为什么你定的制度最后形同虚设？

明明定了详细的管理制度，为什么总有员工顶风作案、以身试法？是我们规则定得不够详细，才会让大家认为有机可乘吗？

事实可能恰恰相反。原阿里高管、天使投资人王刚说，定制度的关键就两条，“在少不在多”和“没有特例必执行”。有特例的制度你就不要写，既伤害团队公平，又伤害你的权威。

写出来的制度不被执行，比没有制度危害还要大。

百人团队管理是创业者的一个坎儿。

为什么？因为创业早期人员构成非常简单，你擅长技术，我擅长产品，大家朝着一个目标冲锋陷阵就可以，几乎不需要管理。

再有问题，领导者可以一对一地搞定。团队总共那么几个人，不可能同一天一起闹情绪，一个礼拜安抚一个，都来得及。

但是当你面对一个百人团队，你再用一对一的方式去搞管理，还来得及吗？

百人团队至少应该有两个层级，从将到帅，是领导力的一个坎儿

你要给100个人搞一对一，你原先的10个下属就要恨死你了，那是他的兵。

这个时候，我们管的不是兵，而是将。将兵和将将有本质的区别。

你的手不能伸得太长，但是你可能又不善于将将，为什么？因为你原来就是个将。

帅才能将将，你原来是个将，跟兵讲话你说得很通，跟将讲话，你就不一定讲得通，因为他跟你是一样的，但是你还不知道怎么去领导他。

从将到帅，是领导力的一个坎儿。这个坎儿在于公司规模的扩大，所带来的管理方式上的转变。

管理百人团队的关键在于定制度，定制度的挑战在于少而必执行，有特例的制度就不要写

当你有一百个人的时候，就要写制度了。定制度的挑战在于什么地方？在于少而必执行。

我们今天定制度最大的问题是在于说，我们会去制定一个完美的制度，因为我们觉得写得不完整就不完美，对事情的思考也不系统。

所以你会看到我们很多大公司会写一个大而全的制度，比如说定个35条。

定了35条制度以后，假如员工违反了，要不要处罚？

处罚，你有100个人，每个人35个节点，一天3500个节点，你处罚去吧。监督都来不及，监督来得及，处罚也来不及，对不对。

不处罚，久而久之，制度形同虚设。这是我们很多创业团队在管理上面对的问题。

不能被严格执行的制度就不要写，起码你的权威还没被破坏。

有一个原则老板没说，员工触犯了，没问题。老板说了，没处罚就有问题。老板说了，处罚你不处罚他，问题更大。

所以定规则就两条，在少不在多，必执行，就这两条。

一条高压线就能让所有员工紧张，你的任务不是让员工知道他为什么要紧张，让他紧张才是你要的

比如我们今天现场课堂就定一条，说“现场在座的，身体前倾，小于90度的，算正确。大于90度的，就罚款，不罚多，就2000。”

就定这一条，其他的不用定。你就会发现，今天在场所有人会听得格外认真，而且很多人会做笔记。

先把高压线列好，碰了就死人。一条高压线，就能让所有员工紧张。

这个制度拎的是什么？拎的是大家的紧张感。你的任务不是让员工知道，他为什么而紧张，让他紧张，才是你要的。

如果你列个35条，他记字都要记好几百，怎么记得住呢，记不住。

所以这里我讲的百人管理的挑战就在于，制度化的管理，而制度化管理的精髓就是少而精，在于必执行，没有特例。

有特例的制度你就不要写，既伤害团队，让员工觉得不公平，又伤害你的权威。

没有价值观的千人团队，是一群乌合之众，你会被你自己绊倒

千人的公司，我觉得是做企业文化最好的时候，说白了再不做就来不及了。公司几百人的时候再不做文化，这就是一个没有文化的公司。

一个没有文化的公司如果做到一万人，那就是灾难，是一群乌合之众。因为内部会有N多的声音，你是被自己给绊倒的。

价值观是什么？就是在任何场合，我们所有的员工都要非常清楚，我们能做什么，不能做什么，我们倡导什么，不喜欢什么。

你会发现有的时候，潜规则比明规则还管用。当眼前利益跟公司长期利益相矛盾，员工要犯错误的时候，价值观会是一把利器，它形成每个人心里的红绿灯，让大家知道什么地方应该红灯停，绿灯行。

当你的公司有这些潜规则，你会发现很多事情都很顺畅，因为制度没法面面俱到。

所以我们现在去看一家公司，如果它的老板和HR，张口闭口都讲价值观，你放心，这家公司的管理不会出大问题。

每个人早上8点都像打了鸡血一样地来报道，到月底就发现金，又有精神层面的追求，又有物质奖励，这样的公司肯定靠谱。

一家公司有没有后劲，和企业老板对文化重不重视有很大的关系。我在看公司的时候，非常重视这一条。