便利店“暗战”双品牌：标准店做壁垒，“副牌”打市场

本文原作者为张思遥，转自公众号第三只眼看零售（ID：retailobservation），由品牌实验室推荐阅读。

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如果能将日式 便利店 标准化的开店与中式松散型加盟便利店的扩张速度相结合，那么便利店经营者便不需要在两种模式之中艰难抉择。一些区域便利店品牌正在将其作为试水方向，中式便利店也随之衍生出另类的生存法则。

《第三只眼看零售》了解到，探索这套“组合拳”的便利店企业早已出现。例如南昌乐豆家开出副牌马刻便利，门店数已达到50多家；西安每一天也在2017年9月时上线副牌帮便利，主打松散型加盟；浙江十足便利店做直营，而旗下另一品牌之上便利店用来做松散加盟。此外，包括内蒙古安达便利、物美便利店等企业，也在近期酝酿双品牌运作。

所谓“组合”，就是指便利店品牌一方面将开店规格、成本更高，基本采用直营模式的门店体系作为“主品牌”，从中探索出具备竞争壁垒的商品结构、供应链能力等运营模式；另一方面，这些便利店品牌会在主品牌之外，开设一条“副牌”线，通常采用加盟模式，在其主城区以外区域快速扩张，最终使二者形成战略联动。

一些持正面观点的便利店高管认为，双品牌运作能够有效分担开设日式标准化便利店遇到的资金压力、摊薄供应链运营成本。但更重要的是，考虑到当下不少便利店企业展开区域扩张，开设副牌相当于以一种成本更低的模式提前占据门店点位，在主牌拓店相对较慢的背景下，快速抢占市场，从而狙击对手。

但也有观点认为，便利店企业开设副牌，实际上从侧面反映出重资产型便利店预亏压力较大，短期内不适应本土消费习惯等问题。尤其是在一些二三线市场，企业需要在数年时间内承担培养消费习惯的教育成本。为此，他们才选择“退而求其次”，开设松散型加盟便利店。

可以看出，虽然市场评价褒贬兼有，但双品牌运作已成为趋势之一。这不仅影响到本土便利店企业的发展势头及运营模式，也在一定程度上“侵蚀”着快消品B2B平台、夫妻老婆店等跨业态选手的生意。

战略上狙击竟对 策略上成本共担

就零售业整体来看，双品牌运作并不少见，此前多出现于大型连锁商超。 例如华润万家既有大卖场，也有blt、ole等精品业态，但各业态在供应链上重合不多，包括卖场选址策略、业态布局、商品差异化等方面都有不同逻辑。然而随着便利店企业试水该模式，其诉求便与传统商超有所区别，变成了一种适应本土化需求，兼顾性价比的运营策略。

参考主流企业动向来看，当下试水便利店主、副牌运作的企业主要有三种类型。其一是借助便利店基础发力快消品B2B平台的本土品牌，核心在于商品流通链路；其二是希望以主品牌打造竞争壁垒，多布局于省会城市，再通过副牌拓展市场，在成本、区域等方面进行下沉；其三是一些便利店企业完成整合并购后，采用双品牌战略发展，从而降低运营风险，扩大影响边界。

西安每一天便是典型为B2B平台发展副牌的本土便利店企业。《第三只眼看零售》了解到，它在2017年9月间正式上线副牌帮便利。其中帮便利主要以B2B模式为主，但面对供应商，不收取通道费用，面向小店主，也无意赚取商品差价。据其相关负责人表示，当时仅有物流费用、后期加盟费以及货款账期等盈利点。

每一天为帮便利规划出两个阶段的发展路径。 第一阶段，打出“帮便利”品牌，为夫妻老婆店提供一站式采购、全温层配送、前期开店筹备、运营指导、上线增值服务、供应链金融等支持。

“但我们不会与小店签署强制性合约，要求其享受支持一段时间后，必须加盟帮便利。”每一天相关业务负责人宋红说。到了第二阶段，每一天则希望接入其体系的夫妻老婆店能够自主加盟帮便利。

对于这一现象，当时已有零售高管认为，这是因为一些立足二三线城市的紧密型加盟便利店，面对拓店难度加大、便利店区域竞争加剧等困境，不得不作出的选择。但该说法得到每一天相关负责人否认。

然而，随着便利店业态受到资本关注么，经历过2018年的剧烈动荡后，部分区域便利店反而大方承认，开拓副牌确实是为了完成主牌现阶段难以做到的事情。南昌乐豆家创始人杨翔告诉《第三只眼看零售》，副牌马刻便利属于主牌乐豆家的战略纵深。

这首先体现在区域纵深上，乐豆家主要布局南昌、上饶及周边重点城市中的CBD、写字楼等点位，马刻便利则以南昌周边区县中的社区点位为拓展重点，因而拓店速度较快，上线不到一年已开出50多家门店；其次，供应链纵深也是马刻便利的一个卖点，由于便利店业态商品结构相对大卖场来说较为简单，因而马刻便利得以和乐豆家共享供应链，区别仅在于减少鲜食、中高端商品等方面。

同时，这也是乐豆家布局品牌纵深的体现。马克便利定位偏向中低端门店，对门店的选址、运营、管理等精细化要求相对较低。这意味着，它可以借此收编周边区县的夫妻老婆店，在前期减少标准化便利店运营体系与夫妻老婆店粗放式经营的摩擦，后期则有可能成为乐豆家体系中的独立盈利点，使其品牌结构趋向立体化，提升抗风险能力。

更为重要的是，在便利店企业频繁出现跨区域扩张的背景下，乐豆家此举实际上是在提前占据优势点位。但对比乐豆家主牌门店来说，马克便利的开店成本更低，运营难度相对较低，加上一些加盟主属于带店加盟，因而是一种性价比更高的布点方式。

相比较上述两种主、副牌操作者的惯有诉求，近年来一些完成品牌并购的便利店品牌也在布局多品牌。《第三只眼看零售》了解到，原本被物美接手的部分邻家便利店目前正在改造，未来被改造的邻家便利店门店会被装入“邻鲜”旗下，但正式对外品牌或是“多点便利店”。

据媒体报道，作为物美旗下的一员，邻鲜在供应链上依靠物美的供应系统，并非新建供应链。这一方面意味着它与物美便利店共享资源、形成协同战略。另一方面也需要邻鲜团队在商品结构上进行平衡，从而作出与物美便利店存在差异化竞争力的多点便利店。

共享资源之下 作出差异化成挑战

虽然便利店品牌开设主、副牌的具体诉求存在差异，但从大方向上来看，他们大多是通过主牌塑造企业特有的竞争壁垒，借助副牌以性价比较高的模式占领市场，二者资源共享，风险共担。但这就使得如何做出差异化成为便利店副牌的当下挑战。

通常来说，这种挑战大体会出现在三个阶段。 其中拓展品牌初期是第一阶段，挑战主要是如何塑造一个全新品牌，小到VI形象、店面布局，大到商品定位以及运营模式等方面都需要企业慎重考虑。乐豆家旗下便利店马刻便利负责人朱雪军告诉《第三只眼看零售》，马刻便利立项初期，除了VI形象、店招与乐豆家不一样，其他基本全部相同，后来才逐步调整到位。

“我们首先在定位上将马刻便利定义为策应乐豆家体系，互相配合，做好江西市场。”朱雪军表示。策应主要体现在差异化布局上，例如乐豆家门店属于重资产型便利店，开店成本在50万元以上，而马刻便利包含所有费用大概在25万元左右。其成本差异主要是由门店面积，设备硬件、装修标准、商品结构、所处商圈等属性区别。

同时，针对加盟者给出的盈利逻辑也是乐豆家与马刻便利的核心差异点。对于乐豆家来说，其门店的单店日均销售及毛利率便是主要测算指标，但马刻便利则更趋多样化。“比如说有的人是带店加盟，自持底商物业，如何按照市场价格租赁的话收益一般，但开设马刻便利的收益就能够让业主满意。”朱雪军举例称。

到了正式运营阶段，如何在共享供应链基础上做出差异化品牌布局，就成了便利店企业开设副牌的第二种挑战。

以每一天为例，其副牌帮便利的商品结构与每一天基本相同，均是包括包含水饮、酒、休闲食品、方便食品、牛奶、粮油调味、日用百货、礼盒、进口商品、生鲜冻品等多个品类。因此帮便利将差异点放在商品流通环节。

这使得帮便利与每一天加盟店的区别在于，开店成本较低，运营管理相对松散。例如每一天便利店必须遵循总部要求采购商品，帮便利加盟主则可以在平台提供的品类中自主选择。

据每一天相关负责人透露，供应商接入每一天平台后，可采用两种供货模式。其一，是由每一天统一采购、统一配送，也就是B2B业务中的自营模式；其二是由供应商供货、送货，每一天仅提供信息平台，类似于撮合模式。值得注意的是，针对上游供应商，每一天表示不收取任何通道费用，货款依照银行结款周期返还。面对下游小店，他们不会赚取供货差价，包括前期开店、运营指导等支持同样免费输出。

“我们不会与小店签署强制性合约，要求其享受支持一段时间后，必须加盟帮便利。就像新品试用一样，小店主用的好，后期就会产生加盟意向。”每一天相关业务负责人宋红说。但在第二阶段，每一天希望接入其体系的夫妻老婆店能够自主加盟帮便利。一位熟悉每一天的区域便利店品牌负责人告诉《第三只眼看零售》，每一天为帮便利搭建的地推团队是其一大助力。

当主、副牌的运营逻辑逐渐发展成型，第三阶段的挑战随之而来，即如何避免左右手互搏，从消耗存量转化为寻求增量。 一位便利店高管表示，当下市场上尚未出现主、副牌发展到位的便利店企业，但该问题不容忽视，它会成为企业走向另一阶段的重要关口。

另类法则或成主流 本土便利店是退是进？

随着本土便利店品牌试水主、副牌运作的企业越来越多，该模式或将成为主流。在当下竞争激烈的红海中，便利店品牌要想杀出重围，借助资本力量“熬”死对手是一种方式；类似于每一天、乐豆家、十足便利这样，采用双品牌战略扩张，或许也是另一条可行之道。

但上述操作模式对于便利店企业来说，究竟是进是退，目前来看未有定论。

从“进”的角度来说，一些区域性便利店品牌也有开发副牌的想法，大多数针对县市级区域输出加盟。这一方面解决了重资产投入与产出差异较大等问题，另一方面也避免因为降低运营标准对主品牌带来损害。即便是日资便利店，实际上也有相似操作，意图兼顾开店品质与拓店速度。

但从另一个角度来看，这未尝不是重资产投入便利店遇到增长困局的体现。尤其是在二三线市场，生活节奏相对较慢，且消费者尚未养成在便利店满足即时性需求的消费习惯。便利店品牌如果不在上海、北京、广州等重点城市与竞争对手短兵相接，就需要在区域下沉时，承担培养消费者的教育成本。

举例来说，有多位便利店高管曾表示，拓店困难、人才短缺是困扰他们的主要问题。 但要想做好标准化便利店，企业通常无法妥协。为此，有零售高管认为开设副牌实际还上是本土便利店的一次后退，即承认模式缺陷，不得不另辟赛道。

“要判断具体结果，就要看该便利店的主牌是否持续稳定增长，如果企业大力投入副牌，实际上就是战略转型，而非双品牌运作。”一位便利店高管分析称。但如果双线同步发展，类似于华润旗下OLE’、BLT、华润万家灯多 品牌发展 的战略布局就有可能在便利店企业中上演。

《第三只眼看零售》认为，零售业看似千丝万缕，实则牵一发而动全身，本土便利店在特有法则下发展的此后十年，才是决定便利店格局的正式战场。【完】

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