血泪复盘：初期增速超脸书，1.5亿融资后团队、估值却遭腰斩……

2004年，我在武汉华中科技大学开始创业。当时我研究生没读完，在宿舍里写了一个共享软件，结果一夜之间火了，大概4个月下载用户数超过100万。这个增长速度比当年的Facebook还快，Facebook是6个月100万的用户。然后拿到了100万的天使投资，就作为一个学生开始创业了。创业之初只是想玩一玩，烧完钱就回去，可一旦拿到钱就走上了“不归路”。

我们是一家技术型公司，我自己没有任何工作经验，公司推出的产品PPlive迅速得到了用户认可，实现了用户积累，3年内用户从1000万发展到了1.8亿。做到这里大家觉得差不多了，结果却遭遇了更多挑战。

任何创业都要面对巨大的挑战和波折，我们经历了2008年、2011年两次股市崩盘，前后经历了三批核心团队的变迁；作为一位年轻的CEO，我还犯了三个大的错误。

姚欣 聚力传媒创始人、CEO，PPlive创始人

突遭次贷危机，2000万美元融资变20万路费

刚创业时，我们在行业内拥有很强的先发优势。优酷2005年创办，我们在2004年已经开始启动PPlive。我们的第一个投资人是软银，后来还拿到过硅谷创投机构等顶尖VC的投资，连续几轮融资都是行业里融资最快、融资金额最高、投资者履历最漂亮的。

但行业太好，很多人冲了进来。2006年开始逐渐有一些专业选手进来，一年多的时间里行业迅速变得拥挤。2008年，全国开设的视频网站大概有100多家，一半以上至少拿过A轮融资。当时有一个调研，整个视频行业在一年多内投进去了4.5亿美金左右。今天好像觉得没啥，但是想想十年前的4.5亿美金是多少？跟共享单车、滴滴快的烧钱是一模一样的情况。

2007年上半年，我们完成了2100万美金的融资，也就是1.5亿人民币，故事就从这次融资开始了。

2008年是整个行业的转折点，因为这一年北京奥运会召开。北京奥委会决定将奥运会的数字版权拿出去进行网络播出。我们测算过，如果能拿到奥运会的版权，可能在短短一个月之内，用户就能新增3千万到5千万。那时竞争极其激烈，整个产业前五名都在齐头并进，谁拿到这个机会，谁就可能跟后来者迅速拉开距离。

但是天上不会掉馅饼。早些年都是提供技术、内容免费，但这次央视要拍卖这个内容。2008年6月，报价出来，大概2100万人民币。我们公司当时每个月现金支出在600万左右，就是说要拿公司4个月的现金流来买这个内容。更重要的是，我们的收入端远远没有起来。

一番犹豫之后，我们最后还是决定拿下。我们叫PPlive，live就是直播，直播里体育又是重中之重，如果被优酷它们拿走，我们的损失可能要大得多。其实CEO很多时候都不是在生与死之间做决策，而是在找死和等死之间做决策，没有什么好结果，但依然要奋力一博。

2007年上半年完成B轮融资后，我们手上的钱按正常计划能用到2009年初，但买了奥运会版权之后，大概只能用到2008年底，所以我们也需要尽快融资。考虑到奥运会后的成绩可能很漂亮，也能跟对手拉开差距，我们决定奥运会后再融资。

2008年8月底奥运会结束，9月我们启动融资计划。2008年，这个行业40多家公司都拿到了融资，几乎每一家VC都已经站过队，我们被迫进行海外融资，来到了美国。过程还算顺利，我们备了多重保险，有传统VC，有美国战略投资者，有亚太区的战略投资者。

没想到，2008年9月美国次贷危机爆发，随着二级市场股市大跌，一级市场、早期市场受到影响，后来便出现了大量投资人违约。尽管我们做了多重保险，还选了一家新加坡的国有媒体做战略投资人，结果还是受到了波及。最后想融的两千万美金没拿到，只拿了二十万的违约金回来。

这样的挑战在互联网行业绝对不是第一次。曾经有一篇很著名的文章，讲硅谷一家公司开董事会，投资人问CEO，谁是你的老大？也就是谁能罩着你？创始人不管嘴上怎么说，心里想的一般都是，你们是投资人，是股东，只要兜里有钱一定会救我们。当时红杉美国的老大就说，你兜里的资金才是真正能救你的。只有最大化地让自己的口袋保持丰满，才是活下来最重要的秘诀。

当时我也这么想，我们大半投资人都投阿里巴巴、百度，投那些厉害的企业，有他们在我肯定没问题。结果这就是一个年轻CEO犯的第一个大错误。

死磕PPS，反被优酷、土豆弯道超车

第二个大错误关于市场。那些提前出生和冲到最前面的企业，面临的风险是最大的，如果你是市场的老二老三，则有机会采取另外一条路线后发先至。

当时，我们是前面几家融资最高、投入最大的、技术也最先进。竞争对手虽然短时间内市场份额没有我们高，但对我们来说，那个时候绝对不允许有任何一点点的喘息机会，他们会用非常激烈的竞争顶着你。

顶到什么程度？大家都知道PPLive有一个“孪生兄弟”叫PPS。很多用户分不清楚二者有什么区别，甚至以为是一家公司的两个产品而已。

我们两个都是客户端起家，都是从直播开始，甚至用户都有60%以上的重合，所以竞争非常激烈，而且都在上海，彼此很熟悉。在这种情况下，肯定会有各种各样的擦枪走火，后来发现跟著名的3Q大战一模一样。一次软件的升级操作，一不小心就可能把对方的软件影响了，对方发现了之后可能就在其用户安装时直接屏蔽你。这场仗打响后，一周之内，我们双方流量分别下降了20%左右。这意味着公司价值发生了多大的缩减？烧多少钱才能得到这么多流量？一周之内20%没了。就这样前前后后打了大半个月的时间，双方死磕到底。

你爱一个人或者恨一个人，天天盯着他看，有一天你就长成他。我们跟PPS就是这样，我天天跟它同城对磕，另外一条道的兄弟就踩着我们的肩膀过去了，就是优酷和土豆。实际上我们开始认为，优酷、土豆根本不是我们的竞争对手，因为大家的基因、理念相差甚远，产品定位、用户价值都不一样。优酷、土豆最开始做短视频，视频都不太清晰，我们是正统电视台的赛道，直播放体育、新闻、综艺节目等等，完全不相干。但是不相干的赛道在市场压力和真正的市场需求的推动下，它们会逐渐地交叉汇聚。

所以，对每一个创业者都应该提出一个问题，从此岸到达彼岸，到达你最终的商业目标，是不是有唯一的路径？我们现在往往是拿着锤子找钉子。做技术的，就要用技术改进一切；做营销的，就要用营销去突破。但其实不管做技术还是做营销，最终都要考虑用户的需求。

我们当年没有这样的意识，就在我们跟PPS死磕的一年时间里，别人迅速增长，迅速超过了我们。最开始，视频行业早期的老大是我们两家，2008、2009年之后我们就永远跟第一无缘了。

误入“死亡螺旋曲线”

第三个教训，我是80后，那时也就28岁，没有任何工作经验，所以还在犯一些致命的错误。

大家可能听过一个寓言故事。一个年轻猎人住在二楼，每天晚上回来脱靴子扔在地上的声音很大。一楼房东老太太被吵得不行，跟他说脱鞋轻点。小伙子说一定注意，但第二天回来又忘了，冲到楼上又把一只靴子扔到了地上，扔第二只靴子前想起了老太太的话，就轻轻放下了。结果老太太一夜没睡，就在等第二只靴子落地。

我当年就做了一件这样的事情，事后我把它总结为“死亡螺旋曲线”。对一家公司来说，一旦出现了外部市场的重大变化，比如2008年10月的经济危机，可能会采取两种策略。

一种是像我一样，没经验的年轻CEO 可能会觉得环境变化与我何干，我只要把产品、服务做好就行。继续埋头苦干，但做了两个月发现不行，公司现金流开始吃紧，投资人说最好还是裁员吧。你会想，裁员多可怕，一宣布员工、媒体都知道了，公司形象就垮掉了。我就说，先别裁员，先来想办法控制一下成本，然后就搞了一个绩效考核，定了15%的末位淘汰率，执行时部门一般都打折，最后就淘汰了7%。忙活两个月发现没有质的改变，干脆我自己上去控制一把，一刀砍掉20%。

看上去财务成本控制的目的达到了，但员工还在等待“第二只靴子”：老板可能会一而再、再而三，还可能再三再四，人心就开始动荡。这种心态你无法控制，它会给公司带来巨大的变化，你好不容易经营起来的快速成长曲线可能会遇到一个巨大的挑战。当你再来第二次的时候，可能已经到了一个下滑期，第三次还没动可能公司就快要关门了。所以这是一条死亡的螺旋曲线，第一次创业或者没有真正面临过创业转型挑战的创始人很容易犯这个错误。

有经验的创始人应该怎么做？如果我再次遇到这样的情况，对于这个行业的剧变，特别是来自于财务的巨变，会认真和充分地对待。宁愿信其有，不可信其无，主动做一些调整，也许这样你会活得更好，在冬天里可能会有弯道超车的机会。

当年的我不懂这些道理，我们上了新浪头条。2008年下半年，我们真的到了一个孤立无援的状态。一方面，融资遇到了巨大的阻碍，外面的融资全部没有拿到；另一方面，竞争对手步步紧逼，而我们的士气大跌。更重要的是，我的现金流在2008年底就没有了，只剩两到三个月的工资消耗了，而且当时很难看到立刻盈利的机会。最后我大刀一挥，从250人一直砍到了139人，被砍掉的员工很多很优秀，甚至还有我们刚刚培养的生力军。

我这一路的考试成绩都还很不错，人生的第一次不及格就是在2008年得到的。创始人是企业最大的天花板，创始人如果不成长，企业不可能成长。你前面之所以估值高，之所以发展快，对不起，那是风口给你带来的，跟你的能力无关。真正做一个好的创始人，必须得过这关。甚至不仅是我，今天有点名气的创业者都得走这一关。

最后，我很幸运地拿到了1400万的内部融资，但也付出了代价。我们B轮的估值是8400万美金，C轮估值是4000万美金，就等于腰斩。那时候能拿到钱已经很不错了，还可以搏一搏。

我们也意识到了公司最大的瓶颈是我。当时董事会也给我压力，说你一定要找个CEO，一定要找个有能力的搭档。后来我就邀请了陶闯加盟，我把一半的股份分给他，一起来做。我说我跟你共同创业，我把你当做我的创始人和合伙人，我们一起打天下，从零开始。我已经没有退路了。