，能感觉到大家很兴奋，但是整个美团上市的进程，尤其到后面的庆功酒会（我今年去了很多港股上市的庆功酒会），你们的酒会开得最不负责任，人家的创始人上去都会说一些感言，我们听了都会有一些情绪波动，王兴上台之后，除了说了十三四个「感谢」之后，什么也没有说，这个事怎么就潦潦草草地过去了呢？

王慧文：好像确实没有什么特别值得说的，大家都很辛苦，因为时间很赶，拜访了很多投资人、投行和团队，他们都很辛苦，所以就感谢了一下大家。其他公司都会说些什么？

王慧文：就像奉子成婚一样，你该办的事都干了，最后走一个流程就可以了。

王慧文：首先我觉得不能说是「说服」。还是要争取做到彼此了解，说服是一个单向动作，就是我要搞定他，但是我们不觉得这是一个说服，应该是一个沟通，不仅要让对方了解我们，反过来我们也需要了解他们，因为了解完了，有时他不买可能对我们和他都是更好的选择；最后有一个环节是给不同的投资人分不同的额度，我们要了解他们，才能判断把额度分给哪些投资人合适，因为有些投资人并不适合你，彼此都不适合。

王慧文：我们能不能做到是另外一回事，但是有几个判断的维度比较重要：第一，这个投资人如果给我们下单，他是基于对我们的了解下单呢？还是基于不了解下的单？其实有一些投资人是因为不了解而下单的，因为像我们这样的额度比较大，对大部分机构来说，他不跟我们沟通的话，他的LP可能会置疑他。

王慧文：对，所以他们是要跟我们沟通的，所以他们是有压力的，有了压力他们就一定要跟我们沟通，沟通的时候并不见得真的了解了我们，而是因为很多人下单，就像我们散户，在A股市场上股票涨就很容易下单。

所以，他们不见得基于理解而下了单，如果他们不基于理解下单，后续当市场发生一些变化的时候，包括随着我们业务发展，有一些事情跟他们理解不一样的时候，他们就很容易惊慌、拿不住，所以他们就很难长期来判断我们公司要往哪里走，来判断适不适合持有股票。

因为，不同的投资人是有不同的投资策略，比如说有一些投资人，可能我是很短期的投资策略，我赚了钱就跑，有一些投资人说我持有的时间很长，但是我要确保这个公司的经营理念、经营方法跟我的投资策略是匹配的，这个时候即便是短期有波动，有涨也有跌，即便涨了也不跑，跌了也不见得跑，他是看更长的周期。

如果他理解我们的话，就能理解我们将来发生的事情，这是他们是否基于理解我们而下的单。

第二，他们是否接受我们整个公司经营理念和我们定义的业务方案这些事情。这涉及到了另外一个问题，我们这个公司有一个地方确实比较有挑战，搞上市之前我也不知道这个事情。比如说我之前对这「上市」个事儿的判断是说没多难，因为我们上市只融40亿美金左右，而我们上市之前有一轮融了30亿美金，当时认购额是60亿美金。而且那一轮搞了一段时间就搞定了。

王慧文：所以，我们觉得上市的过程跟那个难度也就差不多，但是等我们真的去上市的时候，发现这个事情有根本性的区别，区别在哪儿呢？我们在私募融资的时候，每一个投资人投的额度很大，而做私募市场，投资人是需要对公司研究更深入的，所以每一个投资人为这家公司留的时间非常多。

比如说，在之前那一轮投资的时候，会有投资人早上到我们公司来，跟王兴先聊两个小时，然后每一个SVP一个半小时。就是说他早上来了晚上走的时候，他会说这家公司虽然做了这么多业务，但是每一个业务聊下来都是很有逻辑，效率很高，非常清晰。

所以，拆解开来每一个业务看清楚之后他们的接受度很高，理解我们公司，他可以放很多的钱进来。

王慧文：其他公司不需要那么多人说，因为没有那么多业务，所以这样导致沟通比较完整、深入。但是等着到了上市之后我们才发现，每一家投资人只有1个小时。我们最开始跟他们去沟通的时候发现，我们一个业务还没讲完呢，时间就到了，而且每一个投资人投的额度不多。

所以这就导致沟通的时长，沟通的深度不一样，这会导致如果你按照过去准备一天的方式跟一个投资人沟通的话，你根本就聊不完。你要想怎么抽象、简化自己，使得投资人能大概理解你这家公司。

王慧文：最后总结出来，我们讲了一个「Food+Platform」——「吃 + 平台」这个概念。这个概念意思是说，我的平台并不是一个纯平台，平台上放了很多的业务，比如说，我们的KTV，不是「吃」，是我们平台上的业务。

所以，我们的逻辑是说，虽然那是业务，但那是我们平台上的业务，这个平台之所以会有，是因为我们做「吃」积累了那方面的资源和能力，我们只要把「吃」积累下来的资源和能力放在平台上，把平台化做好，不用太关心每一个业务一时的得失。

我会把我整个业务的表现给你一报表，总结看，我这个业务可能做砸了，那个业务可能做成了，可能就像百度上市的时候，没有人关注百度里面某一个品类的广告商家是怎么投广告的，百度本身就是一个平台。

所以，这样就把很多的非餐饮的业务变成平台跟大家沟通了。

王慧文：餐饮是我们建设不同平台业务的驱动力，所以美团很重要的是餐饮，这个定位有一个很大的好处，如果你定位餐饮的话。

第一，他们特别理解这个行业很大。

第二，他们也理解这个行业其实还处于早期。

王慧文：不是进程，是早期。

第三，他们也理解我们在这个行业的位置还不错。

王慧文：其实也并不是所有的公司上市的时候战场就清扫完了，这是其一。其二，如果战场都清扫完了，我为什么还需要融资呢？正是因为我还需要资源才来融资，你才对我有价值，我们才彼此需要，这个钱我拿完了之后，我还有增长空间。

因为一个公司和资本市场的关系应该是彼此需求，不是单方的关系，不是我收割你，或者你敲诈我的关系，是我先提我需求的，而你有资源，给了我之后，我给你带来增长。

王慧文：我们好像也没有做什么工作。

王慧文：应该是。

王慧文：你这个问题引发了我的思考，可能这是我们没有做好的地方，可能应该做一点什么。

王慧文：我想明白了，你要真的做了什么，反而表示你很在意这件事。

王慧文：我觉得每个人对「焦点」的认识并不完全一样，一定程度上如果把焦点变成你要思考的问题，你持续思考的问题就是你的焦点。

所以，如果回到持续思考的问题上，我觉得我可能更知道该怎么回答这个问题。因为对任何一家企业来说，个人的奋斗固然重要，但是要考虑历史进程，所以我们思考的焦点是时刻关注历史进程，包括整个世界、经济、产业、科技这些外部变化的东西。这些变化的东西从有互联网开始，变化速度非常快，要确保我们能跟上变化，或者稍微有一点提前。

王慧文：推动不了，因为在自然界前面，人还是非常渺小的，我们要在变化之前提前做一点准备，确保企业在任何一个时间点上，让经营理念、资源配置、节奏符合大势，这是我们持续思考的问题。

王慧文：谈不上先进。

王慧文：对，因为王兴和我在一个地方上有类似的经历，我们两个都是大学毕业之后读了博士，都是因为搞不定然后创业了。

王慧文：对，博士就是你在学术上要领导世界，要领导人类科技，我们之所以放弃就是因为我们没有领导人类这个能力，我们觉得我们能跟上那些领导人类的人，以及他们的思考就不错了。我觉得到现在为止，我从来没有看到任何一家企业的管理思想超脱了德鲁克，但是德鲁克的思想是很多年前提出的。以这个维度来说，我们落后德鲁克很多年，所以我们没有资格说领导，只能说跟上。

王慧文：就是要认清自己和这个世界长时间的关系，要接受自己。

谈「管理」和组织架构调整

王慧文：是我说的。

王慧文：我估计很多人没有注意到我这句话的核心词是哪个，这句话的核心词是「担当」。

王慧文：不是责任，是担当，因为如果是责任的话，你还可以逃避责任，有担当才不会逃避责任。

王慧文：所以我这句话的核心词是「担当」，我说这个话是因为在我发那句话之前，朋友圈已经在传「达克效应」那张图了，那张图我之前也见过，我也思考我个人的成长和周围同事的成长，每个人都希望自己最后成为智者，走到那条路上去。但是，我们要承认一个事实，大部分人没有走上去。因为这个，导致我在看那张图时在思考为什么绝大部分人没有走上去，因为那张图拆解来看大概有三段：

第一段：最开始上到愚昧之巅。

第二段：从愚昧之巅掉到绝望之谷。

第三段：从绝望之谷走到大师这条路上。

如果大部分人最后都没有走上大师这条路，那他到底在什么地方遇到障碍了呢？哪一段他没有搞定呢？结合我自己过去的个人经历，我认为大部分人没有完成的是从愚昧之巅到绝望之谷这个过程，大部分人在这个部分遇到了困难。困难在于你处在愚昧之巅时不知道你在愚昧之巅，甚至可能觉得自己在绝望之谷，那么怎么解决这个问题呢？

但是有一点非常重要，根据我的观察来看，虽然大部分人不知道自己在愚昧之巅，但是大部分人都知道别人在愚昧之巅。谁在愚昧之巅人们看得非常清楚，但是没有人知道自己在愚昧之巅，这就产生了非常大的信息不对称。为什么自己在愚昧之巅不知道，就是因为每一个人在自己成长的过程中，没有得到有效反馈，没有人告诉他你现在在愚昧之巅。

所以，每一个人得到自己在愚昧之巅的有效反馈就变得非常的重要和稀缺了，但是再进一步思考，为什么很多人没有得到这个反馈，因为别人没有这个责任。

王慧文：没有责任，而且戳破是有风险的。

王慧文：我就经历过这么几次，比如说我有同事或者下属离职的时候，我觉得他离职的时候就是在愚昧之巅了，首先我认为这个同事虽然在愚昧之巅，但他还是一个好人，他是一个正直的人，他是一个想成长的人，他是一个对美团曾经有贡献的人，我相信他如果成长得更好，将来也会对社会有贡献的人。

所以，我希望他成长得更好，但是我判断他离开了美团的环境，甚至我可以稍微自负一点说，离开了我之后可能更没希望有人给他反馈了，所以他在走之前的那一刻，「人之将走，其言也善。」

王慧文：对，我就给了很深刻的反馈。

王慧文：对，所以你要想给别人这个反馈，是要承担自己受伤害的风险、得罪人的风险的，所以它才需要担当。其实你给别人反馈的时候，也可能你自己是一个傻×，可能我自己是在愚昧之巅，其实人家是对的，这个可能性也是很大的。你通过这个行为反而加剧了你在愚昧之巅的事实。

王慧文：对社会都很重要。因为这个担当就我现在观察来看，非常非常稀缺。大到整个全人类到一个国家、一个组织，其实我们能看到很多的事情，解决方案在旁观者看起来都在哪儿，在局中的人就不会有人做决定。

因为，局中的人不敢担当，因为他做了这个决定之后，什么样的结果不知道，可能很长一段时间很多人反对，甚至可能失败之后就信任了一些，比如说张居正，活着的时候还行，死后很快就被抄家了，王安石是一个很有争议的例子，有人认为王安石是一个彻头彻尾的奸臣，也有人认为王安石是一个非常有担当的人，反正王安石是失败了。

在这里面相对有担当最终还成功的人是曾国藩，我认为他应该还算是有担当的，最后自己也善始善终了。虽然善始善终了，但是我认为曾国藩在某一些事情上为了自保，也没有足够担当，但是没有办法。我认为这也是一个权衡，如果他不在了，可能会有更没担当的人坐这个岗位了。

王慧文：可怕的是，他的印证周期可能是很远、很长的，有可能在你死后。

王慧文：我觉得组织架构调整每个公司都不一样的，虽然可能都发生了。因为你站在这个时间切面看到很多公司的发展组织架构调整，但是你换到一个纵向的维度，看一个公司的过程，我是回顾过的。

美团是2010年成立的，每一年都有这个体量的组织架构调整，甚至有的时候一年得搞两次，起码是王兴下面这一层的管理者，他的工作内容、下属，他的岗位变了。基本上每年都有。

王慧文：你不赶紧折腾你也跟不上节奏，这是为什么我说很重要的是，你要理解外部环境的变化，环境变你不变，你就不可能跟得上环境的变化。

王慧文：我们觉得每年都应该活动活动，我们这一次调整，开始做决定之前，我的朋友圈里面就有一个之前的老美团人，已经离开了，发了一个朋友圈说，「根据我的经验看，在未来的两周里面，美团将做组织结构调整」，可见我们做这个事儿很有规律，基本上是每年年底。

所以，怎么定义「折腾」，要是每年都这么折腾，大家觉得你不折腾可能还有一点不适应。

王慧文：也不算有目标，但是折腾有很多的好处。

王慧文：都不算，比如说你向一个领导汇报两年之后，领导能教得会的东西都教会了，没教会的也教不会了，换一个领导学一点新东西。

一个业务做两年之后，你对这个业务贡献的思想、方法都贡献了。

王慧文：对，没准换个人再贡献点别的东西。

王慧文：我认为这是很多人误会的地方。

王慧文：不见得一定要。人类的存在对宇宙有什么意义？上帝造人是什么目的？完全没有目的而产生了一个人类，对于宇宙来说，人类的出现就是没预料到的事，所以人类对宇宙来说是没有意义的，宇宙对人类很有意义。所以，很多事情就是该存在的。

王慧文：对。

谈美团的「基因」

王慧文：这是一个哲学的问题，你如果问我美团什么基因，我不愿意回答你这个问题。孔子说「君子不器」，孔子有很多种说法，比如我不是一个器皿，把它稍微抽象一点来说，君子不要搞自我定义，自我定义就是自我设限，所以我不回答这个问题是因为我不倾向于用美团的基因自我设限。另外基因这个东西是可以变化的，基因变化本身是很难的事，没准你现在体内某个基因已经突变了。

王慧文：人的身体每天都在发生基因突变，所以基因是可以变的。之前我注意到很多人讨论组织基因时，先假定「变」是很难的事情，但是「基因」来自生物学，生物学内的基因很容易变，你去照一下X光，没准某个基因就变了。

基因里面「变」错的概率比「变」对的概率高几百万倍，大部分人都变错了，所以因为变错的概率很高，大家就很恐惧基因变化。但是一旦变对了呢？一旦长出翅膀了呢？所以，不要抗拒基因变化，它是一个变化的东西，一旦你变对了，一旦老虎长出翅膀了，那多牛逼啊。

在我们这个团队的发展过程中，我们也在逐渐变化。别人也问过我你问的这个问题，他说美团的线下基因很强。我觉得这么说的人对美团的历史一定不够了解（当然每个人没有责任一定要了解别的公司历史），因为最开始王兴拉我创业时，我们两个学的是电子工程，我毕业设计是焊卫星下行电路板，王兴的研究生读的是生物芯片，听着是芯片，其实是生物学，后来他给我解读之后我才知道主要是生物，而不是电子芯片、量子芯片，是用来做计算的。「芯片」的原意是非常小的单元组合在一起，并不一定要用来计算。所以，我们两个的基因不是做互联网的。

王慧文：没做成的科学。

王慧文：对。我们一开始创业时没有这个基因，因为要写代码、编程、做网站，我们一开始是想招人做网站，但是我们两个又不会，两个人看起来不太靠谱，也没有钱，所以就招不到人，所以我们两个就学了编程。

王慧文：也不算突变，在努力想办法学编程。

王慧文：对。那个时候校内网的后端代码主要都是我写的，陈亮做运维等等，我们有几个人，陈亮稍微有一点经验，我内心其实非常自卑，因为当时我们的竞争对手是千橡，你们千万不要用今天的想法来判断千橡，当年千橡大牛的江湖地位和今天的百度相当（这是以我们做技术出身的人来看待当时的千橡）。

我印象非常深刻，JavaScript 出现了前端富交互，ajax，当时千橡有人在浏览器里面做这个，那时还没有 AngularJS 这种框架出来，现在在浏览器上做一个游戏出来是很寻常的事，但在当时，惊为天人。

后来我们被千橡买时，那个人就坐在我后面，我想拜他为大神。千橡那个时候真是科技企业、互联网企业的基因，所以我内心特别自卑。

卖给千橡之后，我们特别认真的找他们学习，觉得我们要赶紧提高自己的水平，直到有一天我离开之后，我出去玩，在业内遇到一个当时的同行（我们做校内网时大概有30家同行），他说你是校内的？我说是的，他说你们校内技术太强了，我当时蒙了，不知道怎么接话（因为代码是我自己搞的），我花了很长时间去判断他是客气一下还是发自肺腑的说的。所以我问他是怎么判断我们技术很强的，他说某某功能几天就搞定了，我说看来他是真的知道当时发生了什么事。我想从这个维度上来说，我们的技术还挺强的。

等我们开始做团购时，在业界里面是最不被看好的团队，因为我们失败了好几次，其实我们之前都是做社交的，没做过电商，也没管过大团队。所以，在当时看起来，我们这家公司应该没有做O2O基因的，没有多城市线下管理基因。

王慧文：所以，当时很多人判断我们这个团队的产品技术很强，这个已经成为共识了。

王慧文：很多人认为我们的产品技术很强，是不是真强我们不知道，其实也没有多强，因为产品是我负责，我知道。但是行业是这么认为的，你要是有时间我给你讲我们产品不强的段子。

王慧文：不要用基因自我设限。

王慧文：企业有使命、愿景、价值观、战略这些东西，以科学和技术追求真理这件事情既不是使命，也不是愿景，也不是价值观，也不是战略。

王慧文：世界观。我接受采访说的这么一句话，我当时本来想不用「技术」这个词，用「工程」这个词，我本来想说，以科学和工程追求真理，但是后来我觉得工程这个词对很多人来说不知道意味着什么，所以我就改成了技术。

我讲一下为什么是科学和工程，人类从出现到今天，其实整个的发展就由两个部分构成。

第一，用科学来认知世界、人类、社会和自己，科学是一种认知方法。

第二，工程是改造方法，是建设方法。

所以，要用正确的工程方法，把你的科学认知、实践、创造成那些对人类生活有价值的事情。

其实很多的事情只要创造，你要做一件事情都是工程，比如说你今天搞一个极客公园的大会，这其实是一个工程，你要以非常合理的工程过程来设计这个大会，然后组织你的过程。

所以，你这个工程搞得合理，才能让你的大会组织得好，但是你科学认知足够深，你才应用最有威力、最合适的科学，使得你产生足够大的价值。

所以，「科学和工程」对整个人类来说，是真正在创造价值的事情，为什么后面要补充「追求真理」，就是说，我们在日常生活和工作过程中的方方面面，其实真理是非常重要的，就是在每一件事情里面都是有真理的。

但是，如果你放弃了对真理的追求，事实上你就不可能把事情做得足够卓越。

王慧文：对，但是可能不见得特别的完整。

王慧文：对，真理的威力是非常大的，这一点非常的重要，就是说如果你真的搞清楚这件事情的真理的话，它的威力可能跟你一知半解的威力，不是10和100的关系，可能是手榴弹跟原子弹的关系。

所以，我们真的掌握了真理，而且大家也不要把真理理解为是物理学、自然科学，管理上、沟通上、成长上也有真理，每一个里面都是有真理的，那些真理都是真正的大思考、大智慧，你只要违背了真理你就一定会受伤害，你只要忽视了真理做事儿就不会事半功倍。

张鹏：我认为你们「追求」这两个字挺好的，因为说句实在话，我觉得「真实」是不能得到的，只能无限接近，所以「追求」就是一个最好的东西。

我觉得今天特别感谢老王赶到我们的现场，因为时间的关系，只能到这里了，我觉得咱们得聊两个小时这个事儿才能完成一个序章，但是多少通过你、你们的经历让我们对美团有了一些更深的认识。

大家最后感谢老王给我们带来的分享，我们也祝愿美团通过以科学和技术追求真理，让我们吃得更好、活得更好，创造更大的价值，谢谢！