科技猎效法日系品牌三年：他发现本土便利店的“新大陆”
本文原作者为张思遥，转自公众号第三只眼看零售（ID：retailobservation），由品牌实验室推荐阅读。
作为 本土 便利店 品牌南昌乐豆家创始人，杨翔曾试图在三四线市场“复制”日式标准化便利店，如今已开出200多家门店。也曾对进攻“日式标准化鲜食”、“自有品牌”、“商圈核心点位”等便利店必争之地充满信心。虽然效果符合预期，他却将当下这一心态转变调侃为发现“新大陆”，其背后隐藏着本土便利店品牌从师夷长技到自我塑造的逻辑变化。
在5月13日由中国连锁经营协会主办的“2019中国便利店大会”上，中国连锁经营协会会长裴亮也表示，“便利店行业提出了走中国特色的便利店之路，反映出行业的一种自信。便利店已从简单的模仿、照搬到逐渐的再探索，适合自己发展的一条道路。”
这条路具体到乐豆家来看，便是杨翔口中的“新大陆”。他将罗森、7-Eleven等日资便利店品牌和美宜佳的经营标准及对标市场，分别划为两条标准线，并向下挖掘同类型品牌尚未大举进驻的市场空白点。也就是杨翔提出“乐豆家+马刻”的双品牌发展路线。
二者在新进城市中做到轻重搭配，以1:2或1:3比例组合开店，例如开出20间乐豆家门店，相应就会有50家左右的马刻便利开业。据杨翔透露，到2020年时，乐豆家会在省内区域开到800至1000家门店，而马刻便利将会达到2000家。
《第三只眼看零售》认为，正是由于杨翔从经营模式层面找到相对适合自己的发展路径，不再从模仿日资便利店的道路上疲于奔命，才能够腾出手来从底层安心打造便利店基本能力。
细化到具体经营来看，杨翔将目标瞄准开发中式鲜食，在承担引入日式鲜食所需的渠道管控和运营能力之外，有精力拓展自主开发中式鲜食所需的研发能力及工厂技术能力。
而在企业战略层面，逐步强化自我造血，也使得杨翔对于资本的态度更加明朗，即企业无敌，融资才会无敌。
若以统一模式集中开店 亏损核心在于成本结构
乐豆家便利店作为一家扎根于江西南昌的区域便利店品牌，是在经营标准上对标7-Eleven、全家等日资便利店，却选择人均收入5000元左右的三四线市场布局的拓荒者。它将鲜食占比做到33%，综合毛利34%，并在平均60平方米左右的门店中作出6500元左右的日均销售，可以说也是“空白市场”的获利者。
两年前，乐豆家就已实现总部、门店同步盈利。乐豆家联合创始人殷戈曾表示，其门店进驻的万达广场等商业综合体、成熟商圈的临街商铺等物业，几乎占到南昌主流商业体总数的70%，未来逐步向县市级市场延伸。
按照既有路径发展，乐豆家是一个自我造血的本土便利店范本，也是资本追逐的对象。2017-2018年间，曾有多家资本曾与杨翔对接。但杨翔的态度却十分暧昧，他不确定此时此景的乐豆家能否借资本力量走上快车道。尤其是在一些创业型便利店品牌因为上游资本方“爆雷”，导致企业资金链断裂乃至关门倒闭的情况下，乐豆家至今没有接受一家资本方抛出的橄榄枝。
“因为心虚啊，就像一个小孩子，在没有信心能够用这笔钱获得正向发展的情况下，你给他一万块钱他都不敢要。”杨翔笑言道，他开始向《第三只眼看零售》描述他所认知的便利店“旧世界”和“新大陆”。
在他看来，便利店企业过度热衷于模仿日资便利店，因而陷入一个思维定势，难道只有像全家的便利店才能吸引消费者吗？同时，以全家、罗森为代表的便利店模型，实际上也不适合大范围复制。从市场格局来看，能够消费三明治、关东煮、5块钱一根纯肉肠的客群在一个城市里实际上只有20%左右。而类似于广东区域除去广州、深圳之外、江浙沪地区除去上海、南京等一二线城市之外的市场，还占据着80%以上份额。
这从全家、7-Eleven的扩张路径也能看出，围绕一二线城市的核心区域布点才是它们实现盈利的生存之道。而以同水平高标准化模式展开大规模扩张的“试水者”。大多难以得偿所愿。
就像一些便利店高管在交流时认为，便利蜂实际上做的比较好，要团队有团队，要资本有资本，但目前在长三角地区也只能做到4000-5000元左右，在北京区域也就是7000-8000元左右，依旧处于亏损状态。个中原因实际上与成本结构有关，大多数时候只靠运营能力是难以左右的，最终还要看市场。就好像你不能在沙漠里种稻谷。
尤其是近年来美宜佳大举扩店，让不少便利店从业者从认知的“旧世界”中幡然醒悟，帮助小店主实现利润增长，服务于小店主，进而对接消费者再获得盈利，也可以干得很好。
“美宜佳对标二三线市场消费群体，包括商品组合、加盟模型搭建、市场推广都是围绕着这个赛道去做，所以在它眼里是没有竞争对手的。”一位便利店高管向《第三只眼看零售》分析称。
看清楚这一“新大陆”之后，杨翔在偶然中读到的一句话即能够解读出乐豆家的后续战略，即久利之事勿为，众争之地勿往。
“大家都想成为消费体验最佳的便利店品牌，盈利能力最强的企业，但这个世界上除了法拉利、凯迪拉克，本田、丰田也活得很好，所以商业是多元的，我们要做的就是全家、美宜佳们布局之外的新大陆。”杨翔解释道。
他在全家、7-Eleven等日资便利店经营及客群标准之外，定位对标准化便利店有需求，但城市整体消费人群尚未达到上海、北京等消费水平的省会城市，以及周边城市中为数不多的核心商圈。在这里开出的本土标准化便利店乐豆家是以总部为主导、参与投资的强管控型门店。
同时，杨翔也注意到本土便利店龙头美宜佳发展的二三线市场。他再度以此为标准向下对标，寻找二三线市场中的非核心商圈以及县级市场，采用S2B2C的资源型加盟模式。即加盟主作为小B，带店投资，由总部提供品牌授权及供应链支持的马刻便利。
两条路径分别对应着不同的商业模式，前者是由总部强管控，使加盟者的门店主导权会相对弱化，以此保证经营水平，在服务好消费者的前提下从门店端赚取收益；后者则是允许加盟商占据绝对话语权，总部相对弱化，放弃直接触达消费者，以服务好加盟主为目的来提高单店销售，在扩大覆盖点位、摊薄整体运营成本的同时，从供应链层面获得利润。
这就是当下的乐豆家+马刻组合开店模式，渠道下沉是两者核心命题，即在同一城市中依据消费者分布进行渠道切分工作，下设两个团队，并将供应链合并。据杨翔测算，这是当下最适合自己的发展路径。
事实上，马刻便利也在上线5个月时间内迅速开出100家门店，并使原本日销约在2000元左右的加盟店提升至4000元-5000元。
乐豆家做加法 马刻做减法
虽然杨翔将乐豆家定位为全家等日资便利店再向下一层的市场定位，但在江西市场来看，乐豆家实际上已经建立起一套以鲜食为主要能力，延伸出整套门店运营、商品研发等后台能力的便利店体系。它目前有200家门店，覆盖南昌、九江、上饶地区的CBD区域，单店日均销售7000元左右，其中鲜食销售占比33%，综合毛利率已达33%。
据杨翔及其团队测算，在江西区域中进行细分，依然会有海量的市场空间，但乐豆家面临的问题是和外资品牌，Today等本土便利店竞争，那么不管怎么做，只要成本结构不合适，亏损的概率都会随着门店扩张而同比提高。
为此他们决定在乐豆家这一为消费者提供商品服务的体系之外，再开辟一条定位提供非商品服务的门店类型，即马刻便利。以此加大便利店密度，覆盖更多人口，摊薄供应链成本并提升效率。
从定位上来看，乐豆家是重C端门店，由总部进行强管控。据殷戈表示，“人、货、场”是对其管理加盟店的概述，分别是指人力资源、统一采购、门店选址与商品陈列。只有将这三个模块掌握在总部手里，才能掌控加盟店，保障门店品质。为此，乐豆家对所有门店实施“资金统管”，即乐豆家将所有门店的营业款收回总部，按月对加盟商结算。
但马刻便利重在渠道建设能力，由于小B店主带店投资加盟，因此掌握绝对话语权，总部在此背景下想要去触达消费者实际上是一个伪命题。为此，总部要做的是把控运营成本、投入成本，在日均销售约为3000元-4000元左右的情况下让马刻便利加盟店赚钱。
“这涉及物料、人员、售卖等多个层面，不是简单降低投入这么简单，你不去调整，就需要从后台拿钱养店，显然是不合理的。”杨翔举例称。
为了达到摊薄供应链成本的目的，马刻便利与乐豆家的商品具有80%重合度，但前者是逐步减法，而后者陆续做加法。
比如在确定商品结构时，杨翔将其分为三个大类，分别是PB商品（鲜食）、常规商品和服务型商品。他们会以采购为主导，由门店提供建议，将库存商品数扩展到2000-4000个SKU，但店面SKU依然保持在2000个左右。这是一个根据单品管理、商圈需求等参考标准收紧的过程，目的是建立整个团队的选品运营能力，随后再以台账和单品管理逻辑逐步扩大。
其中服务型商品是指快递代收、一卡通充值、摇摇车等。他们认为这是马刻便利未来核心的流量吸收工具。“你不可能永远为了吃而进店，但你会为了彩印、带孩子坐摇摇车进店，这可能一天就能带来10个客流，转化率非常高。”殷戈补充道。
区别在于，马刻便利不会卖关东煮，因为这时候的竞争对手是小吃店，周边人群对关东煮的认知远没有达到CBD人群的需求。即便一天卖出100串，算上24小时加热的设备成本，可能在赚不到钱的情况下客流也引不到。但马刻便利会卖辣条等看上去不太健康的食品，因为据运营团队观察，周边消费者更喜欢能够刺激他们生活感官的商品，这些商品可能不健康、没有营养，但在保证食品安全的前提下上架后确实能带动销售。
“我们要尊重传统并重新审视传统。”杨翔表示，乐豆家在商品研发方面投入了非常多精力，进行当地本土化鲜食研发。就拿南昌拌粉来说，他们投入了半年研发周期，从选择原料、米粉煮制、保鲜工艺、冷藏供应链、销售等多个环节层层试错，购买了700多公斤的粉去测试，最终将拌粉单品做到日均PSD卖出100份，要知道上海全家一个品类的日均销售才是70份，可以说效果突破预期。
由此也能看出，乐豆家最重要的“加法”在于开发中式本土化鲜食。杨翔认为本土化会代替关东煮等等鲜食，比如南昌拌粉、成都冷锅串串、陕西肉夹馍一个单品在当地就可能干出日式鲜食全部品类的销售。但会对渠道管控、研发能力，工厂的技术能力以及运营能力提出更高要求。
“以前做日式鲜食实际上是偷懒，因为那已经有一整套成熟供应链，供应商承担了工厂的研发能力和技术能力，便利店只需要承担渠道管控和运营能力。但自主开发就需要全部负责。”杨翔表示。最大的考验是在生产后端，例如在开发新品时要保证足够简单、足够可复制，还要保证常换常新的汰换率。
按照乐豆家计划，它们每年推进20%左右的鲜食替换工作，前提是保证工厂配合、研发部门够强悍，并根据研发生产，同时提升渠道管控力，做到大部分门店执行总部意志，比如说要求蒸36分钟的包子，不能蒸到35份就出锅。
资本“填坑”不可取 企业数字化需要体量做基础
“以前不知道要不要拿，表面上看是由于一系列资本爆雷等案例，吓怕了急于融资的便利店经营者。但实际上还是因为心虚。在没搞清楚怎么拿钱，拿来干什么之前，对资本的态度就显得相当暧昧。但现在我们敢拿了，因为乐豆家想清楚了自己的发展路线及核心竞争力，拿了资本来加速拓店，强化供应链，对我们是有好处的。”杨翔告诉《第三只眼看零售》。
在杨翔看来，企业无敌，融资才能无敌，依靠资本来填亏损的坑实际上并不可取。“很多看似很美好的企业，却承担着单店亏损的重压，这是对其融资能力的消耗，还有可能把企业推入无限的深渊。钱这个事情，不是让你去亏的，更不是让你补血的，而是让你去踩油门的。”一位本土便利店创始人坦言。
实际上，一些资本方也在改变其投资逻辑。有观点认为，此前都是做局，大资本对小资本做局，诱使他们投资便利店品牌，把这个业态搞热，比如说近期投资都是管理千亿资金的大资本。大型连锁便利店品牌对创业型品牌做局，在它们试水之后伺机而动。
从投资对象来看，资本仍然重点关注便利店业态，但开始从投资创业型品牌过渡到入手区域龙头型企业。其获利逻辑也从低位入手、以小搏大逐渐转化为稳定持有，多方整合。例如邻几便利店于4月2日宣布完成3000万美元的B轮融资，本轮融资由今日资本领投，老股东源码资本加码跟投。
这也代表了资本投资便利店的关注点从新概念、新模式聚焦到经营数据、团队是否可靠、产品研发供应等实操层面。
“现在就需要我们回到塑造本土特色模式上来，而不是过于学习日本便利店服务标准，商品结构，这些都不可以完全照搬到中国。我们只能学习他的流量逻辑和思维逻辑，从让门的效率更高。但类似于鲜食占比多少、选址在哪里，商品结构都是不一定的，这才至关重要。”杨翔表示。
他认为只有在自我造血的前提下扩大规模，才是谈及未来多方位拓展的基础。就如同当下不少便利店企业关注的数字化改造，应该与体量紧密相关，即只有门店数达到一定规模，才有可供分析应用的数据基础。
“轻重、高低搭配的策略目的，就是要寻求门店扩张。因为便利店企业一定要扩张，越快越好。但需要单店有效益。因为你补贴一家门店，一个月一两万块钱不觉得有什么；你补贴100家，一个月一两百万，一千家一个月一两千万，你补贴几十家店没有问题，你可能有钱，一年有几亿都没有问题，但长期这样不行。”杨翔解释称。
为此，马刻便利将利用乐豆家的供应链端能力，快速复制抢占市场，目标是10年进入10个区域并做到3000家店，其中2020年计划在全省范围内开出2000家马刻便利门店，800-1000家乐豆家门店。“乐豆家希望单店店铺有效益，自己可以生存。所以我们的资金是用来扩张和供应链端能力打造，做好这个基础再去谈数字化等其他话题。”他向《第三只眼看零售》总结说。【完】
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