如何理解突破边界、定义未来创新?京东新任CSO是这么说的

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如何理解突破边界、定义未来创新?京东新任CSO是这么说的

编者按:廖建文教授加盟京东担任首席战略官后,首次对内干货分享,畅谈京东如何理解突破边界,如何定义未来的创新,他认为竞争求异才能走到创新,竞争趋优会走到模仿,只有疯狂的人才能突破边界,定义未来。

本文转自微信公众号:京东文化(ID:jd_culture),虎嗅获得授权转载。

今天在此见证“京芽”创新项目的评选,我特别希望在不久的将来看到的不仅仅是京芽,还能看到京苗、京树。京芽是创新的起点,我也非常赞同今天会议的主题——冲破边界,新动未来,这里有两个重要的概念:边界、未来。创新有非常多的形式,按内容分有产品创新、流程创新、商业模式创新、管理创新;按程度分还有渐进式、激进式等不同形式的创新。今天我要分享的是:如何理解突破边界,如何定义未来创新。

为什么在这个时候讲创新?

这个“创新”,和一般讲的创新不太一样,这与当前零售所处的时代有关系。在今天零售所面临的变革时代——智能化改变零售的时代里,我们应该思考另一类创新。这类创新的思考并不会否定在座各位已经在思考的创新,但是我希望在座每一位思考另一类创新。这类创新能够真正定义未来、超越竞争。这种创新能够真正地诠释一个企业的成功和失败。

看一个简单的例子:2007年之前如果问在座喜欢什么手机,毫无疑问你会想到摩托罗拉、诺基亚。2007年诺基亚有很多新产品,不断满足各种用户的需求,诺基亚的思维模式是:不同手机满足不同需求,这导致产品多样化。2007年出现了另一类手机,iPhone。苹果手机的出现重新定义了手机行业。今天大家知道手机行业里90%的利润被苹果一家占领。苹果进入手机行业并不是模仿、跟随诺基亚,甚至也不是做比诺基亚更牛的手机,而是重新定义了行业,改变了这个行业的规则。

我们说索尼专卖店,传统专卖店的游戏规则是把产品陈列在货柜上,想方设法让用户浏览更多产品,从而产生销售机会。在《乔布斯自传》中,乔布斯讲述了他如何进入零售行业、为什么苹果进入零售行业一下子改变了零售行业的规则。当时苹果请的第一位零售CEO来自于传统零售行业。在仓库里面,这位CEO秘密地把零售终端搭建好,但是乔布斯没有通过,需要重新设计。今天苹果的零售店成为全球每平方米销售额最高的零售店。苹果零售的游戏规则不是按传统的零售概念来,而是如何让用户体验产品。在我们看来,它改变的不仅是零售类场景,而是用科技颠覆游戏规划。

当京东融到第一笔钱时,当当正如日中天。在当时的电商环境下,京东是不折不扣的后来者。当所有人都认为互联网是轻模式、轻资产时,京东决定把融资的钱用于自建物流。而恰恰是这样冒天下之大不韪的物流投入,才奠定了今天京东可持续发展的竞争力。回顾当时,京东并没有看当当网怎么做,其他电商怎么做,而是看到行业的终极,我们该怎么做。这才有了今天——物流成为公司持续成长的立足之本。

竞争求异与竞争趋优

其实这几个创新,很大程度上都不是模仿来的,不是跟随竞争对手怎么做,而是重新打破行业的边界,重新定义我们的未来。这里面代表了两种不同的竞争思维,竞争趋优还是竞争求异。当竞争求异的时候我们反而做的更好,追求竞争趋优则会走向同质化。这代表了两种不同的竞争思维模式,我们如何思考竞争,决定了我们如何竞争。

当我们追求竞争趋优的时候,我们的关注点是竞争对手,是我们的竞争对手怎么做,我们怎么做。这只能使我们和竞争对手靠得最近,但是无法超越,也使得我们慢慢失去了对消费者的关注,把超越竞争对手变成我们竞争的目的,带来的结果是竞争的趋同化。竞争最好的标准不是靠近对手,而是我们认为什么是适合客户的,什么能够创造新的行业。

今天对京东来说,这种思维改变尤其重要。真正超越竞争对手的方法不是做得一样,而是做得不同。在创新层面,要跳到更高层面思考问题,如何去创新,而不是模仿。

竞争求异才能走到创新,竞争趋优会走到模仿。

与其更好,不如不同。

这两个层面的思维逻辑决定了我们如何定义竞争的问题,而这种竞争的思维在当下这个时代变得尤其重要。为什么?因为零售的本身面临一个新的时代变革。我们经常讲这是一个最好的时代,也是一个最糟糕的时代。最好的时代是一切皆可能,永远不变的是变化本身。而最糟糕的是当你延续过去的商业模式,你会变得最糟糕。在变化的时代,过去的商业模式都会面临挑战。

这意味着我们首先要思考一个核心问题:今天零售处在什么时代,我们思考什么样的创新?如果把零售和汽车行业做类比,我个人认为今天的零售行业相当于过去的汽车行业一样。过去汽车业100年没有发生变化,今天电动汽车、无人驾驶重新定义汽车行业,不仅仅把汽车变成了一个电脑加四个轮子,更重要的是让整个汽车的系统、生态体系发生改变,这种改变的结果,会形成新的行业标准,而新的行业标准形成之后会出现新的创新。

零售业在最近的10年、15年也面临同样的问题。今天我们讲人工智能和所有的技术,其实在根本上都在改变我们的零售基础设施。

当然很多人会讲,零售的本质是不变的,成本、效率、体验,这没有问题。这个行业的本质不会变化,但是什么会发生变化?创造行业本质的价值方式和获取价值的方式在发生变化。这个变化有两个驱动因素:消费变化和技术变化。

消费代表几个方面,第一,消费者需求的多变化、多场景,第二,代表消费者的参与感,第三个是消费者个性化的需求。这使得未来的零售必须走到“千人千面”。为什么所有行业都在谈“精”这个概念,精准医疗、精准健康、精准农业。“精”意味着需求的颗粒度变得非常小,这要求我们从工业化时代的规模经济走向单元经济。技术的变化,代有所有场景的数据化,结果形成数据的网络协同,最终走到智能。

零售行业在未来的10到15年里,基础设施将发生变化。这意味着整个行业要重新定义。也就是说,我们在思考创新的时候,不应该仅仅延续过去零售的游戏规则,而是要通过创新改变行业的边界,重新定义我们的未来。

这种变化,代表了价值创造方式由过去链条式变成组合式,通过高效的智能化手段把价值链的不同环节进行有机组合。而这种组合不仅赋能京东的零售场景,还能赋能其他零售场景,使得京东更加开放。

未来京东的创新不仅是思考零售创新,更是创造未来的零售设施。

 

深挖确定性与开拓可能性

对初创企业来说可以在白纸上画美好的图画。对京东这样的企业来说,过去十几年沉淀了非常不错的基础设施和竞争优势。一方面我们要深耕零售,另一方面要创造新的基础零售设施。深耕和探索并行,对企业的挑战非常大。在动荡的时代,动荡本身不可怕,可怕的是延续过去的逻辑。过去的逻辑在于为我们创造现金流和利润,服务我们的既有客户,同时我们又要定义新的行业和新的场景,改变现有的行业,这是非常重要的矛盾。

对于京东这样的企业而言,如何深挖确定性,同时开拓可能性?

确定性代表什么?确定的商业模式,确定的业务需求,确定的竞争手段,确定的运营模式。开拓代表的是:当零售发生大变革时,当技术发生大变革时,提供了重新定义行业的可能性。对企业来说这代表了“海军与海盗”的矛盾。深挖确定性代表系统性、规范性模式,深耕已知的市场,这是海军的模式;海盗的模式则代表灵活性、和对风险的承担。

今天我们面临的挑战是:如何既有海军又有海盗?相信在座的各位属于海盗。海军和海盗,一方面强调业绩,另一方面强调新机会;一方面强调系统,一方面强调变化;一方面强调结构,一方面强调混乱;一方面拥抱风险,另一方面降低风险。公司文化层面如何处理海盗和海军关系、如何给在座海盗们一个空间去拥抱风险,这是一个重要的课题。

未来当零售发生变革的时候,我们如何像Google X一样,找到下一个激动人心的机会?Google X定义的方式方法是三个圈:第一个是至少影响十亿人,没有影响十亿人的机会不要谈;第二,有一个技术突破;第三,全新的方法。在这三个圈下,Google X的项目一出来,就能改变一个行业。比如要解决WiFi和系统问题,不是去修基站,而是利用热气球,比如利用隐形眼镜片传递健康等数据和信息。为什么这三个圈交叉是创新呢,它改变的不是流程,而是重新定义边界。我和Google X的主任聊天时问风险是不是很大,他说恰恰更低。

人的思维、行业的边界被打破,往往是我们重新定义未来的机会,而不是依赖过去定义未来。今天我们所处的零售阶段,当零售被重新定义的时候,我们更应该站在未来看现在,对行业未来判断。思维逻辑不应该是站在现在定义未来零售,这是我对海盗们的建议。

有道无术、术尚可求,有术无道,止于术。创新是一个术,术和道的关系在哪,当对未来战略看非常清楚的时候,术可求。没有道,术只是术。创新不应该仅局限于实用主义,更重要的是源于热爱、好奇和改变世界的勇气。前面讲的几个例子,手机、京东做物流,都有重新定义行业的勇气,也代表了对行业深刻的洞见和远见。

真正定义未来的方式是创造未来。

所以什么是京东下一个Bing thing?

今年京东年会时提到一个非常重要的概念:京东过去一切归零。京东成就过去12年,是因为京东的决策——京东做物流,物流成为了京东的Big thing。那么什么能够定义京东的下一个未来?这是对我们自己的挑战,也是对京东的挑战。

最后我想和大家分享一个视频《疯狂的人》。大家可能非常熟悉这个视频,它是早期苹果创业时的一个广告。希望在座有那么几个疯狂的人,创造下一个京东Big thing。

   

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