二流团队才追着用户跑！企业打造“金牌销售团队”应当这么干

“构建一支销售团队就像是管理一个每周需要生产100个巧克力蛋糕的厨房。”

Pattern的联合创始人兼首席执行官Derek Draper说道（众所周知，他很喜欢使用类比）。

“你雇佣销售主管或是销售副总裁作为厨房内最出色的厨师，接着他们会雇佣一群推销员作为面点师傅。只有在销售中，我才会觉得——无需任何菜谱或是蛋糕样式图片，我们大可放宽心直接将员工输送到工作站。但如果你是以这样的方式管理厨房工作，那无疑会是一片混乱。最终你看到的会是各种形状的蛋糕。销售团队也时常会遭遇这些情况——交易失败、客户流失、偏离目标——这些事件的发生源于团队没有‘菜谱’。”

Draper之前曾担任Wildfire的销售副总裁以及Google[x]的运营经理，他管理过由数百位推销员组成的团队，也亲自见证了有效销售流程带来的变革性力量。CSO Insights的实际调查也认可了他建议的“菜谱”理念，优化销售流程会对关键性销售指标产生非常巨大的积极影响：

推销员对于顾客购物流程的理解（平均增加24%）

推销员专注于正确客户的能力（平均增加10%）

推销员的总人员流动率（平均减少4%）

推销员完成指标的比例（平均增加13%）

预测交易成功率（平均增加11%）

年销售营收（平均增加12%）

在本篇独家采访中，Draper分享了该多阶段方案。注意，他不是在泛泛而谈。分享的内容中还包括了业务每一阶段应该问的问题。你会知道如何根据自己的需求来调整问题以及如何训练推销员。“在担任过销售副总裁以及创始人后，我很清楚地意识到——考虑销售流程是越早越好。”他说道，“事情不是一成不变的，但是当你雇佣了第一位推销员时，你就会希望他们知道销售成功的流程是什么样。”

为什么你需要一个新方案

“大体上而言，销售团队之间的沟通方式不存在所谓的一种通用语言或标准。” Draper说道，“你也许会将你的销售漏斗分成不同阶段，但是没有一个明确的定义，不同的人就会对这些阶段进行不一样的诠释。这就使得汇报、指导以及预测变得异常困难。”业界惯用的一个销售笑话是这样的：常见的销售流程就是：

• 出现
• 倾吐（开始谈论公司以及解决方案）
• 展示（迫不及待得展示自己的产品！）
• 骚扰（你买还是不买？）
• 结束（为了完成批量订货交易，提供折扣）

如果销售流程都是这样的话，那么绩效就很难计算并且加以改善。“你也许还在关注过去的旧式指标，例如你打了多少通电话、和多少人进行了会面。如果推销员兢兢业业，而你却没有看到你想要的结果，那这样一来，你就很难知道自己该从哪处着手进行干预。最终，你会给予推销员更多的时间来让他弄明白问题出在哪儿，直至覆水难收。”

新推销员的培训通常是采用“口头指导”，而不是给出清晰的书面指导和预期值，这样做是无济于事的。在Wildfire发展早期，培训内容大多是第一天进行展示，然后连线客户，上级负责聆听指导。这是在许多科技公司看到的情况，但这是一种无效的模式。

“原因在于，一个拥有销售经验的人并不一定就意味着他们清楚该如何销售产品。”他这样说道，“销售流程、买家角色以及为确定他们是否是目标客户，以及你所要问的问题——这些都要具体情况具体分析。”

通常情况下，我们都希望推销员可以通过潜移默化去学习如何推销产品。我们分发给他们一个手机，然后告诉他们要为公司带来顾客。

不过，买家已经不像过去那样容易预测了。

“许久以前，推销员是顾客了解大多数企业产品的主要信息渠道。他们可以挑选去和顾客分享什么产品。”Draper这样说道。“如今，顾客在手机上简单操作一下就能获得大量信息，在同推销员交谈以前，他们就对一个既定产品有了大量的了解。

要展现出你的产品能够为一个既定顾客解决重大问题，这一点非常重要。”

为了适应新现实，许多推销员最终选择跟进顾客线索而不是自行主导销售流程。“在尚未足够了解业务的时候，一旦有顾客进行询问，他们就会迫不及待提供产品展示。他们应该把更多的时间放在客户资格确定以及发现上——即帮助客户表述清楚自己的问题，这样我们就能为其提供合适的解决方案。否则，交易看上去也许很有希望成功，之后却以失败告终。”

鉴于上述多方原因，销售预测很少是准确的。销售漏斗的可视性往往是难以捉摸的，因为缺少标准化的规则说明，你就很难确认每笔交易的进展情况。缺乏可视性最常见的一种情况就是“曲棍球棒效应”——即在某季度最后几天内，一些企业最多可实现营收目标的一半。

若你是销售副总裁，距离营收目标的实现还差50%，目前又只剩下两天时间，你去创造杠杆的几率是非常有限的。这时候很多人偏向采用不太合适的销售策略——提供大幅折扣或是提前调出下一季度内的业务。如果你够幸运，你是可以达到目标营收，但接着第二天你就会意识到你毁坏了原先的销售漏斗，而你需要重新开始建立。

确诊团队的问题

如果下列黑体的问题，你的答案为“是”的话，那么你很有可能可以受益于采用一种更加粗略的销售流程。

“如果有人告诉你他们的业务正处在第三阶段，这和你的第三阶段相同吗？你是如何知道的？”

2. “销售漏斗会议可能会变成拷问以及迫害环节——这就像是军队中检查床铺一样。人们觉得自己需要给经理呈现一定信息。他们就会篡改细节，给出片面信息。你就很难知道自己该介入到哪一个环节帮助他们完成销售进程。”

3. 所有事情看上去都很有希望成功，却在突然之间毁于一旦。当这样的事情发生时，这通常意味着销售流程中，一些重要的步骤被过早忽略了，这往往关乎到“发现”，如果你无法很好地理解客户的痛点，你就错失了精确为其提供解决方案的良机。

与此类似，资格取消和资格认证一样重要。如果你未能意识到这一点，你就会错失一些信号。潜在客户渐行渐远，最终你在他们身上花费了大量时间，却一无所获。出色的销售人员明白最高绩效和生产力来源于能够精确评估哪些是愿意购买或是可能购买产品的客户。

4. 推销员对于交易会过度自信，买家通常也不会考虑到签订合同所需的所有步骤。因而推销员会依据买家的反馈信息得出一个过度积极的时间线，而之后交易则不会“如期”完成。客户公司内的法律、采购等团队会莫名出现，拖延销售进程，使其不能如期完成。

“和买家一同从头开始列出整个购买流程，这将帮助大家明确完成交易所需要的实际时间和步骤。作为推销员，你推销产品的频率要远高于顾客购买的频率，因而你的工作是要告诉他们如何以最高效的方式完成购买流程。”Draper说道。

5. Draper 表示：“大多数销售预测都是基于不完整的客户关系管理数据。因此，作为销售副总裁，你需要花费大量的精力去追踪每笔交易的每一个细节，否则你得到的就是偏离事实的情况”。哪一种情况都是不可取的。

“不止一次，我盯着销售预测数据，却不知道该相信什么，然后大步走入董事会议上，告诉投资人我们很有信心能够完成本季度的指标。在经历过好几次这样的事情后，我可以坦白告诉你：事情总会有更好的方式来解决的。”

利用阶段管理模板升级销售流程

在顾问的帮助下，Draper及其团队为Wildfire销售团队设计了如下销售阶段管理指南：

该流程已被证实是有效的——它能够带来上述提到的积极变化。当然，这并非适用于每一家初创企业。不过这是一个稳定的起步，你可以自行进行调整以满足自身需求。下面是Draper针对该流程实施的每一步建议。

首先，回顾并且剖析一下你最近完成的几笔成功销售交易。明确此过程之中的关键转折点。双方参与者分别是谁？交易完成的时间线是什么样的？这不一定要是你完成的大宗交易。你还应该尽快列出同时间段完成的成功交易或是那些让客户非常满意的交易。

“务必精挑细选，你要寻找的是一些符合你对未来预期的交易。接着逆向分析交易完成期间的一些关键时间点：他们是如何找到你的？他们公司中谁对产品感兴趣？谁负责业务审批？你们进行了几次会面？你有让技术部门也参与进来吗？这是在何时发生的？”Draper说道。

当你发现业务之间的共同之处时，你可以开始进行模式匹配，然后明确你的产品被购买的可能性如何。也许免费试用会起到一定帮助。也许在销售过程中早些进行产品演示也会带来很大改变。注意这一切都取决于你的最优阶段进展情况。利用你找到的关键转折点，列出理想的走向市场策略以及交易时长（包括每一个阶段的目标时长）。当然，这也是因人而异的，不过这将成为你的核心销售“菜谱”。

2. 

作为销售者，我们永远也不能忘记买家也在经历自己的购买流程，我们要一直意识到这一点。人们很容易会设计出自己的理想化（很有可能是过度复杂的）流程安排，然后开始推动买家按照你的流程安排行事，最终致使购买体验颇为糟糕。

明确团队内部理解和交流的关键转折点非常重要，不过把这些阶段与客户所经历的流程结合在一起进行分析，这也会大有益处。

比如说，就Wildfire来说，内部第一阶段就是“资格认证”，但这却是从客户角度进行的，也就是“初始兴趣”。一个积极实施销售流程的销售人员也许会急于确认销售漏斗外的新潜在客户，而未能意识到——倘若可以多加了解一下你的解决方案能如何帮助潜在客户，他们就会成为你的大客户。不要急于完成销量流程，要记住你的目的是要帮助客户走完自己的用户体验地图，而非催使他们。

基于产品购买或销售的方式，销售流程中的各个阶段也许会有一些不同，但共通的一些阶段就是你在阶段管理模板中看到的那样。

“产品被购买存在一个理想流程，这就如同产品被出售也有一个理想流程。这两种流程并不相同，但作为销售领导者以及推销员，我们的职责就是尽可能将两者结合在一起。”

你可以在上述图表中发现此步骤是如何完成的。要想完成这一步骤，那么你需要让团队内更多的成员进行头脑风暴，从而想出实施每一个阶段的最佳方式，这一点至关重要。

“最好的流程就是团队相信并且实际使用的。”Draper说道，“提出理想流程并要求自上而下来实施的经理往往会面临质疑，员工也是冷漠以对。你的推销员是拥有实际前线信息的人，他们知道流程应该如何安排才能起作用。”

将销售流程的每一个阶段分配给2-4人组成的工作组来负责，由一个有过成功销售经验的人来负责领导。根据销售团队的规模以及分层情况，一些人会在不同阶段表现得更为负责或活跃。举个例子，销售拓展代表（SDR）大多会参与资格确定过程。因此，你也许会想要将一个初级SDR、一个SDR经理以及一个客户执行主任放在负责该阶段的团队中。

对于那些刚刚着手销售的公司，请将重要股东（如创始人、销售副总裁或销售主管）以及两个前线员工（客户执行主任、销售拓展代表）组成团队。

在这些小组完成自己的准备工作之后，将所有人召集在一起对每个阶段按序进行评估。你想要确保流程看上去是连续流畅的、阶段任务不存在重复内容且任务的完成不需涉及到许多不同的人。去除重复的问题或活动，确保你在第一阶段设计的略图已经覆盖到所有内容。

作为经理，要获得会议中的最终记录文件然后加以优化完善。将方案以一种清晰、易参考的格式呈现出来。员工必须将这一方案视作是抑制急于求成心态或偷工减料行为的方法。

“这一份文件应当成为销售团队最为重要的唯一一份资料。”Draper说道，“明确这就是要遵守的方案，并且指出员工要在每一次销售对话中走完这一流程。”在Wildfire里，Draper团队将这份文件进行了薄膜印刷，分发给每一个推销员，供其快速参考。

记住，人们很容易会将这项任务过度复杂化。少即是多。如果你觉得你的方案涉及内容过于广泛或是杂乱，在保留基本要点的情况下，考虑设计一个简化的版本供员工放在桌子上参考以及一个较为详细的版本放在信息库中用于培训。比方说，简化版本要收纳“要问的问题”，但并非要收纳你提出的所有“资源”。

这一步的目标是要绘制一份地图，销售方可以利用它在“销售交易”的丛林里辨识方向。这份地图也要帮助经理快速进行干预并且评估某一交易目前处于流程中的哪一阶段，从而保证交易能够继续朝着正确的方向前进。

总结一下：

1. 利用过去的交易，为模式匹配规划出理想的时间线。

2. 明确具体负责的员工和任务顺序，设计出内部和外部阶段。

3. 将销售团队细分到几个小组，针对每一个阶段设计出最佳方式；让最有才或是最成功的推销员来负责领导。

4. 在你进入下一阶段之前，小组要列出需要回答的所有问题。

5. 小组要列出某一阶段内需要完成的所有活动。

6. 小组列出他们需要在每一阶段给予顾客以及从顾客那里获得的资源。

7. 安排会议来删除重复内容，捋顺阶段的所有顺序。

8. 经理或销售主管加以完善，设计出一份方便携带的参考文件，供整个团队使用。

9. 领导要设定好期望值，即这份文件将是你销售产品的“黄金标准”；为使得团队有最大几率获得成功，大家必须一直按照这份文件行事。

当你从客户那里获得反馈或是从新的体验中学习到新内容时，你的方案也应当进行更新。保证方案理念的庄严性，与此同时保证内容的灵活性。每一个季度或是每两个季度重新考察销售流程并且考虑是否要进行改变，这也是一个不错的方式。

为什么这一方案是有效的？

这种销售流程的关键优点在于它为你的整个团队创造了一种通用语言，从而明确了资格、管理以及完成交易的方式。当销售漏斗会议中每一个人都明白第三阶段交易究竟指的是什么时，你就可以花更多的时间去设想推动交易完成的方式，而不用花费过多时间去搜寻业务进展情况了。经理能够更容易得了解交易进展状态，他们和更有经验的推销员也能更方便得进行干预，帮助团队实现业务目标。但这种销售流程还有其他一些大的优势：

“如今，如果你要成功完成销售交易，你就需要花时间去了解客户面临的问题，找到一种方式、根据他们的需求去规划你的解决方案。”Draper说道。仅仅是因为买方询问价格或是想要看到合同，你就匆匆走完这一流程，这样的交易是很难顺利完成的。

按照他说的那样，如果推销员根本不知道必须要完成的一些工作是什么，他们是永远不会意识到自己在“偷工减料”。一个妥善的销售方案能够帮助他们建立这样的认知。“它为推销员设定了预期值——在进入交易下一阶段时，必须要达到一些里程碑。推销员喜欢采取捷径或是超前一步，这是因为通常而言他们都是乐观主义者。”但这就意味着他们在早期阶段不会全面做好本职工作，那么最终交易很有可能就会失败。

销售人员相信当有人表示出他们想要购买产品时，他们就会去购买。遵守方案可以确保我们不会略去一些步骤。

有了这样的方案，突然之间你就可以成为“阶段教练”。

“如果我是销售漏斗会议上的经理，我会说‘嗨，Brenda，Acme那笔交易进展如何了？’她也许会这样回答‘还不错，我现在处于验证阶段了’，而与此同时她会提及到阶段管理指南上的问题和活动。”Draper这样说道，“如果事情进展不顺利，那就必须要去追寻问题出在哪里。我会要求她回归发现阶段去确保该阶段没有出现问题。我还会询问她客户究竟是如何回应资格问题的——这可以让经理更好地洞悉交易进展，有更大的自由去执行最佳方案。”

相比推销员宣称客户已经要求看产品演示（而实际上根本没有线索表示客户有意如此），这种方式要好太多了。如果在此之后，事情进展出现偏离，确诊问题就会变得很困难了。了解每一个阶段应当发生什么事情以及已经发生的事情，这就可以帮助经理意识到失利的推销员有哪些不足之处。

Draper表示团队缺乏明确的说明，销售成员就会默认基于直觉进行预测。

你无须花时间去理解每一个推销员以及经理是如何测定交易的，通过建立“标准”（阶段管理指南）来简化这一步骤并且让推销员辩解为什么交易是在这样一个阶段。如果他们无法解释清楚这一点的话，帮助他们理解哪一个阶段是比较适合的并且据此调整你的预测。

如果你的推销员正确按照你的流程行事，他们就会和客户一起规划好每笔交易的时间线，这样他们预测的交易完成时间就会更加准确。

流程的认证阶段是关键性的一环。当你回答完一套完整的问题来进入下一阶段时，另一端的交易就更有可能会取得成功。

与此同时，如果你是严格遵循方案流程的话，在测量每一个阶段花费了多长的时间，你就可以持续并准确预测交易会何时结束。

“不管你多有经验，作为销售人员加入公司都非易事”Draper这样说道，“从经验中学习往往会感觉进展缓慢。有了这样的销售流程安排，你就像是在进入丛林探险之前拿到了地图和砍刀。没有这些工具，也许你也可以顺利穿越丛林，但过程要痛苦得多。”

对于年轻、经验不足的团队来说，拥有一份明确的方案是一个显然的优势。它可以给团队带来自信，他们学习到的技能可用于以后的职业生涯。对于经验老道的销售人员来说，将一个流程细分成可处理的大块任务，这可以为他们提供机会去更具创造性地、利用已有的技能解决问题并且获得新的技能。他们还可以更加信任经验不足的同事，这也能减轻他们的负担。

训练团队去认同并接受这种方案

在Wildfire，销售方案近乎成为了准则，原因在于培训项目都是基于此设计的。

在适职培训管理中，销售团队的每一位新成员都会收到自己的薄膜印刷本。他们的第一周培训将会用于了解分开的阶段，以及每一个阶段的理想步骤。培训负责人会为他们提供案例并会讨论失败案例中获得的经验和教训。但这仅仅只是开始。

在所有的销售漏斗会议以及一对一培训研讨会上，这一步骤都是至关重要的。按照指示，经理会使用文件上的特定语言来培训团队并且评估交易进展。“大家都很清楚这一点——如果我们不这样做的话，那么新进员工很快就会沿用自己过去的习惯。”Draper说道，“经理随时随地携带此方案，并且在几乎每一场交易对话中都去使用它，这一点非常重要。”

记住，如果采用非常迂腐的方式培训员工或是大家都觉得自己必须100%一丝不苟遵循方案，那么这样的培训是不会起任何作用的。事实上，Draper表示大量的培训应当加强个体性以及方案迭代性的概念。他认为有两种方式可以实现这一点：

让参与定义方案阶段、表现最为出色的人去负责该阶段的培训工作。这样，他们就会感到有更多的自主权去谈论自己是如何基于经验进行设计的以及他们提出建议的根本原因、方案在实际应用中效果如何、还有哪些可以加以完善的空间。这可以帮助表现出色的员工持续为方案引进一些好的想法。

当表现出色的员工加入你的团队时，你需要把他们叫到一旁，告诉他们你需要他们的帮助来确保方案可以尽可能妥善得实施。如果他们发现了试验或是采用一种新方式的可能性，他们应当利用自己的判断去实施——只要他们可以继续保证以客户为中心。当不同的新方法得以验证，他们就要向上级汇报，这样方案就可以不断改善。

Draper表示：“作为经理，实际上你不会希望大家每一次都一成不变遵循你的流程。因为这样一来，最终你会发现人才流失，原因在于员工会觉得自己的工作模式已然僵化。在市场和客户进化的同时，这种方式会遏制团队本身的进化。”

交易如同是雪花，没有两片雪花是一模一样的。你需要相信你的销售人员，他们会凭借自己对于销售行业的熟悉度灵活应变。

根据经验之谈，对待表现出色的员工，你要较为宽容，对待新进成员则要较为严格。你会发现不论他们的职位之后升到什么级别，所有人都会感谢当初的严格指导。

Draper表示：“行业内的销售人员值得更好的‘工具’配置。他们中很多人都拥有这种惊人的原始天赋，但却受限于不确定性、无经验的团队成员、对产品或市场缺乏了解等因素。通过付诸努力，初创企业可以依靠员工发展得更好、释放自己的能力，与此同时取得巨大收益。”