体育场馆商业模式革命，互联网时代平台战略有什么意义？

纪胖说：

封闭走向衰落，开放通往繁荣，这是亘古不变的真理，这一真理同样适用于 体育产业 。作为体育产业重要一环，体育场建造和运营同样需要跟上互联网时代的步伐，德勤提出的体育场平台战略颇具现实意义。

早在公元前15世纪左右，古希腊就有了体育场的原始建筑。狭长的马蹄形建筑可能是世界上最古老的体育场，在底比斯、埃皮扎夫罗斯和奥林匹亚都曾出现过。

1896年雅典第1届近代奥运会会场是在一个古代体育场的基础上改建的。英国为1908年第4届奥运会建造的体育场是第1个现代风格的体育场。1959年，美国建成了世界上第1个分层看台的无柱体育场，即洛杉矶道哲体育场。

尽管时代在变，但大多数体育场在基本设计、功能和体验方面并没有发生太多变化，比赛仍是唯一焦点。

体育场新模式崛起：技术和商业的平台

随着消费技术的变革，一个新的体育场模式正在出现，“体育场区”的概念正在重塑体育场周边商业业态。

在新模式中， 体育场不再只是一个 场馆 这么简单，而是变成了技术和商业平台。 这种转变颠覆了关于体育场体验的传统观念，需要体育场运营方、球队也随之转变思维方式，不仅要考虑座位、视线等要素，更要考虑互动体验，而后者其实才是核心。

德勤发布的研报认为，将现代体育场重新设想为一个技术和商业平台对体育产业而言影响深远。体育场馆与球迷之间的互联比以往任何时候都紧密，这种互联可以作为打造新交易、增加新业务、打开新收入来源的基础。

在技术层面 ，应用平台思维意味着在设计体育场的基础设施时，要允许合作伙伴通过体育场系统生成的数据创建新的应用程序。

在商业层面， 采取平台思维意味着要思考如何通过体育场新的体验来创造价值，不管是直接通过球队还是通过第三方。

德勤认为，作为平台，体育场的基础设施、资源和活动可以分为三层：技术基础设施层、赋能技术层和体验层，这三层一道能为用户打造新体验。

与传统体育场相比，现代体育场中遍布大量物理硬件、网络设备和操作软件，包括无线接入点和分布式天线系统、联网硬件/Beacon技术、互联浸入式显示硬件、场馆企业资源规划系统、数据消化、处理、输出和可视化系统、零售点设备和其他商业引擎基础设施等。最为重要的是系统融合解决方案将场馆技术与周边环境进行融合，包括广播系统、附近零售/餐饮、城市交通系统。这是德勤所说的三层中的技术基础设施层，它的安装和维护需要体育场所有者进行大笔投资。

强大的技术 是现代体育场为球迷提供丰富体验的技术保证，但更大的价值创造潜力却来自于将体育场馆开放，让其他合作伙伴在体育场的技术和体育基础设施之上进行符合自己需求的开发，即所谓的赋能技术层。如，开发应用程序接口（API）、身份管理工具、音频和视频内容、社交倾听/分析解决方案等。

球迷体验层是体育场平台的顶层，包括球迷在赛前、赛中和赛后使用的各种设备、进行的各种活动和商业交易等。体验层的构成包括：球队和球场移动设备应用程序、移动商业和支付解决方案、移动票务、球迷忠诚度和奖励机制、与社交媒体融合等。而体验层的构成内容是由体育场、球队、第三方以及相关合作伙伴所提供的。

作为平台，体育场的巨大潜力在于向开发人员、赞助商和用户开放体育场及其软硬件基础设施。开发人员、赞助商和用户开发的一系列第三方用户体验可以与体育场和球队提供的服务进行有益互补。

球队致力于提供最佳的比赛体验，但它不可能事事亲为。让开发人员接入到体育场基础设施能让球队从他们的创意中获益。

第三方体验的例子包括：

通过 虚拟现实 再造体育场，扩展球迷观赛体验；通过增强现实将球员和比赛数据可视化；打造“比赛中的比赛”系统，球迷可以就比赛中的活动用虚拟货币竞猜或用体育场提供的技术进行其他微型交易；球场内容民主化，让球迷有权决定体育场馆中显示的内容，如播放的音乐和视频等；搭建临时的社交网络，基于球迷在比赛中分享的体验，强化球迷在体育场的临时联系；部署高级分析工具，通过数据可视化将赛中数据融入到球迷体验之中。

体育场馆运营商需要转变运营思路和组织行为方式，只有将上述技术充分融入到体育场平台中，才能在日益激烈的球迷争夺战中胜出，将球迷从家中吸引到体育场来。

体育场平台战略

互联网时代最大的优势是大幅降低了生产成本和分销成本，平台在各个行业的战略价值愈发凸显，体育产业也不例外。

《平台战略：正在席卷全球的商业模式革命》一书将平台战略精髓归结为：在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”，它连接两个以上的群体，打碎了既有的产业链，生态圈拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，实现多主体共赢，达成平台企业的愿景。

平台的商业价值用比尔·盖茨的话说，只有当用户使用它的价值超过公司打造它的价值时，一个平台才有商业价值。

将体育场转化成平台，意味着体育场要向第三方开放，包括开发人员、赞助商和广告商，也意味着体育场的商业模式将发生深刻变革。

平台商业模式与单独售卖体育场体验的商业模式完全不同。在平台商业模式中，体育场的所有者不仅是体育场的运营商，也是平台的架构师和管理者。虽然，这种转变存在风险，但也蕴藏巨大机遇，能为球迷和合作伙伴创造新的价值链。

构架体育场平台主要包括三个方面的内容：生态系统开发、商业/价值驱动因素、规则治理。

在体育场平台商业模式中，技术生态系统是核心，即硬件、软件和工具的集合，能让人们访问体育场核心基础设施和系统，并在此基础上进行开发。体育场可以通过创建工具，如API、软件开发工具，并向开发人员提供支持等，来促进新体验的开发。

区分平台和单独产品的主要经济要素就是网络效应。在平台环境中，用户越多，用户获得的益处也越多。最典型的案例就是Facebook，用户规模越大，平台的价值也就越大，这种益处通常被称为用户网络效应。

同时，用户规模越大，开发人员就越愿意为平台开发应用程序，广告商也越愿意在平台上打广告。反过来，一个平台的应用程序越多，这个平台对用户的吸引力越大，最典型的案例就是苹果应用商店。

当然，平台向第三方开发人员开放存在风险，因为这意味着要向其他实体开放核心基础设施和信息，一定程度上会削弱体育场对球迷互动的控制力。因此，作为平台架构者，体育场运营商有责任制定数据和系统的使用规则，不仅需要制定针对开发人员的规则，而且还需要制定针对体育场中交易管理和利益分成的规则。此外，体育场运营商还必须界定滥用基础设施的行为以及相应处理措施。

那么，平台战略对体育场特别是新建体育场意味着什么呢？

一般来说，新体育场设计建造初就要考虑打造想要的球迷体验所需的技术基础设施。

现有的体育场可以在技术升级时融入平台设计。即使现有的体育场不能重新翻修，球队也可以利用平台理念，将新技术融入进去，以适应球迷不断变化的需求。

拥抱和鼓励合作伙伴开发体育场。鉴于网络效应，一个平台的价值与用户数和开发人员数成正比。体育场、球队和联盟已有的初步用户基数，而开发人员还比较稀缺，因此当务之急是想方设法吸引开发人员基于体育场这一平台开发新应用程序。

制定平台运行规则。建设一个成功的商业平台最重要的就是从一开始就制定好相关规则。

创建一个数据变现策略。球迷设备与场馆运营和商业系统之间的互动，是一个尚待开发的数据富矿。有些数据可以提高场馆运营效率，有些数据可以用来分析球迷喜好，从战略层面充分挖掘平台生成数据的潜力。

此外，随着体育场开发和建造成本的上涨，体育场活动已不再局限于球队比赛，还会被用于举办其他活动，如演唱会、展览会、会议等，因此体育场的基础设施应具有弹性，以适应举办各种活动之需。

美国圣何塞地震足球俱乐部的Avaya体育场就是先行者之一。Avaya体育场能容纳1.8万名观众，是美国职业足球大联盟中首个采用云技术的球场。Avaya体育场北区设置了北美最大的户外酒吧、占地两英亩的球迷区和双面记分牌。由于采用云技术，Avaya体育场能简便地增加新功能，不断提升球迷体验。

圣何塞地震足球俱乐部与Avaya实验室紧密合作，研究最先进的球迷互动方式，并用新一代技术提高球迷参与度。

此外，Avaya体育场还应用了社交媒体分析工具，捕捉球迷对球队、比赛、球场体验的情绪，并显示比赛相关内容。Avaya体育场还有自己的APP，APP能直播比赛日活动，能聊天，能进行互动排行，可以实时交流，并实现票务、停车和地图功能以及购买衍生商品等。

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